绩效考评的常用方法

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1、四、传统的绩效考评方法一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。2.量表法的类型及运用评级量表法这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目 的表现作出评价和计分，常用5 点量表。见表41 和 42。表4 1：评级量表法示例1考核 内容考核 项目说明评定基本 能力知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业 务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能够充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工 作任务，不需要上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2判断力是否能够充分理解上级意图，正确把握现状，随机应 变，

2、恰当处理A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能 否进行一般联络、说明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使用双方诚服 接受冋意或达成协议的能力A B C D E10 8 6 4 2工作态度纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，比如是否有迟到、早 退等行为A B C D E10 8 6 4 2协作性在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助 上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2积极性对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工 作，主动进行改进，向困难挑战A B C D E10

3、 8 6 4 2评定标准：A非常优秀，理想状态；B优秀，满足要求；C基本满足要求；D略有不足；E不能够满足要求。分数换算：A65分以上； B48-64 分； C33-47 分；D17-32 分；E16 分。考评 等级考核者签字等级择一法使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表43。例如工作成绩”的等级内涵为：A工作成绩非常出色，从未出现过任何差错;B工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错；C工作成绩没有达到标准，略有差错；D工作成绩较差，差错比较多；E工作成绩特别差，经常出错。再比如“工作态度”，相应的等级内涵为A工作热情极高，责任心极强；B工作热情比较高，责任性比较强；

4、C责任心还可以，但很难说认真负责;D有时表现出不负责任；E缺乏工作热情，凡事不负责任。表42：评级量表法示例2考核项目第一次考核第二次考核第三次考核事实依据知识技能30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E理解力30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E判断力30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E表达力30

5、 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E纪律性30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E协作性30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E积极性30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E30 24 18 12 6 A B C D E各次考核得分评语档次划分评语A （

6、极优）：200分以上；B （优）：180199 分；C （良）：126179 分；D （中）：84125 分；E （差）：4283 分；最终 得分（一次+二次+三次）/3最终 档次A B C D E表43：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“V”考核内容ABCDE108642工作成绩工作态度评语最终得分最终档次普罗夫斯特法这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考 核者只需要掌握被考核者的事实即可”。具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表 44），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。第二步，在相应的空格中打“V”假如某项与被考核者的情况不符，

7、就空过去，这并不会 影响考核的结果。第三步，对照“计分表”（见表 45）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表 46）换算评价等级。评价等级共分10等，即A, B+， B， C+, C， C-， D， D-， E， E-。评价等级的决定如下：例 如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根 据表46的等级坐标，可以找到“-10（-5）”对应的评价等级为E, E就是被考核者的考评 等级。表 44：普罗夫斯特对照评价表示例栏 号 记栏 号 记1次考核2次考核3次考核1次考核2次考核3次考核kJ惰 念kJ巴巴巴kJ口项 选kJ漠正 端 官 五kJ到

8、 迟 常 经kJ鲁 粗 语 言 无kJ大 自朗 明 分 度 态 声kJkJ忘 健表45：普罗夫斯特评价法计分示例分数对应事实分数对应事实-2怠慢1有协调性-1/2动作迟钝2对于自己的工作十分熟练1敏捷而主动1非常值得信赖-1年纪大了而负荷不了工作-1一般不值得信赖-1/2身体有缺陷而影响工作1/2一般值得信赖-1漠不关心，索然无味-1经常迟到-1饶舌1声音态度十分明确-1健忘-1不必要的动作多，浪费时间表46：普罗夫斯特评价法计等级换算表示例合计分数及对应等级核定+ 项目 数量合计分数及对应等级E-ED-DC-CC+BB+AW-12-11- (-7)-6- (-3)-2- (-1)00W-12

9、-11- (-6)-5- (-3)-2-011-23W-11-10- (-6)-5- (-2)-1-122-34W-11-10- (-5)-4- (-1)0-233-45W-10-9- (-4)-3- (-1)0-243-45-78W-9-8- (-4)-3-01-354-56-78-10W-9-8- (-3)-2-01-364-56-89-1112W-8-7- (-3)-2- (-1)2-475-67-910-1112-14W-8-7- (-2)-1- (-2)3-586-78-910-1213-1415W-7-6- (-1)0-23-596-78-1011-1213-1516三17W-6-

10、5- (-1)0-34-6107-89-1011-1314-1516-17三18 行为锚定评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS)行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美 国学者史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立 一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法(BARS)的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等 绩效的叙述加以等级性量化

11、，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。 行为锚定等级评价法通常要求按照以下5 个步骤来进行。第一步：进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行 描述。第二步：初步建立绩效评价要素。将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 第三步：对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们 归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 第四步：对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指 标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。第五步：建立最终的工作绩效

12、评价体系。 行为锚定评价法示例表47：行为锚定评价量表设计示例一一巡逻警官的巡逻前准备考核锚定事件等级分值总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必 要设备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一点 时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公 文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录 下来。一级1r10分总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必 要设备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一点 时间检查上一班巡逻人员的活动情况。二级8分提前开始工作，带齐工作所需要的必要装备， 穿戴整齐。三级7分按时参加点名，带齐工作所需要的必要装备， 穿戴整齐。四级6分点名时还没有穿戴整齐，没有带齐工作所必须 的装

13、备。五级4分点名时迟到，不检查装备或车辆是够存在损坏 或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工 作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必 要的工作装备。六级2分在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检 查装备或车辆，也没有带齐工作所需要的装备。七级1分行为锚定评价法的优缺点优点：评价指标之间的独立性更高，评价尺度更加明确；具有良好的反馈功能。缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件 进行考核。行为观察量表法（Behavior Observation Scale）含义与示例 行为观

14、察量表法是指在考核各个个体的项目时给出一系列的有效行为，评价者通过指出员 工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。如表48。表 48：管理人员绩效评估 BOS 示例克服改革中阻力的能力 向下属说明改革的细节从不12345总是 解释改革的必要性从不12345总是 与员工讨论改革会对他们产生什么样的影响从不12345总是 倾听员工所关心的问题从不12345总是 从推进改革的过程中寻求下属的帮助从不12345总是 如果需要，指定下次会议的日期以便对员工所关心的问题作出答复从不12345总是总分：评定等级:不足尚可良好优秀杰出6T011T5 16-20 21-25 26-30优缺点优点：它基于系统的工

15、作分析，科学性较强；关键行为和等级标准一目了然；它允许员 工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；由于特定的目标是与重要行为的一 定数值得分相对应的，所以很有利于信息反馈以改进员工的工作绩效。缺点：适用X围较窄一一只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同评价者对“从 不总是”的理解有差异，导致考评的稳定性下降；要以工作分析为基础，每一职位的评价 都要单独进行开发，开发成本较高。图尺度评价法（Graphic Rating Scale） 图尺度评价法又叫做图解式考评法，是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法之一。它是以表 格的形式列举出了一些绩效构成要素（如工作质量、生产效率、勤勉性、

16、独立性等）。此外，还 需列举出跨越 X 围很宽的工作绩效等级：优（在所有各方面的绩效都十分突出）、良好（工作 绩效的大多数方面明显超出职位的要求）、中（绩效水平达到了工作标准）、差（在绩效的某一 方面有缺陷）、劣（工作绩效水平无法让人接受）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下 属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分 值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度评价法是因素评分法的倒推，即先选择评 价要素，然后确定出不同等级评价标准和分数的图表，然后由直接上级根据图表对员工进行评 价。该方法首先挑选出对组织成功有利的一些特征，并对其进行界定或分级

17、。其次，评价者一 次只考虑一位员工，然后对照图评价尺度，从中圈出与被评价者所具有的特性程度最为相符的 分数。如表49 所示。表49：图尺度评价法示例员工XX：职位：部门：员工到职时间：最后次考评时间：正式考评时间：考评理由：口年度例行评价口晋升 口业绩不佳口工资 口试用期结束口其他一般性工作绩效考评要素考评尺度考评事实和依据/评语质量：所完成的工作的精 确度、彻底性和可接受性0： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：生产率：在某一特定的时 间段中所产生的产品数量和 效率O： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：工作知识：实

18、践经验和技 术能力以及在工作中所运用 的信息O： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：勤勉性：员工上下班的准 时程度、遵守规定的工作、 休息、用餐时间的情况以及 总体的出勤率O： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：可信度：某一员工在完成 任务和听从指挥方面的可信 程度O： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：独立性：完成工作时不需 要监督或只需要很少监督的 程度O： 90 100V： 80 89G： 70 79I：6069U：059分数：(注：按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作业

19、绩分数，并将其填写在相应的用于填写 分数的方框内。如果业绩等级不合适，以N/ A字样标准来填写，最终的工作业绩结果通过将 所有的分教进行加总和平均而得出。评价等级说明：O :表现杰出(Qutstanding )。在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显的比其他人的 业绩优异得多。V :表现很好(Very good)。工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高 质量的并且在考核期间一贯如此。G :表现好(Good )。是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要 求。I :表现需要改进(Improvement needed )。在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U :

20、表现不令人满意( Unsatisfaction )。工作业绩水平总体来说无法让人接受，必须立即 加以改进，业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。N :不作评价(Not noted )。在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出 结论。图尺度评价法的优点是实用、开发成本小、制作周期短，适用于组织中大部分工作的绩效 考评。但也有其缺点，主要表现在以下几方面：不能够有效地指导行为，它只能显示出考评 的结果而无法提供解决问题的方法；不能够提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的 反馈；这种方法的准确性不高。由于评价量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能 得不出准确的评定。二、比

21、较法比较法是一种相对评价法，通过员工之间的相互比较而得出考核结果，它通常分为以下几 类。1直接排序法它主要是指根据员工贡献或其他比较指标的价值大小，从低到高或者从高到低地对员工进 行总体上的排序。2交替排序法也称定限排序法，其具体程序为首先从所要评价的员工中选出表现最好和表现最差的员工， 然后再从剩下的员工中选出表现最好和表现最差的员工，如此反复，直至将所有的员工排序完 成。3配对比较法 将所要评价的员工两两进行比较，最后按照每个员工净胜次数的多少来进行排序。4人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。表 410:人物比较法示例探A非常优秀；B比较优

22、秀；C基本相当；D比较差；E差的很多。5. 强制比例法 强制比例法就是根据正态分布的原理，即优秀员工与不合格员工的比例基本相同，大部分员工应该属于一般表现的员工，所以在绩效考核的过程中，可以强制规定优秀人员和不合格人 员的数量，如表 411。强制比例法可以有效地避免考核者的个人因素而造成误差，使得考核 结果更加符合普遍情况。表411：强制比例法示例1等级优秀良好合格基本合格不合格比例10%25%40%15%10%强制比例法是对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。比如，某个部门在年终考核中整体业绩在组织前列，就可以给他较多的优秀指标，如果某个部门在年终考核中整体业绩在组织的末端

23、，则可以加大其不 组织的前列，则如表 412。表412：强卡合格的比例。假如某个部门在周期考核中成绩在制比例法示例2等级优秀良好合格基本合格不合格比例15%35%30%15%5%6. 比较法的优缺点比较法的优点 简便易行； 成本较低。比较法的缺点 标准模糊，从而影响考评的准确性； 比较法并没有具体说明员工必须做到什么程度才能得到较好的得分，因而指导性较差， 也不利于员工的监督。三、描述法 描述法是指考核者用叙述性的文字来描述员工的工作业绩、工作能力、工作态度、优缺点 和需要加以改进的地方等，由此得出对员工的总体性评价。这种方法通常作为其他方法的辅助 方法来使用。1. 自我报告法自我报告法即评估

24、者与被评估者合而为一，员工个人对考核期内自己的工作质量、工作数 量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力等进行自我评定，写出自我评估报告的 一种方法。自我报告法不能仅仅是自己工作状况的简单描述，更重要的是要能列举关键事件予 以实证。2. 面谈评估法考核者通过与被考核的面谈，对被考核者能够通过面谈获得的信息予以文字描述的一种考 评方法，其主要内容包括被考核的礼仪、表达能力、心理素质、知识广度与深度等。3. 评价中心法管理评价中心20 世纪 50 年代由美国电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情 景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营

25、 管理特性的科学技术方法和规X化程序体系。管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟 测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的 行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。烽火猎聘公司介绍管理评价 中心法 也是目前一些知名猎头公司操作的参考依据。管理评价中心(management assessment center )是 -个2天3天的经历，在这个经历中，大约有 10 多位管理职位候选人执行现实管理任务(如发表演讲)，由一些谨慎的评价专家进行 观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。中心本身可能仅是一个

26、会议室。但是，中心通常 是一个特别的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。典型的评 价中心包括以下模拟练习：(1) 公文处理。在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、记录、信函以及其他材料， 这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求对每一材料采取适当行 动。例如，候选人必须写信和便条或会议议程。候选人的行动结束后由训练有素的评价者检查。(2) 无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。然后， 由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。(3) 管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或

27、更多的公司的成员解决一些实际问 题。参加者可能要就如何做广告，如何生产以及保持多少存货等问题做出决策。(4) 个人演说。通过让候选人就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。(5) 客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价 中心的一部分。(6) 面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当 前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。4.关键事件记录评价法(Critical Incident Method , CIM)关键事件法是由美国学者福莱诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的， 它是由

28、上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。 在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件 为测评提供依据。 包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结 果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特 别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描 述内容，包括：(1) 导致事件发生的原因和背景；(2) 员工的特别有效

29、或多余的行为；(3) 关键行为的后果；( 4 )员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。 关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英 文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个 事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION行动。他当时采取什么

30、行动。第四个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。4. 短文法领导者根据员工考核期内的各个方面的表现，运用短文的形式对员工的各方面的表现予以 评估的方法。四、360度考评法1 .背景这种方法是绩效管理领域的新方法，是最早被誉为“美国力量象征”的典X公司英特尔提 出来的。 20 世纪 90 年代，这种方法最早出现是为了考评经理人员的绩效，后来得到了扩充， 被广泛地应用于考评各个层次的员工。有调查显示，入选财富的1000家企业中(GE、宝 洁、惠普、摩托罗拉 IBM、福特等都采用了这种方法)，超过90%的企业已经将360度绩效反 馈系统的某些部分运用于职业发

31、展和绩效考核中。2. 360 度绩效考核的内涵360 度绩效考核又称全方位绩效考核或多源绩效考核法，既由被考核者的上级、下级、同 事、自己与相关客户，分别对被考核者进行考核与评价，从而扬长补短，避免上级单方面考核 的主观武断性，增强绩效考核的准确客观性，并激发相关人员的参与意识和团队合作精神，达 到绩效改进的目的。图 41：360 度绩效考核示意图3360 度绩效考核的优缺点优点 多体参与，信息全面； 相互评价，利于制衡； 多面信息，利于发展； 内外沟通，团队协作； 多面评价，客观公正。缺点 多人参与，主体不明，不利于“谁考核谁负责”原则的坚持； 信息过多，增加系统的复杂性； 匿名考核，有人会

32、公报私仇； 有可能会产生相互冲突的考核； 会导致员工注重人际关系的处理而忽视绩效管理的目标。4360 度绩效考核的实施实施环节 组建考评队伍； 对考评队伍成员进行指导和培训； 实施360 度反馈评价（注意加强对整个过程的管理和监督，设计标准化的考评程序） 统计评分数据并报告结果； 对考核对象进行如何接受别人反馈的培训； 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划。实施原则 建立明确的评估标准； 适量增加定性评估； 阐明实施的目的和方法； 培育信任与坦诚的文化。 主体选择的最近相关、有机结合与经济可行原则。5360 度绩效考核中容易出现的问题三三制现象：有效的1/3；无效的1/3；糟糕的1/3。没有

33、把考评的结果用于绩效的改善，充分发挥其诊断功能；忽视企业的自身特点，如行业状况、发展阶段、企业文化等；没有清晰地界定执行的细节及运用的目的；用360度考核取代所有的评价方法；指标通用；主体选择的误区：领导导向、全方位主体（所有人参与）无差别主体（所有主体采用相 同的量表和方法，具有相同的考核权重）。五、其他传统的绩效考评方法1工作标准法也称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较考核 员工绩效。2不良事故考评法在对员工进行绩效考评时，我们往往会发现某些例行的工作，即使被很好地完成，也不会 被列为重要的考评指标，而一旦这些例行工作出了差错，却会给整个组织带来巨大损失

34、。对以 这些常规性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，通常使用不良事故考评法，即通过预 先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。五、现代绩效考评方法一、MBO绩效考核法1目标管理（MBO）的概念管理学大师彼得德鲁克1954年提出目标管理的方法（Management By Object）。目标管理的含义：目标管理乃是一种程序或过程，它使得组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分 目标作为组织绩效考核及考核每个部门及个人绩效产出对组织贡献的标准。2目标管理的程序制定公司年度目标和实施方案。注重战略性、整

35、体性。组织总目标分解制定部门目标与实施方案。部门与部门沟通、部门经理与公司领导沟通。制定个人目标与实施方案。员工与员工沟通、员工与上级充分沟通。3. 目标检测SSMART原则（1）SStretch,即目标要具有延展性，每项目标需要使自己在能力X围内再多做一点。SSpecific，即每项目标要有特定性，应当是具体的，而不是笼统的。MMeasurable，即目标的可度量性，每项目标要尽可能用量化的标准来评定。AAchievable，即目标的可达性，所有目标虽比能力再多一点，但必须是可以达到的。RRelevant，即目标的相关性，每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。TTime Bound，即目

36、标的时限性，每项目标必须在规定的时间内完成。4. 目标管理实施中应当注意的问题让员工进行自我控制；管理者要充分授权；各项目标之间要注意协调； 管理者与员工之间的充分沟通。5目标管理的优缺点目标管理的优点 权利责任明确。 强调员工参与。 注重结果。 人本管理（自我实现人假设的运用）。目标管理的缺点 没有具体指出达到目标的行为，重结果而轻过程。 重眼前而轻长远。 没有为相互比较提供基础。 常常被管理层扭曲执行。二、平衡计分卡（BSCBalance Scored Card）1创造者20世纪90年代美国哈佛商学院的Robert S.Kaplan （罗伯特卡普兰）教授 和诺朗XX研 究所所长David

37、P.Norton （戴维XX）在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的 基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法一一平衡记分卡（BSC）。2内涵 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后 再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学 习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司 实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。它对绩效的价值判断认 为，好的绩效一定是整体性的，单方面做的好不能够说明问题，四个方面要取得绩效效果的整 体平衡。3内容财务：要在经

38、济绩效方面取得成功, 怎么做？学习与成长：为了实现远景，应当 怎样保持改革与发展的能力？客户：为了实现远景，我们 应该怎样对待顾客？远景与战略业务流程：为了顾客满意, 必须擅长什么业务程序？平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：（1）财务角度（Financial）：涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握企 业的短期盈利状况。财务指标尽管具有局限性但能显示已经采取的行动的容易计量的结果。平 衡记分卡保留了财务方面的指标，是为了显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结 果的改善做出贡献。(2) 顾客角度(Customers)：现代企业的竞争立足于

39、服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现 其价值取向，因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向，确定应为顾客和市场提供的价值， 并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。平衡计分卡要求从顾客的观点来确认与顾客 相关的目标与评价要素，因此市场占有率、顾客获得率以及顾客的满意度是衡量该层面绩效的 重要评价要素，它们反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小。(3) 内部角度(Internal Business Progress):内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意 程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。为了达到顾客的要求，企业在其内部的业 务流程、决策与行动上应有良好的表现，具备一定的市场竞争能

40、力，并最终通过向顾客提供相 应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求。平衡计分卡要求企业必须从它的整体经营 战略出发对其业务流程进行分析，找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值 的能力。(4) 学习与成长角度(Learning and Growth)：强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企 业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面 以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素，评价其目的在于反映企业是否具有能够继续改进 和创造未来价值的能力。由此可见，平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与 成长等三方面弥补传统

41、方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战 略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施 工具。4特征多维度绩效考核的相互权衡；战略导向作用的落实；动态的管理实施。5平衡的内容平衡了财务指标和非财务指标。目前企业考核的一般是财务指标，而对于非财务指标的 考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，或者是非财务 指标的考核比较片面，缺乏系统性和全面性。平衡记分卡从四个方面全面的考察企业，这四个 方面是学习和创新、内部业务流程、客户以及财务。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。 财务指标就是一种滞后的指标，它只能反

42、映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何的改 善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这 有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。平衡了企业的长期目标和短期目标。我们知道，平衡记分卡主要是一种战略管理的工具， 如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看 出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期 目标。也就是说平衡记分卡即关注了企业的长期发展，也关注了企业近期目标的完成。使企业 的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点，同时也使 企业

43、的年度计划和公司的长远的发展方向一致起来。6平衡计分卡的应用基于平衡记分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，将财务指标和顾客 满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标有机结合，综合反映企 业业绩的新型业绩评价系统。该指标体系应包括以下几个方面：企业财务业绩的评价财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。 一般来说，主要包括：收入增长指标；生产率增长指标；资产利用指标。BSC的财务指 标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。BSC的财务目标是实现股东价值最大化。 股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，我

44、们还可以设置新产品销售比例（新 产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通 过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指 标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资 额之比）反映股东收回投资的可能性。具体指标可根据公司具体要求设置。对企业和客户关系的评价客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如 果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户 服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企

45、业必须关注如何吸引 顾客，如何留住客户。为此，应设置客户关系评价指标。主要包括：市场份额。反映企业在 一定的销售市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。客户 保持率。指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例。这是客户保持市场占有率 的基础。客户满意程度。指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在 多大程度上满意，它是企业赢得客户，留住客户，提高市场份额的关键因素。对企业内部经营过程的评价 创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜 在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。这个过程可以通过明确

46、的目 标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的 比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。 经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡 量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为：时间指标：经营周转效率；质量 指标：产品合格率，返修率，废品率等；成本指标；效率指标：生产能力利用率，设备利 用率，设备完好率等。 售后服务质量指标。通常企业可通过产品保修期限，产品维修天数，产占退货等来衡量。对企业学习和成长的评价公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有持续不断地 开发新产品，为顾客提供更多价

47、值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利， 才能发展壮大，从而增加股东价值。创新和学习反映了公司和人员素质的提高，这是企业长期 稳定发展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。新工艺，新技术的运用要求对企业 的管理人员和职员进行不断的与之相关的培训学习，以适应企业的发展需要；建立有效的信息 系统，以便及时获取信息；设立良好的激励体制，以激发职工的积极性。具体指标有：虹满 意程度，员工流动率，员工知识水平，员工培训次数，参与培训的员工百分比，内部信息系统 沟通能力等。对企业长远发展能力的评价 企业的长远发展能力是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。 发展能力的形成主要依托于企业所创造的利润。同时对高科技等智力成本的引进和开发程度也 是企业长远发展潜力的重要因素。因此，把对企业长远发展潜力也作为业绩评价的指标显得非 常必要。为此，可设置资本积累率，智力资本比例，智力资本投资比例等。上述五个方面确立了战略业绩评价的基本框架，这五部分紧密联系，可以构成一个有机的 整体。利用平衡计分卡制定绩效考核体系需要根据企业不同情况相应设计，它实现了财务指标 与非财务指标，定量指标与定性指标相结合的企业经营效绩评价，从而有利于企业经营战略成 功的关键方面，全面科学地评价企业效绩。可以预见，平衡记分卡在大型企业集团的业绩考核 体系中将得到更广泛的应用。