远卓人力资源管理及人力资源战略研讨共28页课件

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1、机密人力资源管理及人力资源战略研讨人力资源管理及人力资源战略研讨2019-03-15低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2019sinaqq:2821481792002-03-152“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2019年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目

2、过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2002-03-153目录目录人力资源战略人力资源战略人力资源管理程序人力资源管理程序建设良好的工作环境建设良好的工作环境4人才战略

3、应围绕业务战略而制定人才战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分综合性人才战略的组成部分行业性质行业性质经营战略经营战略领导风格领导风格关键的政策抉择关键的政策抉择人力资源管理人力资源管理程序设计程序设计所需的人才所需的人才成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员发展招聘报酬激励业绩与奖励组织结构及岗位设计5人才结构是企业发展长期动力人才结构是企业发展长期动力正确的做法正确的做法侏罗纪的问题侏罗纪的问题没有形成结构化的人才队伍，现有的人员扩张是“量”，在结构和技能、配置、整合方面没有关注缺乏各个业务领域的顶级人才“员工职业发展”缺乏，导致大量

4、 员工处于“温水”状态项目管理能力薄弱软件开发高手、开发管理人才薄弱在每个业务领域，都存在金三角（技能、数量、时间）的人才结构顶级人才是业务发展推动力评估、培养及发展业务骨干慎重挑选进入的初级人员，关注 发展潜力招募人才类型及来源有非常强的倾向性及定位人力资源不仅对现有的业务支持不足，如果不进行有针对性的、有规划的调整人力资源不仅对现有的业务支持不足，如果不进行有针对性的、有规划的调整及发展，对公司长远的发展会产生非常大的制约及发展，对公司长远的发展会产生非常大的制约6关键政策抉择是建立良好工作环境，有效吸引与保留员工的关键政策抉择是建立良好工作环境，有效吸引与保留员工的基础基础？人才类型人才

5、类型招聘招聘考核考核培训培训目标目标评估评估奖励奖励管理者管理者精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系年度评估，季度、月度回顾，根据个人业绩和能力进行硬性的排名高水平薪酬，无现金或股票奖励，加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力HP之道，70%的时间在员工沟通与管理侏罗纪应该关注那些人力资源政策？它们是什么样的？如何实施？7 并在人力资源管理程序中有效的体现和执行相关政策并在人力资源管理程序中有

6、效的体现和执行相关政策不同层次技能人员的合理配置，建立人才梯队职业化专家路线给有潜力的人多种工作机会岗位轮换高水平的报酬激励良好的工作环境报酬中浮动与固定比例创造性的岗位根据工作的职责和发展设计岗位岗位设计包括流程和项目角色建立人才梯队一直在寻找人才了解公司需要什么样的人才花最大力气去寻求人才推销公司招聘工作由高领导合理的岗位设置合理的岗位设置将个人和公司目标结合对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现将业绩和奖励紧密地联系在一起将业绩和奖励紧密地联系在一起报酬激励报酬激励业绩与奖励业绩与奖励人员发展人员发展组织结构组织结构及岗位设及岗位设计计招聘招聘寻找优秀的人才寻找优秀的人才

7、建立人才梯队建立人才梯队吸引并保留优秀人才吸引并保留优秀人才8目录目录人力资源战略人力资源战略人力资源管理程序人力资源管理程序建设良好的工作环境建设良好的工作环境9 从战略的高度看招聘从战略的高度看招聘在没有比招聘谁更重要的决定了在没有比招聘谁更重要的决定了50%50%的成功取决于人员本身的素质的成功取决于人员本身的素质出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。我们只录用最聪明的人。我们只录用最聪明的人。成

8、功企业的经验：招聘工作被认为是极其重要的，并被严格的执行成功企业的经验：招聘工作被认为是极其重要的，并被严格的执行10 招聘的政策性问题招聘的政策性问题招聘人员的定位？不同级别人员的比例？招聘人员的定位？不同级别人员的比例？招聘途径定位？招聘途径定位？11 在招聘中控制质量在招聘中控制质量设计清晰的面试流程，增加面试程序设计清晰的面试流程，增加面试程序 例如：某个通信公司的面试流程：例如：某个通信公司的面试流程：进入进入 素质面试素质面试 技术笔试技术笔试 一试一试 二试二试 综合面试综合面试 人力资源部审批人力资源部审批 体检体检 新员工培训新员工培训 一票否决制一票否决制指定并管理面试人指

9、定并管理面试人资料及信息管理资料及信息管理高层经理参与面试高层经理参与面试12 人才类型人才类型招聘什么样的人招聘什么样的人微软的彩色卡片：它们根据微软公司以下的“成功六要素”出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。雅虎的杰出员工特性：人际关系技能影响力范围即能够收紧，又能放开热爱生活优秀的市场人员：战胜与客户打电话的恐惧优秀的护士：能够让病人觉得不疼优秀的旅店房间服务员：会躺在床上，看一看天花板上的电扇转动是否会有灰尘落下来 讨论2观察明星员工观察明星员工13 人才类型人才类型招聘什么样的人招聘什么样的人某通信公司的研发人员的素质模型结构某通信公司

10、的研发人员的素质模型结构成就导向主动性完成任务工作业绩结果思维能力学习能力团队合作坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质14 绩效管理绩效管理管理者的责任管理者的责任计划计划激励激励辅导辅导绩效管理绩效管理制定季度考核指标、目标制定季度考核指标、目标由主管与员工填写由主管与员工填写季度季度KPIKPI计划表计划表定期沟通，提供解决问题定期沟通，提供解决问题的指导和帮助的指导和帮助根据实际情况调整目标根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，对作出的工作进行总结，评价评价制定下一个季度的目标制定下一个季度的目标提出改进计划提出改进计划计算提成、奖金计算提成、奖金提出晋升、个人发展、提出晋升、个人发

11、展、工资调整建议工资调整建议评价评价操作原则二级考核，明确管理层级操作原则二级考核，明确管理层级考核周期：季度、年度考核周期：季度、年度评价结果用比例控制，硬性排名评价结果用比例控制，硬性排名主管必须与员工定期沟通，制定主管必须与员工定期沟通，制定计划与目标计划与目标考核申诉考核申诉操作原则操作原则15表现尚可者表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量中坚力量保留在原来岗位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者失败者立即淘汰业绩不佳者业绩不

12、佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量中坚力量找出原因提供支持，在新岗位上发挥作用业绩不佳者业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他岗位管理素质与个人品德管理素质与个人品德低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比类都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%认真对待、评估每个员工认真对待、评估每个员工16考核指标制定是关键考核指标制定是关键考核指标考核指标=KPIKPI指标指标+阶段性工作任务目标阶段性工作任务目标原则原则SMARTS

13、MART围绕工作围绕工作规范化规范化以工作为核心，不关注人格评价关注技能的提升与建设3-5个关键的可衡量的行为的有业绩关联的有时间的关注长期与短期关注管理规范17建立报酬框架，明确不同人员的报酬框架与原则建立报酬框架，明确不同人员的报酬框架与原则奖金/提成基基本本工工资资设计报酬框架根据职位序列，建立薪酬结构，不同结构中固定和浮动的比例基本工资年度根据考核结果调整对于高层以外的员工，可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，上升或下降奖金/提成与公司利润联系销售人员采用费用+提成的点数承包模式/综合奖金模式？如何操作？技术人员采用综合奖金模式（半年或者年度奖金）？高层采用年终奖金+长期奖金（3年

14、绩效联系）？职位发展机会学习与培训成果示意，供讨论成果示意，供讨论职位发展18关于绩效与薪酬的正确理念关于绩效与薪酬的正确理念绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励绩效管理是目标完成工具，不是单纯为考核员工绩效管理是目标完成工具，不是单纯为考核员工绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标绩效管理目标不是全部都能够绝对量化绩效管理目标不是全部都能够绝对量化定性的指标管理更是关键定性的指标管理更是关键过程与结果同样重要过程与结果同样重要绩效管理要操作公平（过程公平与结果公平）绩效管理要操作公平（过程公平与结果公平）20192019年，财富年，财富500500强的公

15、司，员工对报酬的满意度达强的公司，员工对报酬的满意度达80%80%一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬，但不一定是最一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬，但不一定是最 高的报酬水平高的报酬水平薪酬不能够提供业绩的奇迹，只是保健因素薪酬不能够提供业绩的奇迹，只是保健因素薪酬要关注相对公平（对外、对内）薪酬要关注相对公平（对外、对内）19建立职业发展通道，鼓励专家与职业化建立职业发展通道，鼓励专家与职业化领导者管理者监督者有经验者初做者资深专家高级专家专家5级4级3级2级1级20培训是实践的工作，必须有足够的耐心与细心培训是实践的工作，必须有足够的耐心与细心摩托罗拉公司将销售收入的摩托罗拉公司将销

16、售收入的3%3%花在员工培训上花在员工培训上不同层级的人建立不同的培训菜单不同层级的人建立不同的培训菜单即使只有即使只有2 2个人，也应该开堂课个人，也应该开堂课关注知识、技能、管理提升，也关注态度与素质培养关注知识、技能、管理提升，也关注态度与素质培养建立培训档案与培训卡，鼓励内部讲师建立培训档案与培训卡，鼓励内部讲师研讨、学习小组也是培训（技术专题、管理书籍研讨、学习小组也是培训（技术专题、管理书籍/专题）专题）网上学习网上学习21目录目录人力资源战略人力资源战略人力资源管理程序人力资源管理程序建设良好的工作环境建设良好的工作环境22什么是良好的工作环境什么是良好的工作环境50%40 30

17、 20 10 0 10 20 30 40 50%成就认可工作内容责任进步公司政策和行政管理监管与主管的关系工作环境薪酬与同事的关系个人生活与下属的关系地位安全感23良好工作环境的三个建议良好工作环境的三个建议认真对待每一个员工认真对待每一个员工建立沟通机制，定期沟通，信息公布机制（特别是公司的经营与业建立沟通机制，定期沟通，信息公布机制（特别是公司的经营与业绩，个人的奖惩）绩，个人的奖惩）奖惩分明，将功劳多多归于一线员工奖惩分明，将功劳多多归于一线员工24 另外两个建议另外两个建议制度不能因为为了约束少数人而是大多数人感到不满和沮丧制度不能因为为了约束少数人而是大多数人感到不满和沮丧一个人因为

18、名声而选择了公司，却因为管理者而离开一个人因为名声而选择了公司，却因为管理者而离开推荐书籍：追求卓越、打破一切常规推荐书籍：追求卓越、打破一切常规25规范、有效的人力资源管理核心，解决方案从四个方面着手规范、有效的人力资源管理核心，解决方案从四个方面着手薪酬薪酬人力资源政策人力资源政策建议建议绩效考核绩效考核诊断诊断/改善对象改善对象改善内容改善内容/成果成果职位序列薪点表薪酬管理制度薪酬调整建议及指导人才结构建议招聘与培训建议（招聘流程梳理）不同类型人员报酬框架原则绩效管理的原则激励体系激励体系与经营计划联系的绩效管理流程员工绩效考核流程绩效指标分解讨论会议绩效考核表格高层报酬框架及计算方法技术人员奖金计算方法销售人员奖金计算方法行政后勤奖金计算方法26需要讨论的三个问题需要讨论的三个问题人才结构人才结构我们找什么样的人与渠道定位我们找什么样的人与渠道定位在建立良好的工作环境的思考与建议在建立良好的工作环境的思考与建议27