某通讯企业HRBP实践

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1、 某 通 讯 企 业 HRBP实 践 一 、 人 力 资 源 组 织 架 构n 公司介绍1985年 创 建 于 深 圳 ；全 球 领 先 的 综 合 性 通 信 制 造 业 上 市 公 司 ；提 供 无 线 、 核 心 网 、 接 入 承 载 、 业 务 、 终 端 等 通 信 产 品 和 通 信 服 务 ；11年 国 际 专 利 申 请 量 全 球 排 名 第 一 ， CDMA连 续 四 年 行 业 第 一 ， 中 国 3G市 场 综 合 排名 第 一 ， 中 国 手 机 厂 商 中 排 名 第 一 ， 全 球 排 名 第 六 ， G/U全 球 前 四 大 供 应 商 ；107 个分支机构，

2、12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有15个研发中心； 全 公 司 7万 余 名 员 工 ， 从 事 海 外 市 场 推 广 和 技 术 服 务 的 员 工 有 1万 余 名 ， 其 中 海 外 员 工本 地 化 率 达 65%；曾获中国最佳品牌20强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑战者”百强等荣誉称号。 一 、 人 力 资 源 组 织 架 构n 公司结构及HR支撑模式规划部运营部干部管理部（HR方案制定） HR分部（HR方案分解）HR分部 BUHR团队（HR方案落地）中间大、两头小

3、：规划、运营、干部管理部（相当于集团HR）人少，BUHR团队（相当于各分公司HR）人少，HR分部（相当于区域HR）人多。（上百个三级单位） 组织架构 HR一部 HR X部HR二部 HR三部规划部 运营部 干部管理部人力资源中心 HR分部规划部运营部干部管理部负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资源项目方案。组织设置：项目科、方案科。负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位管理。针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。组织设置：BUHR团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等负责制定公司层面人力资源各模块工

4、作重点及方案。组织设置：招聘调配科、任职绩效科、薪酬科、培训发展科、SSC（人力资源共享服务中心）等 一 、 人 力 资 源 组 织 架 构n 人力资源管理组织架构 SSC介 绍 （ 入 职 、 离 职 、 社 保 、 户 口 办 理 等 HR事 务 性 工 作 剥 离 出 来 ， 集 中 管 理 ） lllll l l llll llll l lll l 一 、 人 力 资 源 组 织 架 构n 人力资源工作开展模式HR模块日常工作 年度HR重点项目组织发展招聘管理 绩效管理人力资源管理领导力开发项目人才评价项目员工职业生涯发展项目高效能人力配置项目人力效率提升项目全球校园招聘项目齐头并进任

5、职管理薪酬管理企业文化干部管理员工能力提升项目培训发展人才竞争项目 一 、 人 力 资 源 组 织 架 构n 组织架构特点专业HR与业务HR剥离：总部规划部、运营部（专业HR）制定HR各模块专业方案，HR分部专业科室（专业HR）分解方案，BUHR团队（业务HR）负责执行方案；成立SSC人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性HR工作剥离出来；强化HR项目化运作模式：结合公司战略及HR的系统性，将HR工作进行归类，区分HR常规工作及HR重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等；H

6、R人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致HR人员分工非常精细化。 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n年度HR方案规划 每年12月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门HR，进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司HR战略方案及重点项目、各二、三级机构部门人力资源规划。基于战略落地的企业文化 骨干员工调研管理干部和项目经理访谈人力数据盘点信息提炼及分析业务现状及战略投入需求分析深度定制定制项目定制项目定制项目定制项目定制项目定制项目干部管理支撑绩效管理支撑薪酬任职支撑培训发开支撑文化建设支撑招聘支撑形成一整套HR综合解决方案研发体系支撑 二 、 主 要

7、 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 年度HR方案规划员工思维 核心能力员工能力员工治理举例：某产品中心HR规划 核心业务：市场主要是TD 中移5期招标，研发主要是TD新一代产品；统一平台(TD Wimax LTE)等。HR核心需求：1、TD网规网优高端人员招聘；2、FDD技术及标准的海外人员招聘，尤其针对鼎桥的挖猎；3、LTE项目上海及西安人员的招聘；4、加强综合方案类的系统培训；5、提升员工对目前岗位的满意度、表扬文化及激励文化建设。企业文化激励评估体系-组织架构-资源管控-制度建设-流程梳理-任职能力模型-培训管理体系-内部调配-顶尖/高商人才引进-内部选拔核心能力：市场规划能力和

8、研发实现能力1、TD网规网优高端人员招聘；2、FDD技术及标准的海外人员招聘，尤其针对鼎桥的挖猎；3、LTE项目上海及西安人员的招聘。1、加强综合方案类的系统培训；2、提高骨干讲师认证比率， 加强对新员工的知识传递；1、针对产品线强化高职评定的规范性及合理性，提高高职评定满意度；2、优化后备管理干部竞聘制度，提高公平公正性。 1、加强部门的激励建设，员工认为工作业绩与物质激励不够匹配。1、与管理干部一起挖掘员工对目前岗位满意度低下的原因，制定相关措施；2、管理干部加强表扬文化，领导与员工沟通频次太低。 （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享

9、n 全球校园招聘项目 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5月即启动校园招聘项目，7月组建新一届校招团队，集中培训一周；7-8月组织高校年会，了解毕业生源，与各目标高校联络感情；实施绿色通道计划；牵头国家产学研合作等项目，定期组织各高校研讨。 “走进中兴”参观活动2011.42011.9校园招聘2011.92011.11签约后跟踪2011.22011.5 “中兴捧月”程序大赛2011.62011.8“最伯乐”实习计划2011.52011.6 “中兴高校” 年会 绿 色 通 道 方 案高 校 招 聘 后 台 系 统 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 社会招聘

10、社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试）-综合面试-专业面试-终面-背景调查；社招录用基本要求：61所重点211院校本科毕业工作3年以上、硕士1年以上；非61所院校本科毕业工作4年以上、硕士2年以上；61所重点院校根据入职后表现情况、结合生源，每年进行更新；面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要求；招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当中，HR提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况

11、可在官EHR里面直接填写；背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 人才竞争项目 打 击 对 手 ， 转 化 竞 争 态 势 获 取 高 端 人 才 及 关 键 人 才获 取 竞 争 情 报以 “ 战 ” 止 “ 战 ”通 过 人 才 竞 争 项 目 ， 保 持 人 才 队 伍 的 稳 定 性反挖猎：积极防御 挖猎：主动进攻 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 人才竞争项目对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。成立人才竞争团队

12、，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。竞情信息收集 挖猎 反挖猎人才竞争报刊 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 培训发展 核心技能人员管理项目管理财务管理市场竞情分析需求管理产品方案规划产品知识软件需求开发硬件需求开发 结构化软件设计面向对象软件设计编码能力图形化界面交互设计项目经理产品方案规划系统工程师软件开发工程师UCD开发工程师产品海外规划系统团队专项培养HPPD项目经理任职与培

13、养重点项目员工技能认证培养代码大全蜂巢计划系统架构逻辑表达需求开发技术大讲堂行业趋势技术热点前沿技术常规项目新苗计划三级培养规范师傅能力提升最佳实践共享虬龙腾龙计划管理经典推送经营研发并重最佳实践共享阳光行动职业素质巡讲产品知识了解网络课程自学心桥计划专业能力提升考核指标落实最佳实践共享各岗位新员工任职要求管理干部任职要求全员职业素质提升培训管理员任职能力提升关键岗位人员核心技能培训 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 培训发展1、新苗成长计划入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力

14、资源部；入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期14天，含3天军训，需进行结业考试，不及格淘汰；入职3个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。2、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少参加2次后备经理培训，为期一周；新经理：拟任命1一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正；经理层：每年封闭培训2次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 培训发展3、中兴通讯

15、学院几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训；成立于2003年，130多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近13万名国内外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外90多个国家的3万多名外籍客户； 二 、 主 要 人 力 资 源 模 块 工 作 分 享n 干部管理服务对象：后备经理以上人员；选拔：每年至少举行1次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满，必须轮岗或者转专业序列；培训培养：干部管理部主导

16、，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期KPI承诺书，试用期一年；经理一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n 构建思路通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发与应用。 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n 职位梳理从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n 胜任模型 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n素质模型1

17、、管理人员三、四层管理人员通用素质模型持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通三层管理人员专用素质模型变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、冲突管理四层管理人员专用素质模型目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识示例：素质名称：团队建设定义：鼓励和促进成员之间的互相信任、尊重和合作。等级行为特征 0无法有效构建团队1能有效构建团队2能建构分工合作的有机团队3能构建轻松、开放的团队4能构建高凝聚力的团队5能构建持久承诺的团队选拔题目库：行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采

18、取何种步骤改善您的团队？请举例说明。情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门团队？ 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n素质模型2、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。示例：素质名称：责任心定义：在工作中表现出乐意承担责任和任务的态度 。 面试题目库：1、你平均加班的时间/月？ 后续问题：你怎样看待加班？2、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些资源是你的上级协助你协调的？3、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这

19、个时 候，你是如何处理的？请举例说明。专业类别 素质模型研发思 维 能 力 、 团 队 合 作 、 学 习 与 创 新 、 成 就 导 向 、 坚 韧 性 、 责 任 心市场人 际 理 解 、 沟 通 技 能 、 客 户 服 务 、 应 变 能 力 、 分 析 问 题 、 承 受 压 力 、 结 果 导 向 、 信 息 收 集 、 表 达 能力职能团 队 合 作 、 分 析 问 题 、 协 调 能 力 、 组 织 资 源 、 沟 通 技 能 、 信 息 收 集 、 表 达 能 力生产团队合作、协调能力、质量意识、解决问题等级行为特征0 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿的现象

20、1 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经2 给自己设定较高的工作标准3 严格按照制度和规范做事4 除满足明确的要求之外，还能采取行动5 追求工作结果的完美 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n专业技能模型从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。行为知识 经历成果 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n职位说明书 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n人才招聘与选拔根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘测评、管理人员选拔测评当中。 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n人才评价根据任职资格模型

21、，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三 、 任 职 资 格 模 型 开 发 与 应 用n能力提升 说 明1、 蓝 色 底 色 表 示对 应 的 技 能 需 要 达到 的 等 级 要 求2、 绿 色 底 色 表 示员 工 测 评 结 果 达 到了 技 能 要 求3、 红 色 底 色 表 示 员 工 的 测 评 结 果 未达 到 技 能 要 求4、 白 色 底 色 表 示没 有 要 求 的 技 能基于职位的能力要求 清 晰 展 示 员 工 技 能 的 能 力 现 状 及 个 人 技 能 差 距 、 短 板 所 在 ； 针 对

22、员 工 短 板 ， 进 行 相 应 技 能 培 训 。 总 结 运 营 模 式 ： 集 团 总 部 HR相 对 集 权 ， 每 月 对 各 HR分 部 成 绩 进 行 考 核 ， HR分 部 对BUHR团 队 成 绩 进 行 考 核 ； 强 调 HR项 目 化 运 作 方 式 ， 项 目 经 理 权 利 大 ； 专 业 HR与 业 务 HR相 分 离 ， 专 业 HR做 方 案 ， 业 务 HR仅 负 责 执 行 ； 成 立 SSC平 台 ， 入职 、 离 职 、 社 保 等 日 常 繁 杂 的 HR事 务 性 工 作 剥 离 出 来 ； 管 理 人 员 单 独 进 行 管 理 ， 重 视 管

23、 理 人 员 的 培 养 ， 有 接 班 人 计 划 及 培 养 方 案 ； 招 聘 ： 重 视 校 园 招 聘 ， 每 年 作 为 固 定 项 目 长 期 运 作 ； 社 会 招 聘 以 业 务 单 位 为 主 导 ，HR提 供 工 具 、 方 法 ， 负 责 终 审 ； 调 配 ： 鼓 励 去 海 外 及 国 内 艰 苦 地 区 ， 设 有 人 力 资 源 池 ， 只 要 工 作 满 一 年 ， 申 请 进 公司 人 力 资 源 池 成 功 后 ， 如 果 想 去 海 外 及 艰 苦 地 区 ， 其 他 部 门 必 须 无 条 件 放 人 ； 人 才 竞 争 ： 高 度 重 视 ， 有 专 门 团 队 负 责 人 才 竞 争 工 作 ， 专 门 设 有 call center呼 叫 中 心 ， 经 专 业 培 训 后 上 岗 ， 负 责 电 话 挖 猎 与 反 挖 猎 工 作 ； 培 训 培 养 ： 依 托 中 兴 通 讯 学 院 强 大 的 平 台 ， 培 训 量 大 ， 以 封 闭 培 训 为 主 ， 培 训 对 及时 性 要 求 高 ； 绩 效 考 核 ： 考 核 周 期 ： 月 ； 每 月 员 工 与 直 接 上 级 讨 论 确 定 KPI； 管 理 序 列 单 独 考 核 ，半 年 一 次 。 08. 08. 30Page 34