经理人职业生涯规划的三个转变.doc

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1、经理人职业生涯规划的三个转变经理人职业生涯规划的三个转变经理人职业生涯规划的三个转变我们正处于一个充满变化的时代，经理人职业生涯规划的三个转变。管理导师Peter Drucker说过：“很多人相信，技术上的创新可以引发变革。但是事实并非如此，成功的创新总是在变革已经发生之后才出现，并充分地开掘变革”。他的阐述可以用一个实际的例子来说明：并非因为有了英特网才出现了信息时代，而恰恰是人们对信息的需求变革引导了信息技术的创新，而这种创新又反过来深化了人们对信息的需求。经理人的职业生涯管理领域同样如此。过去的20年间，人们对“职业生涯”的理解发生了宏大的变化，这种变化并非由任何一种职业生涯规划的理念或

2、技术所引起。变化来自于外界，来自于整个社会和经济环境。在这种背景下，人们需要做的是首先理解这种转变，其次，才是在理念和技术有所创新。第一个转变“经理人职业生涯”的不确定性大大增加：对过去的经理人而言，职业生涯意味着升迁和线性开展；如今，职业生涯意味着选择和螺旋式的开展。把时间推回到上世纪_。在那时的，绝大局部人对职业的观念还是保守的(至少在如今的人们看来是如此)。那时候，辞职被看作是一件天大的事情。“下海”这个词对所有人都意味着高风险。同样，经理人习惯于问自己的问题是：“我该怎样努力，才能升得更高？”在21世纪的今天，经理人考虑的问题变成了：“下一步我该往哪里去？什么样的行业和工作才真正合适我

3、？”跳巢不再是新闻；创业也不再是少数人的游戏。经理人实现自己的职业理想的途径不再是单一、线性的，而是在不断的选择中完成。觉得自己在现有环境中的开展到了头？没关系，去一个新的企业吧。那里有更好的待遇和更多的挑战等着你。在过去，安于现状和埋头苦干的人往往受到大家的尊敬。如今，荣誉属于擅长承受和利用变化的人。对变化的适应才能是职业经理人个人职业生涯开展所倚重的品质，也正是目前众多不那么成功的领导者普遍缺乏的品质。当你选择某一个行业时，你做好充分的准备了吗？你理解自己的优势和缺乏吗？你对可能出现的困难想好应对策略了吗？要成为真正的成功者，你就不能被变化的潮流推着走，而是主动去寻求和迎接变化。第二个转变

4、过去，学历和证书是职业生涯的“通行证”，如今，它们的地位正在或已经被个人品质和才能所取代。说来也许有些不可思议，但知识和技能的地位在最近几年中确实在不断下降。如今，一个大学本科毕业生找工作的难度比几年前大了许多。以往，一个海归MBA可以轻松拿到几十万人民币的年薪，如今他们却必须做好准备迎接十万以下的年薪。如今的企业在录用人才时的要求比以往苛刻的多，一个普通的行政职位可能会要求大学本科以上、英语六级证书、各种计算机证书、GPA4.2以上等等。但即便如此，符合要求的人还是远远超出预期。社会和经济的开展造成了这种转变。这几年来，中国承受过高等教育和技能培训的人数激增。相对于经济开展，教育和培训体系的

5、开展由原先的滞后变为如今的到达平衡甚至超前，学历和证书的作用下降是不可防止的事实。需要申明的是，我并没有贬低知识和技能的重要性的意思。两者在很多情况下都是重要的、根底性的因素，但如今，一个人的知识和技能已经不再决定他在职业开展中到达的高度。真正决定一个人能否成功的，是比知识和技能更为内化，也更难于衡量的因素：个人品质和才能。什么决定了你能否当好一个总经理？是否读过MBA？显然不是。你是否具备一些优秀管理者必备的品质和才能，决定了你能否胜任高级管理岗位。这些品质是什么？人际理解：你能否站在下属和客户的角度想问题？成就动机：你是否具有不达目的不罢休的精神？决策果断：你是否可以在时间紧迫、信息缺乏的

6、情况下当机立断、把握商机？这些才能是什么？战略思维：你能否站在企业决策者的高度，界定企业开展的目的并得出实现目的的手段？人际影响力：你能不能说服和感染下属？分析p 才能：你能否透过纷繁复杂的现象抓住事物的本质？同样的，决定你能否成为一个好的销售经理的关键，不是你是否听过某位大师讲课，而是你是否具备人际勇气、百折不挠这样的品质和关系维护、言语沟通这样的才能，资料共享平台经理人职业生涯规划的三个转变(s:/.)。因此，对于经理人来说，在为自己做职业生涯规划时一定要问自己这样一些问题：我的理想是什么？要成就这样的理想，除了学历和证书以外，还需要我有怎样的品质和才能？我具备这些品质和才能了吗？我如何开

7、展自己来适应这样的要求？对于企业的董事会或是老板来说，为某个领导职位挑选候选人的时候也不妨问问自己：这个职位的意义是什么？需要什么样的人来完成？除了知识和技能以外，这个职位上的人必须具备怎样的品质和才能？哪些品质和才能可以渐渐培养(例如沟通才能)，哪些必需要候选人具备而无法培养的(例如诚信)？我相信，在将来的10年里，人们对高级人才的定义将发生质的变化。这种变化我想用下面一段对话来说明(对话纯属虚构)。老总：“我让你找的分公司总经理有人选了吗？”人力资经理：“有了！那个人绝对是高级人才。沃顿商学院毕业的MBA，有保险准精算师证书。”老总：“不错.可是他这个人怎么样？责任心强不强？对自己是否有高

8、标准？有没有创新的才能和勇气？能不能带着分公司的员工扭亏为盈？”人力资部经理(汗)：“这个.面试下来感觉是不错的.不过.”第三个转变为个人或企业提供职业生涯规划效劳的咨询机构的使命开场转变。过去，咨询公司告诉经理人，“你是这么看自己的”，如今，咨询公司告诉经理人，“环境是这么看你的”。作为一名经常和测评技术打交道的咨询参谋，我接触了很多被用于职业生涯规划的心理问卷，MBTI，SSI，CPI，VII等只是这一长串名字中的一小局部。其应用的实际效果，恕我直言，实在难以令人满意。这些问卷无一例外的采用类型学的方法。在这里我也希望“劝诫”一下那些迷信类型学的心理学同仁们：假如说类型学对人类有所奉献的话

9、，那也是在生活中。商业环境是一个充满压力的特殊环境，用常规的类型划分手段只会得出荒唐的结论。所有类型中都会有出色人物，会有天才，也同样会有失败者。在这种情况下，类型学就变得毫无意义了。事实上，我批评的范围包括一切自陈式量表。单一地根据测评对象的自我描绘来判断他合适在哪些方面开展是很不合理的。所有人看自己都有主观成分，所有对自己的判断都会受到各种因素的影响而变得不够真实。但即便真实又如何？测评对象做完MBTI后，咨询参谋告诉他，根据荣格的理论，你属于某某型。这个过程看起来很合理，但实际上咨询参谋所告诉他的一切都是基于他自己的判断得出的，而咨询参谋永远不会比测评对象更理解他自己。在这种情况下，测评

10、工具最多只能提供一种对待自己的视角而已，而无法提供有用的结论。基于自陈量表的结果报告对于测评对象本人的价值很低，因为测评对象很难从中更理解自己。世界上没有人比自己更理解自己。但是这并不意味着咨询参谋将无事可做。咨询参谋应该代表整个环境来客观评估测评对象的才能和品质，告诉测评对象凭借现有的才能合适在什么方面开展，告诉测评对象现有的个人特征和个人目的、理想的差距，以及如何进步自己来缩短这种差距。正如Drucker所言，这种使命上的转变需要技术上的革新来充分开掘。人们必须改变如今以自陈式量表为主体的做法，在职业生涯规划中引入才能测验、构造化访谈、甚至情境模拟(situational simulation)这样的技术。也许在不久的将来，用评鉴中心来做职业生涯规划将成为主流。当然，前提是评鉴中心变得不再那么昂贵。结语对于不同人来说，变化可能是机遇，也可能是威胁。但有一点可以肯定，比别人先知觉到环境的转变并行动起来的经理人更有可能获得成功。这一点，对于职业经理人，对于一般企业以及对于咨询公司都同样适用。第 7 页 共 7 页