管理资料-战略管理→企业战略管理制度与工作流程

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1、战略管理制度与工作流程战略管理部目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、 战略管理部战略职能工作流程1. 探讨管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营支配编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU询问诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管

2、理部的职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能 战略规划 SBU偏差分析 SBU核心竞争力管理 SBU并购整合监督 SBU询问诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）询问诊断（询问诊断师）并购整合（并购整合师）战略限制(战略限制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员） 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略限制员，询问诊断师，并购整合师，信息管理员 战略管理部的

3、内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会战略管理部内部会议制度.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参与，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档.3战略管理部成员依据工作须要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会 战略管理部的对外会议制度.1战略管理部负责的集团/SBU重大项

4、目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿支配。.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿支配。.4 战略管理部战略限制员参与SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度信息管理员SBU相关行业/项目探讨资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战

5、略管理部数据库 战略管理部信息收集和数据库的建立：.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和探讨中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 战略管理部信息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东看法书数据库.1 战略管理部全部人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必需首先

6、报战略管理部总经理，由总经理确定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必需经总经理核准以股东看法书名义沟通。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特别案例弥补流程批准 战略管理部案例编写和阅历共享：.1战略部全体成员均应刚好精确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。.3 特别的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。审批

7、财务部集团预算预算3.3 战略管理部预算与费用管理制度 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位 战略管理部员工发生的全部费用均依据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特别状况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 探讨管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关探讨的目的在于为集团战略投资供应决策支持，为集团/SBU战略规划供应支持和为SBU发展找寻机会1.2 探讨的范围包括：与SBU相关的项目或行业的探讨和即将转入战

8、略投资的项目或行业探讨1.3 探讨管理指导流程不足以支持决策输出报告提交/外委探讨执委会SBU战略部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审SBU投委会秘书处备案 服务于战略投资的机会推断性行业/项目探讨程序.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出.2 支配与审批：执委会指派和SBU提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书，支配不牵涉外委探讨的干脆报部门总经理批准，牵涉外委探讨的报部门总经理审核、执行总裁批准.3 组织实施：对简洁行业/项目的探讨/评估，接受探讨员个人单独担当的方式；对较大

9、行业/项目的探讨，接受项目组担当的方式，探讨员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部询问机构等，组成项目组实施探讨；作为项目经理的探讨员的主要职责是：进行项目支配，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告.4 报告与结果输出：由探讨员单独担当的简洁探讨，由探讨员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组担当的较重要的探讨，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。依据评估决策状况，一般有四个输出方向：（1）探讨已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，探讨资料移交SBU

10、（2）探讨证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，确定进入下阶段做进一步深化探讨（3）探讨证明项目具备投资价值，但不相宜纳入战略投资范畴，确定转交投委会秘书处接着探讨（4）探讨证明项目不具备投资价值，探讨中止，探讨资料部门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审输出SBU投资部备案 服务于战略投资的行业进入探讨程序.1 .2 支配与审批：对已完成机会推断性探讨的行业，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深化探讨的行业，由探讨员编制战略评估探讨支配书报部门总经理审批.3 组织实施：同1.3.1.

11、3；对已由投委会秘书处完成深化探讨的行业，由探讨员依据投委会秘书处的探讨资料作战略评估探讨，必要时作适当的独立调查.4 报告与结果输出：对已完成机会推断性探讨的行业，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入探讨的结果依据评估决策状况，有三个输出方向：（1）探讨已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）探讨证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，确定进入下阶段做进一步深化探讨（3）探讨证明项目不具备战略投资价值，探讨中止，探讨资料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略

12、部课题探讨支配书探讨员执行总裁总经理实施探讨员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完成深化探讨的行业，由探讨员依据评估结果编制评估报告报部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出确定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，探讨中止，评估报告存档 服务于战略投资的目标企业探讨程序.1 .2 支配与审批：执委会指派和SBU提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的探讨课题，由探讨员编制探讨支配书部门总经理批准.3 组织实施：对简洁项目的探讨/评估，接受探讨员个人单独担当的方

13、式；对较大项目的探讨/评估，接受项目组担当的方式，探讨员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部询问机构等，组成项目组实施探讨.4 报告与结果输出：由探讨员依据探讨/评估结果编制评估报告报部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出确定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，探讨中止，评估报告存档探讨员报告提交课题探讨支配书输出外部提出执委会非SBU战略部探讨员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业探讨.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集

14、团战略规划的探讨员提出，非SBU提出.2 支配与审批：由探讨员编制探讨支配书报部门总经理审核、执行总裁批准.3 组织实施：集团宏观环境探讨，由负责集团战略规划的探讨员作为项目经理，托付外部询问/特地机构探讨；集团非SBU所在行业探讨，主要由负责集团战略规划的探讨员作为项目经理，按探讨支配书由投资部组织落实非SBU探讨.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的探讨员组织的集团宏观环境探讨，由探讨员组织项目组人员共同编制报告，提交部门探讨评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU担当的行业探讨，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。探

15、讨结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业探讨，探讨报告供应集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪探讨程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题探讨支配书输出SBU战略部探讨员总经理实施报告评审SBU战略部备案.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略限制员提出.2 支配与审批：由战略限制员编制探讨支配书报部门总经理审批.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施探讨.4 报告与结果输出：由战略限制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。探讨结果的输出：（1）

16、探讨报告供应SBU，作为SBU战略规划的参考（2）探讨报告供应集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交探讨/战控员课题探讨支配书输出SBU战略部总经理实施探讨/战控员报告评审SBU战略部备案 服务于战略规划的集团/SBU实力分析程序.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的探讨员，负责跟踪对口SBU的战略限制员提出.2 支配与审批：由负责集团战略规划的探讨员/负责跟踪对口SBU的战略限制员编制探讨支配书报部门总经理审批.3 组织实施：集团实力分析由负责集团战略规划的探讨员作为项目经理睬同询问诊断师，必要时邀请外部询问专家参与，组成项目小组实施探讨；SBU实力分析由对

17、口战略限制员会同询问诊断师指导SBU实施.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的探讨员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略限制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。探讨结果的输出：（1）探讨报告供应集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）探讨报告供应SBU，作为SBU战略规划的参考1.4 各种类型探讨的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程战略规划、年度经营支配集团战略规划预案、年度经营支配预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东看法书SBU非S

18、BU评审看法投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨看法2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团将来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位探讨提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考

19、虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书方式下达战略管理部。2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行探讨。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参与。经过探讨，达成各方都能接受的一样看法，由战略管理部整理成书面文件刚好发至各SBU（股东看法书）、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送

20、财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的SBU战略规划、非SBU战略规划文本和下年度的SBU年度经营支配、非SBU年度经营支配。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营支配预案报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和支配。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3. SBU战略规划编制指导流程3.1 SBU战略规划编制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东看法书SBU

21、董事会战略限制员内外探讨探讨报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图 战略管理部通过战略限制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关探讨工作；每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的股东看法书。 SBU由董事长牵头，负责编制SBU战略规划草案，8月10日前提交给战略管理部。 在编制过程中，战略管理部的战略限制员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU战略规划论证与审批程序 SBU战略规划的论证、修订和形成文本

22、的程序见2.4、2.5 SBU在12月15日前向战略管理部提交的SBU战略规划文本和下年度SBU年度经营支配必需是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议看法与股东看法书看法不一样时，集团执委会应刚好召集特地会议与SBU董事会协商解决分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估 评估的依据主要有：（1）上年度SBU战略规划（2）SBU所在行业探讨报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SBU内部

23、分析报告（4）SBU偏差分析报告（5）SBU核心竞争力评价报告（6）SBU年度经营分析报告（7）SBU并购评估报告（8）整合效果评估报告 评估的内容包括：（1）战略目标偏差（2）主要战略的相宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价 SBU战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考3.4 SBU战略规划格式：见4. SBU年度经营支配编制指导流程年度经营支配SBU战略规划战略部审批执委会股东看法书SBU董事会批准执行4.1 战略管理部

24、和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各SBU年度经营支配和非SBU年度经营支配，其中SBU战略规划和SBU年度经营支配的实施监督由战略管理部负责，非SBU战略规划和非SBU年度经营支配由投资管理部负责。4.2战略管理部帮助SBU依据SBU战略规划，在每年11月底前完成SBU年度经营支配。4.3 SBU年度经营支配报战略管理部组织审核。审核通过后，战略管理部将批准的SBU年度经营支配用股东看法书的方式供应应SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度经营支配格式：见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制战略规划草案的

25、股东看法书战略管理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU战略规划草案的建议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制战略规划草案SBU战略管理部编制非SBU战略规划草案投资管理部非SBU战略管理部（必要时）8月10日前收集SBU战略规划草案战略管理部SBU收集非SBU战略规划草案战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部9月10日前编制集团战略规划草案战略管理部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日探讨、论证集团战略规划草案、SBU战略规划草案、非SBU战略规划草案，起

26、先编制SBU年度经营支配总裁办公会 或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过的SBU战略规划，审议SBU年度经营支配SBU战略管理部战略管理部财务部上报修订过的非SBU战略规划，审核SBU年度经营支配投资管理部非SBU、战略管理部12月20日前编制集团战略规划预案和集团年度经营支配战略管理部投资管理部财务部SBU、相关非SBU12月31日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营支配执委会战略管理部投资管理部签发集团战略规划和非SBU战略规划和非SBU年度经营支配，下发SBU战略规划和SBU年度经营支配的股东看法书执委会战略管理部、投资管理部、财务部5

27、. SBU偏差分析指导流程5.1 SBU经营偏差分析和订正程序 偏差分析指标体系的确立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营支配总裁办公会议确定/审定.1 战略管理部与SBU依据SBU战略规划和SBU年度经营支配共同确立SBU偏差分析指标体系中的每一项监测指标，SBU偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标重点是年度经营支配中的关键因素。.2 偏差分析指标应在每年11月底前在探讨战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。 偏差分析指标的收集程序确认SBU战略部战略限制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标.1

28、 战略管理部参与SBU定期实行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略限制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。.3集团财务部每月向战略管理部供应SBU财务指标分析结论。.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务状况做全面具体的专题报告。偏差分析和订正程序。偏差分析偏差订正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东看法书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评

29、审批准审批.1在集团和SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。.2未列入规划的或涉及重大战略变更的或在规划中没有明确目标的SBU的并购，包括：（1）对外参股设立新公司（包括二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500万元以内的，SBU上报，战略管理部审批；（2）500-1000万元的，SBU上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000万元以上的，SBU上报，战略管理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后15日内审批。战略部负责将SBU的并购议案审批结果以股东看法书方式通知SBU。.3 执委会（

30、或董事局）批准并购时应明的确施的牵头和参与部门。.4 经执委会批准的SBU的并购议案须经SBU董事会审议批准方可实施。战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部 并购实施管理程序.1 SBU是其相关并购案的执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可托付投资管理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发并购任务通知书.2在此状况下，战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调SBU派人参与并购项目组（并购项目组必需有法律顾问参与），并确定谈判组长,同时，战略管理部起先监控实施过程，组织探讨

31、重组过程和整合方案。.3 并购实施结束后，并购项目组向SBU董事会和战略管理部提交并购工作总结报告，之后项目进入整合重组程序。 并购效果的评估程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU.1战略管理部负责对并购效果进行评估，撰写并购效果评估报告，报执委会并送SBU。.2评估的主要内容是对项目前期调查的充分程度和精确程度的评价、对并购方案合理性的评价。7.2 整合管理指导流程整合方案制订和实施程序.1 SBU负责与其相关并购的整合工作。SBU的全部整合工作均应在并购结束时制定具体的整合方案,战略管理部询问诊断师可依据SBU的要求供应整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具看法。

32、以下状况下SBU应向战略管理部提交整合方案并由战略管理部组织审议：整合方案SBU战略部战略部询问诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU托付投资部/SBU独立实施但战略部署要求供应整合方案的的并购案审核看法股东看法书SBU董事会整合方案批准战略部（1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。（2）SBU托付投资管理部组织实施或SBU独立实施，但战略管理部以书面方式要求SBU提交整合方案的。.2 整合方案依据以下历史资料制定：（1）并购提案中的整合建议；（2）在并购过程中提出的整合草案。整合方案必需包含以下内容：（1）业务重组方案（2）激励方案目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差

33、较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入帮助整合过程战略部报告执委会探讨股东看法书SBU董事会订正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结报告战略部（3）组织和人事方案（4）整合后的财务模拟.3战略管理部组织相关人员探讨方案，提出看法，以股东看法书送至SBU。SBU应将经董事会批准的整合方案送战略管理部备案。 整合过程的监督程序.1战略管理部负责对SBU整合过程进行监督，确保整合顺当完成，监督的依据是SBU董事会批准的整合方案，监督的工具是SBU整合进展表。.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管理部向SBU提出建议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略管理部介入帮助整合，并向执委

34、会报告，执委会在5个工作日内探讨，并将建议用股东看法书通知SBU董事会，刚好订正偏差，对重大整合失误向战略部提交重大整合偏差总结报告。.3 当整合基本实现整合方案提出的目标时，战略管理部会同SBU认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部 整合效果评估程序.1 整合效果评估主要依据是整合方案，评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合后组织结构的稳定程度、员工的满足程度。.2整合结束后，SBU应向战略管理部提交整合效果评估报告。由战略管理部组织审议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部将对整

35、合效果作二次评估。.3 战略管理部将依照整合效果评估报告和重大整合偏差总结报告向人力资源部提出对SBU相关人员的奖惩建议。8. SBU非收购重大投资管理流程需论证项目1000万SBU项目投资支配书战略部项目投资支配书项目投资支配书评估报告审批看法执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东看法书批准项目支配书实施评估总结报告执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.1 重大投资是指不在SBU战略规划和SBU年度经营支配内的新的投资项目。此类投资项目1000万及以内的，项目投资支配书由主管执行总裁审批；1000万以上的投资项目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律看法书是

36、审批必备文件之一。8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以股东看法书送至SBU。如须要论证的，战略管理部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资可行性论证，评估投资方案的可行性，形成SBU非收购重大投资评估报告并提交执委会决策。决策看法由战略管理部用股东看法书发至SBU，由SBU董事会批准，项目投资支配书获得批准后，由SBU负责实施，战略管理部支持和监督实施过程。8.3 项目结束后，SBU上报项目投资总结报告，战略管理部负责对投资效果作出评估9. SBU询问诊断服务指导流程9.1 对SBU进行询问诊断的目的在于发觉问题和解决问题9.2 SBU询问诊断包括SBU管理诊断

37、服务和SBU管理改善支持两方面内容9.3 SBU询问诊断服务指导流程诊断申请诊断实施SBU战控员战略部询问诊断师诊断支配战控员SBU确认询问诊断师诊断打算诊断报告 管理问题诊断流程.1 当SBU管理层面临管理问题，须要借助外部力气支持时，可以通过对口的战略限制员向战略管理部提出SBU管理问题诊断申请；SBU管理问题诊断申请需具体注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等；.2 战略管理部收到SBU管理问题诊断申请后，依据问题所涉及的范围及估计的工作量，支配询问诊断师三日内提出SBU管理问题诊断支配，通过战略限制员递交SBU确认；.3 SBU确认SBU管理问题诊

38、断支配后，由战略限制员通知询问诊断师，并协调做好诊断打算，询问诊断师按经确认的SBU管理问题诊断支配实施诊断；.4 完成诊断后，向SBU提交SBU管理问题诊断报告。 管理改善询问流程管理改善询问申请实施管理改善培训指导管理改善询问支配SBU战控员战略部询问诊断师战控员SBU确认询问诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议询问诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案.1 SBU通过对口的战略限制员向战略管理部提出SBU管理改善询问申请；.2 战略管理部支配询问诊断师依据SBU管理改善询问申请的要求及相关描述，与战略限制员协调编制SBU管理改善询问支配，递交SBU确认

39、；.3 询问诊断师在战略限制员的帮助下开展工作，与SBU相关人员一起制定SBU管理改善方案，提交SBU审议；.4 SBU管理团队推动实施经批准的SBU管理改善方案，询问诊断师依据须要供应培训和指导；.5 阶段完毕，询问诊断师会同SBU相关部门编制SBU管理改善阶段工作报告提交SBU和战略管理部，必要时将管理改善过程编写为管理改善案例，充溢内部培训教材，交信息管理员备案。10. SBU信息管理与工作协调指导流程协调支持跟踪进展战略规划年度经营支配增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作支配增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东看法书SBU董事会批准按证监会程序办理手续战略部报告报告执委会10.

40、1 SBU增资扩股管理程序 SBU在战略规划和年度经营支配中必需供应SBU增资扩股方案。SBU在具备增发和配股资格的前1年，向战略管理部提交具体的SBU增资扩股工作支配和SBU增资扩股方案。战略管理部在收到SBU增资扩股方案后，马上向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结果用股东看法书反馈给SBU董事会。 SBU董事会批准后，依据证监会要求办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集团有关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。10.2 SBU重大关联交易协调程序关联交易报告关联交易报告不一样一样已列入年度经经营支配的关联交易未列入年度经经营支配的关联交易战略部批准股东

41、看法书SBU董事会战略部投资部相关部门批准股东看法书SBU董事会确定执行看法执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终确定SBU董事会 SBU与其关联企业之间的商品买卖，资产转让、资金往来等都属于关联交易。 SBU在SBU年度经营支配中已经列入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织相关部门批准。对SBU提交的有关关联交易报告，均应在5日内以股东看法书的形式反馈给SBU董事会。 SBU董事会收到股东看法书后，探讨并做出确定，假如与集团看法一样，即可执行，假如与集团看法不一样，SBU董事会将看法以书面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU主要领导、战略管理部、

42、投资管理部、财务部等有关部门参与的协调会，探讨并形成最终确定。10.3 SBU信息公告管理程序通报征求看法反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会看法战略部股东看法书SBU董事会SBU配股增发申报材料 SBU依据法定程序公告信息前，或者在召开董事会/股东会之前，SBU必需通过战略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要内容并征求看法，集团必需在2日内作出回复。牵涉SBU配股、增发新股的申报材料需先报战略管理部评审。执委会负责探讨审议公告和会议的内容，如无异议，则由战略管理部负责反馈给SBU；如有看法，由战略管理部负责将审议看法用股东看法书提交给SBU董事会。三、相关文本格式附件1

43、. 相关文本清单序号文本相关条款相关部门1行业探讨支配书2机会推断性行业/项目探讨报告3战略投资进入行业探讨/评估报告4目标企业探讨报告5服务于战略规划的行业探讨报告6集团/SBU实力分析报告7集团战略规划8SBU战略规划9SBU战略规划评估报告10SBU年度经营支配11SBU偏差分析指标体系12SBU偏差分析报告13SBU偏差解决方案14SBU偏差订正专项报告15SBU战略收缩和退出建议16SBU核心竞争力鉴定/分析表17SBU核心竞争力监测指标体系18并构建议/议案19并购指导看法书20并购任务通知书21并购效果评价报告22整合方案23SBU整合进展表24整合效果评估报告25重大整合失误总

44、结报告26对SBU相关人员的奖惩建议27SBU非收购重大投资评估报告28SBU非收购重大投资总结报告29SBU管理问题诊断申请30SBU管理问题诊断支配31SBU管理问题诊断报告32SBU管理改善询问申请33SBU管理改善询问支配34SBU管理改善方案35SBU管理改善阶段/最终工作报告36SBU增资扩股方案37SBU增资扩股工作支配38SBU重大关联交易报告39股东看法书2. 格式附件2.1 行业探讨支配书探讨项目具体内容一、课题的来源二、探讨背景及基本推断三、探讨内容/范围四、探讨方法五、探讨的组织方式六、探讨的进度、质量限制七、探讨报告的评审八、探讨报告的提交探讨员：时间：2.2 机会推

45、断性行业/项目探讨报告探讨项目具体内容一、探讨背景二、主要结论三、报告内容：（1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率（2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值（3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度（4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/标准（5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威逼（6）竞争层面、竞争因素和竞争强度（7）行业的关键胜利因素（8）举荐的切入层面机会推断性行业/项目探讨报告（续）探讨项目具体内容（9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格

46、走势 产品价格走势（10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费特征（11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况（12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介四、探讨总结报告人：报告日期：2.3 战略投资进入行业探讨/评估报告探讨项目具体内容一、探讨背景二、主要结论三、报告内容：（1）同机会推断性行业探讨内容（2）行业五种力气分析 新进入者威逼 供应商讲价实力 客户讲价实力 替代品威逼 业内竞争强度（3）竞争群体分析（4）竞争者分析 将来目标 当前战略 预期的可能变动 实力（5）行业的长期盈利性及其比较探讨

47、 环境趋势对行业将来盈利性的影响预料 行业的将来成长曲线模拟 行业的将来利润曲线模拟 行业将来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析报告人：报告日期：战略投资行业探讨报告（续）（6）行业的可整合型推断 行业的整合效益预料 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型（7）行业战略投资的进入战略建议 进入战略及其推动步骤 推出战略四、探讨总结报告人：报告日期：2.4 目标企业探讨报告探讨项目具体内容一、探讨背景二、主要结论三、报告内容：（1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人状况 比较法或折现法计算的价值（2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营销组织和网

48、络渠道 细分市场份额（3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队（4）整合效益 盈利模型分析四、探讨总结报告人：报告日期：2.5 服务于战略规划的行业探讨报告探讨项目具体内容一、探讨背景二、主要结论三、报告内容：（1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析（2）行业持续监控分析：同战略投资行业探讨报告内容四、探讨总结报告人：报告日期：2.6 集团/SBU实力分析报告探讨项目具体内容一、探讨背景二、主要结论三、报告内容：（1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源（2）实力 高层管理实力 人力资源管理实力 市场营销实力 通路管理实力 研发实力 生产制造实力 信息系统管理实力（3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价四、探讨总结报告人：报