SWOT分析含义及分析方法

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1、SWOT分析含义及分析方法SWOT 分别代表：strength （优势）、weakness （劣势）、opportunity（机会）、threat （威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调 整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness）, 机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结 合。因此，清楚的确定公司的资源优势

2、和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制 定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT 分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对 SO、 ST、 WO、 WT 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与 策略。具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公 司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务 时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外 一个企业更具有竞争优势。竞

3、争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实 力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存， 吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力， 丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融 资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关

4、系，对 市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B. 竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的 条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失C. 公司面临的潜在机会(0)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机 会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势 的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁

5、垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会D. 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公 司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个

6、价值链的 每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂， 销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那 么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否 具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为 一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说， 企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势， 竞争对手开始逐

7、渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其 它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优 势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续 时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就 越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司 创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

8、（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、 机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自 己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初 提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness

9、）、机会（Opportunity）、 威胁（Threat）0从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW,主要用来分析 内部条件；第二部分为OT,主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自 己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找 出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是 可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并 将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相 互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结

10、论通常带有一定的决策性，有 利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是 最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力 因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影 响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是 公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不 仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。二、构造S

11、WOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此 过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先 排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计 划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑 过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境 因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOT 的缺陷从战略管理教学的角度看，

12、许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局， 人们对 SWOT 分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多 战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪 些问题和缺陷?SWOT 分析最早由 Learned 等人于 1965 年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企 业内部分析而言，从最初简单的检核表(checklist)，到特异能耐(distinctivecompetence)、 价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了 PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象

13、进一步细化， 这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。SWOT的隐含假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分， 即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内 部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分 类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了 SWOT 缺陷 的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环 境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部， 机会和威胁也可能出现在企业内部。

14、 Penrose 指出，企业的发展机会往往存在于企业内 部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企 业内外难以分割， Chamberlain 认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中 的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不 能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是 公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有 技术，才可能获得超额收益o Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受 企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在定的环境

15、中才能彰显其价值，内外整合 的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在 SWOT 分析中泛泛和割裂地列举企业内 部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标 准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件， 因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能蹶不振，这种情况 可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与 劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利 害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。 企业的外部变化导致企业优

16、势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。 换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。利害区分的假定 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的 测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采 用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而， 对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预 先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表 明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多

17、地是采用 历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价 步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。静态分析的假定SWOT 分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会 的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO 战略：依靠内部优势，利用外部机会； ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点； WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所 不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际 发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以

18、把握机会、对抗威胁，企 业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如， SO 战略包括的两种战略规划过程，即 以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程（五力分析f产业定位f价值活 动f驱动因子）和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程（识别资源和能力f 评价资源和能力f利用资源和能力f填补资源差距），在企业外部环境稳定时期，对企 业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业 的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说， SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多oSWOT分析隐含 着对人理性能力的自

19、信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的 过程。综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有 其不能综合把握信息的劣势，对运用 SWOT 者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年 的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。SWOT 的构成要素近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究， 以资源基础观点为主要代表;对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。 这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对SWOT分析的区分要素进行分析。 作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义

20、，通常是 和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比 竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问 题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企 业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相 当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如Peteraf指出的能带给 企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难 以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以 模仿和替代的。资源基础观点是由外部导向

21、的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从 生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞 争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了 我们对优势的理解。基于优势的机会 SWOT 分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长 的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了 进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会； 在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点 的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不

22、同资源和能力的企业更 是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以 获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里 常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和 能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国AB公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口 味一致性上的能力。曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核 心能力往往表现为核心刚性。 Barton 认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中 过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某 些项目或某

23、些项目的些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光 一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入 经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由 对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企 业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术 变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competencedestroying)、颠 覆性(disruptive )和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力 摧毁

24、型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企 业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优 化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优 势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。以上论述是资源基础观点之下的 SWOT 分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再 停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我 们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。 认知对 SWOT 分析的影响SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWO

25、T分析常常 产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认 知有关。 Stevenson 研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组 织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及 工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的 高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低 层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多 的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例 如，情景分析、自我保护和维持现

26、状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事 前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层 的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表 明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的 优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。Glynn对组织核心能力的非人格化(Impersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群 体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例

27、如Selznick以一个优秀的造艇厂 为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业 务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉， 管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应 其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势) 的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战 略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划 过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生

28、的影响。优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势 往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目 标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力 (strategiccapability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、 一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略 能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了 SWOT 的内外和利害区分 假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具 有动态含义。当然，

29、企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据 其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假 定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思 考和探索。SWOT 分析法优势(St reng ths)、劣势(Weaknesses)、机会(Qppor tun it ies)、威胁(Threats) SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮 助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、

30、机会与威胁。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例。在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下:优势： 市场营销的资深阅历。 一种创新的产品或服务。 营业场所。 质量工序与品质程序。 其他能对产品与服务产生增值效应的方面。劣势： 缺乏市场营销经验。 产品或服务同质化。 营业场所。 劣质产品或服务。在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：机会： 日益新兴的市场，如互联网。 兼并、合资、战略联盟。 进入细分市场获取更多盈利。 新兴的国际市场。 竞争对手退出的市场。威胁： 竞争对手进入本地市场。价格战。 竞争对手研发出

31、创性的产品或服务。 竞争对手拥有更好的分销渠道。 政府对你的产品或服务开始征税。必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性，因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论o TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可 以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。成功应用SWOT分析法的简单规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。. 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i 保持SWOT分析法的简洁

32、化，避免复杂化与过度分析。 SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis 和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相 关的表格当中去，很容易操作。最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以 免费查看。你需要一种更高级的SWOT分析法吗？在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合 可以运用 SWOT

33、分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。SWOT分析法案例分析下面是SWOT分析法的案例简述：案例: 沃尔玛（Wal-Mart） SWOT分析优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势一虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面 的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等 特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。案例2：星巴克SWOT分析优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。案例3：耐克SWOT分析优势一耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的 一句话便是“商场如战场” （Business is war without bullets）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品） 机会产品的不断研发。 威胁受困于国际贸易。