人力资源章节重点

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1、重点整理组长：徐颖妃组员：幸为 王雅琨 徐妃亚 张海波罗启俊第一章人力资源管理概述（由徐妃亚整理）第一节人力资源的概念一、人力资源宏观概念：人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。二、人力资源在经济增长中的作用经济增长的主要途径取决于四个方面的因素：1.新的资本资源的投入；2.新的可利用的自然资源发现；3.劳动者的平均水平和劳动效率的提高；4.科学的、技术的和社会的知识储备的增长。而后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。三、人力资源对企业生存

2、和发展的重要意义1 .人力资源是企业获得并保持成本优势的控制因素2 .人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素4.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富第二节人力资源管理的概念一、人力资源管理的定义1.人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。2.人力资源微观管理是通过企业事业组织的人和事的管理处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动与计戈I、组织、指挥和控制，以实现组织的目的。二、人力资源的特征1、人力资源具

3、有双重性2、人与自然的能动性3、人力资源的开发持续性4、人力资源的时效性5、人力资源的社会性三、人力资源管理的特征1、人力资源管理始终贯彻的主题就是员工是组织的宝贵财富。2、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”并重视发掘员工更大的主动性和责任感。3、人力资源管理在理论上是跨多个学科的。4、人力资源管理运作的整体性。四、人力资源管理的基本功能1、获 取（获取包括招聘考试选拔与委派）2、整合指被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导实质内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责 任 感。3、保持和激励指向员工提供奖酬增加其满意，使其安心和积极工作。4、控制与

4、调整控制与调整包括评估员工的素质，考核其绩效，做出相应惩罚、升迁、辞退、解聘等决策。5、开发指对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。以上五项密切配合，且以职务分析为核心。五、人力资源管理的执行者公司规模执行者100人以下人事工作总负责人100-300行政管理部门300以上人力资源管理职能部门第三节以人为中心的管理一、管理思潮的演进的斯科特矩形分析环境观封闭性开放性理第一阶段第三阶段性A 人性1900-19301960-1970观古典管理学派科学管理科学学派科学管理学派数学模型学派社第二阶段第四阶段会人1930-19601970至今人际关系学派现代综合

5、管理学派行为科学学派1、理性人：即员工们是指受金钱的诱使的，是纯理性的。2、社会人：即员工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心别人,包括上级和同事对自己的尊重、信任、关切、友谊的人际关系等人际因素的满足。3、封闭性关系：即企业对其员工的管理，纯 属“内部事物”与环境不相干，在管理中，无需注意环境条件的特点与变化。4、开放性关系：即企业与环境是密不可分的，两者间存在不断的相互作用，因而内部管理，不能不考虑外部环境的制约。第四节传统人事管理与现代人力资源管理一、传统的人事管理的职能1、传统的人事管理的职能早期：人员的招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管。后期：职务分析、职务描述的编写，绩效考评制

6、度与方法的拟定，奖酬制度的设计与管理，其他人事规章的制定，员工的培训活动的规划与组织等。2、传统的人事管理的性质行政事务性的工作，很少涉及企业高层战略决策。二、人事管理向人力资源管理的转变1、变化过程1）C E O 亲自过问2）加大在管理工作的投资3）选派能力强的进行管理人工作4）人事管理人才出现在高层5）注重培训6）人力资源管理取代人事管理7）人力资源管理的社会地位提高8）管理价值观的变化9）人力资源管理被提高到企业战略高度1 0）出现对人力资本和人力资源会计理论与实践的探索2、促进转变的内、外因人员因素1）员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高。环境因素1）科技发展是技术更新加速；企业对白

7、领员工依赖性更高2）世界市场的形成，资金，技术，人力的跨国流动对人力资源及其管理提出了新的要求；市场竞争激化经济波动与通货膨胀都对就业状况造成影响3）法律方面，民权运动、平等就业、各种反歧视立法纷纷出台。三、战略性人力资源管理传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别传统的人力资源管理战略性的人力资源管理H R 的职责职能专家事业管理者隹 占八、/、员工关系与内部及外部客户的合作H R 的角色变革的追随者和响应者关系创新缓慢、被动、零碎变革的领导者和发起者时间视野短期迅速、主动、整体控制官僚的角色、政策、程序短期、中期、长期工作设计紧密型劳动部门、独立、专有机的、灵活的，根据成功门化的需要广泛

8、的、灵活的、交关键投资叉培训，团队经济责任资本、产品成本中心人、知识投资中心战略性的人力资源管理可以帮组织得到三种关键成果：提高工作绩效、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值。第 二 章 人 力 资 源 战 略 与 规 划（由幸为整理）第一节企业经营战略概述一、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。事业战略主要用以整合事业单位的功能，是各事业单位在配合总体战略的同时一，也可以发挥独特的

9、竞争优势。职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的优势，以协助事业战略达成企业的总体战略。二、企业经营战略类型1、企业基本竞争战略：成本领先战略（沃尔玛、格兰仕和福特）；产品差别化战略；市场焦点战略2、企业发展战略：成 长 战 略（集中式、纵向整合式、多元化）；维持战略；收缩战略（转向、转移、破产、移交）；重组战略（兼并、联合、收购）3、企业文化战略：发展式、市场式、大家庭式、官僚式（注意：每个企业的经营战略是竞争战略、发展战略和文化战略的综合运用）第二节企业人力资源战略分析一、人力资源战略的定义和作用人力资源战略是为了应对企业变化而制定的一种方向性的行动计戈I，它提供了人力资源

10、管理如何与获得和保持企业竞争优势的企业行动一致的思路。（人力资源战略属于职能战略，支持企业总体战略和事业战略）作用：人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。人力资源战略和企业战略之间的一致性是提高企业绩效的关键所在，不同的企业战略要求有不同的人力资源战略与之相适应。二、人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种:一诱引战略（高薪）一投资战略（长期雇佣关系，注重培训和开发）一参与战略（团队、自我管理和授权）2）史戴斯和顿菲的研究人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采

11、取以下四种战略：变革程度_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 管理方式_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 人力资源战略避免变革，寻 求 稳 定 指令式管理为主 家长式循序渐进，不 断 变 革 咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式局部改革 指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式第三节人力资源战略与企业战略的整合一、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合（奎因研究）基本竞争战略成本领先产品差异化战略高品质产品战略文化战略 人力资源战略官僚式企业文化 诱引战略发展式企业文化 投资战略大家庭式企业文化 参与战略人力

12、资源战略与企业发展战略的配合（冯布龙等研究）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第 四 节 人 力 资 源 规 划人力资源规划的基本概念1、人力资源规划的含义人 力 资 源 规 划-又 称 人 力 资 源 计 划(human resourceplanning),是一套确保企业适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员(包括数量、质量、种类和层次等)，并促使企业和个人获得长期效益的措施。广义，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。2、人力资

13、源规划的战略性决定(1)预警式或反应式规划；(2)狭窄的或广泛的规划(3)正式的或非正式的规划(4)与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：(5)灵活性或不具灵活性规划3、人力资源规划的程序1)收集人力资源规划所需的信息(内部、外部)2)预测人员需要3)清查和记录内部人力资源情况4）确定招聘需要（先考虑内部再到外部招聘）5）与其他规划协调6）评估人力资源规划企业规划过程人力资源规划过程7_战略规划VV分析问题企业需求；外部因素；内部供给分 析（职员配备情况）培训方案战术规划预测需求员工结构、员工数量；组织与工作设计需求；组织与工作设计供给。业务规划（行动方案）招聘、提拔与调动；培训与开发;

14、考评与发展；工资与福利等。组织规划与人力资源规划的关系第五节人力资源预测一、人力资源需求预测1、人力资源需求预测一一是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工数目和类 别（含数量和质量）进行估计的活动。2、人力资源需求预测方法：主观判断法经验预测法团体预测法：德尔菲法、名义团体法德尔菲法：定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来,由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法简要过程：专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈由专家对预测事项作出评价和说明反 复3-5轮定量分析预测法工作负荷法趋势预测法多元回归预测法二

15、、人力资源供给预测1、外部人力资源供给预测2、内部人力资源供给预测（企业人员编制、技能清单S I）3、内部人力资源供给预测方法人员替代法马尔可夫分析法外部人力资源供给预测模型外部劳动力市场影响因素：人口因素、社会因素、地理因素、员工类型及其具备的资质、企业人力资源开发政策等。第六节人力资源规划的编制平衡人力资源供求的措施1、求过于供的情况（人员短缺）即企业所需劳动力质量和数量无法得到满足。避免预期出现的劳动力短缺的方法方法速度可回撤程度1.加班快高2.临时雇用快高3.外包快高4.再培训换岗慢高5.减少流动数量慢中等6.外部雇用慢低7.技术创新慢低8.人员租赁快高注：可撤回程度表示取消己经实施的

16、策略的难易程度。2、供过于求的情况(人员过剩)减少预期出现的劳动力过剩的方法裁 员(d o w n s i z i n g)：指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划方法速度员工受伤害程度1裁员快高2减薪快高3降级快高4工作轮换快中等5工作分享快中等6退休慢低7自然减员慢低8再培训慢低的大量人员裁减。包括四种方法：临时解雇、解职、鼓励提前退休、鼓励自动辞职。裁员的主要原因有4个：(1)许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成为企业最先下手的地方。(2)在有些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳动力的需求量。(3)许多兼

17、并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理部门，从而替换出了许多管理人员和一些专业技术人员。(4)许多公司由于经济方面的原因而迁离原来的公司地址。裁员可能失败原因：成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资。中国的企业辞退一名员工必须支付其三个月及以上的全额工资。裁员运动放走了核心员工(裁员计划必须是自由的)留下来的人有不安全感中国政府要求稳定压倒一切(国企)第三章职务分析与职务描述（由罗启俊整理）第一节职务分析概述一、职务分析的含义1、职务：指同类职位或岗位的总称？2、职务分析：全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程二

18、、职务分析的基本术语1、行 动（工作要素）：工作活动中不便再继续分解的最小的单位。2、任务：工作活动中为达到某一个目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3、职责：由某一个人就某一个方面承担的一项或者多项任务的集合。4、职位分类岗位：由一个人来完成的一项或者多项相关职责组成的集合。职位：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合，根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。职系：一些工组性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系总和职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆相似的职位

19、职等：工作性质不同，但困难程度、职责大小，工作所需资格等条件充分相同的职级职务：是一组重要责任相似或相同的职位5、其他相关术语职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职业：由不同组织中的相似工作组成跨组织工作集合。工作族：指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。职业生涯：一个人在其工作生活中所经济的一系列职位、工作或职业第 二 节 职 务 分 析 的 方 法一访谈法1.访谈对象：工作人员本人或其主管人员。2.形式：个人访谈；集体访谈；管理人员访谈。3.缺点：员工故意夸大其工作任务作用和重要性的可能二观察法1 .适用：工作相对稳定、标准化、周期短的以体力活

20、动为主的。如装配线工人2 .优点：有助于了解岗位工作条件、环境、工具、设备等方面的比较客观的信息。3 .缺点：分析者的旁观可能给工人造成压力不适用：1.工作周期长的岗位2.以脑力活动为主的工作三问卷调查法1、职位分析问卷（P A Q）每个职务要素都采用以下6个记分标准进行度量：（1）使用程度（2）对职务的重要性（3）所需时间（4）发生的可能 行（5）对各单位及部门适用性（6）特殊记分？最后：以五个尺度去衡量所有工作：具有决策、沟通和社交能力；执行技术性工作的能力？身体灵活度；操作设备与器械的能力；处理资料的能力2、管理职位描述问卷（MPDQ）3、综合性职务分析问卷四工作日记法优点：信息可靠性高

21、；所需费用少；适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息、。缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定的工作;整理信息工作量大，个人常会因为工作忙而耽误记录；可能会产生信息失真。五资料分析法利用现有资料，如岗位责任制文本，了解每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格。六功能性职务分析方法七关键事件记录法1.关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。2.对事件的描述内容包括：(1)导致事件发生的原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为；(3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上述后果。八工作秩序分析法？九实验法第三节 职务分析的程序职务分析

22、的基本程序：准备阶段：确定工作分析的目的和用途；向有关人员宣传；成立工作分析小组；对人员培训并准备选取样本调查阶段：确定工作进度，编写调查问卷，收集资料及相关信息?分析阶段：收集、分析、综合工作信息?完成阶段：草拟，对比，修正，定稿，应用，总结，归档。第 四 节 职 务 描 述 书 的 编 写职位分析的作用：1、为人力资源规划提供必要的信息。2、为人员的招聘录用提供明确的标准。3、为人员的培训与开放提供明确的依据。4、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。5、为科学的绩效管理提供帮助。需要进行职位分析的情况：1、新成立的公司。2、战略的调整、业务的发展。使工作内容和工作性质发生了变化。3、企业由于

23、技术创 新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员。4、建立制度的需要。5、企业没有进行过职位分析。职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备，工作环境和工作条件，任职资格，其他信息、。第四章员工招聘与甄选（由徐颖妃整理）第一节员工招聘概述一、员工招聘的意义及策略性决定（-）员工招聘的意义1、关系到企业的生存和发展2、确保员工队伍良好素质的基础3、难度大，一旦失误，企业将损失严重（二）员工招聘的策略性决定1、识别工作空缺2、怎样弥补工作空缺：通过内部培训来加强员工的技术和专业性还是从外部招聘技术和专业人员3、辨认目标在哪里：进行内部招聘还是向外招聘5、怎样

24、让目标知道：招聘渠道（报纸、网上、广告等）6、会见候选人二、员工招聘的原因和要求（-）员工招聘的原因1、新公司成立；2、调整不合理的员工队伍；3、现有职位因种种原因发生空缺；4、公司业务扩大；5、为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。（二）员工招聘的要求1、符合国家的有关法律、政策和本国利益；2、确保录用人员的质量（辨认人才:价值体系、能力、专才）；3、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；4、公平原则三、招聘过程中的工作职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批；3.招聘岗位的工作说明书、录用标准的 出.4.应言者初选，确定参加面试的人员名单2 .招聘信息的发布3.应聘者申请

25、登记.资格审查；5.通知参加面试的人员；7.负责面试、考试工作；6.面试、考试工作的组织；8.个人资料的核实、人员体检；9.录用人员名单、人员工作安排及试用期待遇的确定；1 2.正式录用决策；1 4.员工培训决策；16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订10.试用合同的签订11.试用人员报到及生活方面安置；1 3.正式合同的签订；15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估；17.人力资源规划修订注:表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序注意事项：1、招聘活动中避免言过其实（离开公司会有232原则）2 指的是员工2 周后离开公司，其原因可能是公司的真实情况与了解的不符；

26、3 指的是员工3 月后离开公司，其原因可能是员工不适应公司文化；2 指的是员工3 年后离开公司，其原因可能是员工认为没有晋升空间2、实事求是的告诉应聘者能够公开提供的信息，但是要注意保密3、正确描述公司的历史4、准确描述招聘的职位5、描述公司环境6、不要说不知道的该职位的发展方向和前途7、鼓励求职者问问题第二节员工招聘过程管理一、制定招聘计划人力资源部根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。二、发布招聘信息招聘收益金字塔：到底为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工需要吸引多少应聘者，可以根据

27、过去的经验数据来确定。新 雇 佣 人 员接 到 录 用 通 知 者（2：1）实 际 接 受 面 试 者（3 :2）接 到 面 试 通 知 者（4：3）招 募 所 吸 引 来 的 求 职 者（6：】）例：需要新雇佣人员100个，根据招聘收益金字塔，招募所吸引来的求职者就需要2400个三、应聘者申请和资格审查(-)求职申请表的设计作用：初始阶段筛选工具。要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题内容：个人基本情况年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况身体状况等求职岗位情况求职岗位、求职要求(收入待遇、时间、住房等)工作经历和经验以前的工作单位、职务、

28、时间、工资、离职原因、证明人等教育培训情况学历、学位、所接受的培训等生活和家庭情况家庭成员（父母、配偶、小孩等），兴趣，个性与态度其他获奖情况，能力证明、未来的目标等（二）资格审查背景材料的可信程度、离职原因、求职动机、能岗匹配原理（应聘所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系）第三节员工招聘的渠道一、两种招聘来源的比较K 处短 处1.员 工 熟 悉 企 业向2.招 募 和 培 训 成 本 成 本1.引 起 员 工 为 晋 升 而 尔 虞 我 诈内3.提高现任员工士气和工作意愿2.员 工 来 源 偏 窄募4.成功机会率与能否有效地评估员工能 力 和 技 术 有 必 然 的 关 系3.不获储升者

29、可能会士气低落向1.11.引 入 新 的 意 念 和 方 法1.新 聘 员 工 不 适 应 企 业 环 境外招JU 2.员 工 在 企业新上任，凡 是 可 从 头 开 始 2,降低现任员工的士气和投入感募3.引 入 企 业 没 有 的 知 识 和 技 术3.新1 限工之间互相适应期限延长二、内部招聘内部提拔、工作调动、岗位轮换、重新聘用、公开竞聘三、外部招聘1、广告招聘招聘广告的内容：单位情况简介职位情况介绍职务名称、所属部门、主要工作职责任职资格要求专业、工作经验、学历、能力等相应的人力资源政策薪酬水平、培训学习等应聘者应准备和提交的材料简历、学历学位复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照

30、片等应聘的联系方式传真、通信地址、Email邮箱一般不提供电话提供应聘的时间范围或截止日期2、人员推荐（员工、企业上级主管机关的工作人员及关系单位的主管）3、校园招聘4、职业介绍机构（猎头公司“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员。费用一般为所荐人才年薪的1/4到1/3o ）5、招聘会：劳务市场（低端）和人才交流中心（中高端）6、网络招聘第四节人员测评与甄选的方法一、面试法面试法一一指在主考人面前，应聘者用口述方式回答问题，主考人根据应聘者在面试过程中的行为所反映出的个性特点、态度、潜能等信息，予以评定成绩，最终作出人力资源决策。（-）面试程序1、面试前的准备阶段确定面试的目的和维度（知识和

31、经验；动机；智力；个人特质），设立好门槛。1 5分钟准备（5分钟浏览简历，注意空档）。注意：环境、座位的选择，观察。2、面试的开始阶段创造一种和谐的面谈气氛，建立友好、信任的关系。3、正式面试阶段多问开放式/引导式的问题。识别有没有撒谎。注意倾听不要忽略非语言行为。面试的速度。了解求职动机，询问离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等。4、面试的结束阶段留十几分钟给他提问题，整理笔记，填写面试评价表，核对材料，做出总体评价意见。（二）面试的类型1、从面试的问题结构来分：结构化面试。即提前准备好问题和各种可能的答案。非结构化面试。即随机面试混合式面试2、从参与面试的人员来分类：个别面试：

32、一个面试人对一个应聘者；小组面试：多个面试人对一个应聘者；（压力较大）集体面试：多个面试人对若干名应聘者。（压力最大）3、从面试的组织形式来分类：压力面试。从应聘者的背景中寻找弱点，通常是具有攻击性的或敌意的 B D 面 试（行为描述面试）。描述过去实际情景中的反应。（基于行为的连贯性原理）能力面试，STAR面试法。关注如何去实现所追求的目标。询问在给定情景中会有什么样的行为反应。STAR面试法:Situation：情景：过去在什么情况下做的;Target:目标是什么？Action:行动：做了什么事情？Result:结果是什么？（三）定型面试题的制作技巧1、必须有一定的情景或背景资料。2、没有

33、统一答案，给每一个应聘者留有充分的回答问题的空间。3、每一种答案都能表现应聘者某一方面的能力或特征。4、应聘者无须事先准备，均可从过去的知识和经验中去获得自己的答案。5、应能留给面试考官继续提问的线索。二、测评法（一）人才测评中心（Assessment center）也称评价中心法，是一种标准化的评价、选拔管理人员的方法。它是首先由专家分析某种职位所必需的能力和态度，并设计能够让应聘者表现出其能力及态度的测验（如创立一个模拟的管理系统或工作场景），再将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，由一组评审员各自观察并记录应聘者的表现，最后

34、综合评估报告，作为其录用、晋升等的参考依据。人才测评中心具体方法：除心理测试、笔试、面试外有1、公文筐处理：真实管理环境各类公文2、无领导小组讨论：临时工作小组讨论复杂问题3、角色扮演：人际关系环境处理矛盾冲突4、管理游戏：实际工作任务合作完成（二）个性心理测评1、个性的意义及与管理成就的关系个性一一是在先天和环境影响下形成，并在社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个性倾向和个体心理特征的总和。包括：（1）个性倾向一一指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。它包括：需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等。（2）个性心理特征包括气质、性格和能力。气质：人的心理活动的动力特征。（

35、天生的）稳定沉着具有内倾气质性格：人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式。（后天培养）能力：人能够顺利完成某种活动所必备的特征。一般能力（IQ）和特殊能力。2、与管理关系较密切的个性特征(1)以品质为基础的个性特征：感情的稳定性。神经质VS淡定感情的倾向性。外向性V S内向性(2)以个人的动机(需要)为基础的个性特征：成就动机/情谊动机/权力动机。不同的强度组合(3)以认知风格为基础的个性特征。也叫决策风格在收集信息方面：感觉型/直觉型在处理信息方面：感情型/思维型(4)以职业风格为基础的个性特征：“工匠”型：技术专家，工作狂“斗士”型：领袖欲很强，渴望权利“企业人”型：管理者，忠实可靠但进

36、取心不强“赛手”型：具有强烈的进取心和成就欲3、个性的测量(1)自陈式测评：卡特尔16种个性特征问卷187道题(2)投射测评罗夏赫墨迹测评主题统觉测评句子完成式量表笔迹学测评(三)心理素质和潜质测评1、价值测评2、职业兴趣测评：揭示了人们想做什么和喜欢做什么霍兰德的职业兴趣理论霍兰德将职业环境和人格以同样的维度分为6个类型:现实型(Realistic)研究型(Investigative)艺术型(Artistic)社会型(Social)企业型(Enterprising)常规型(Conventional)一个人的职业是否成功，是否稳定，是否顺心如意，在很大程度上取决于其人格类型与职业类型之间的匹配

37、情况。六个角分别表示六种职业类型和六种劳动者类型，即入职匹配关系。3.智力测评4.情商测评(四)能力测评职业能力倾向性测评(1)普通能力倾向测评(2)特殊职业能力测评文书能力测评：核对、按字母顺序排列、数字计算、发现错误和运算推理等项目;拼写、阅读理解、词汇和语法等项目。机械能力测评：测量人们对机械原理的理解以及判断空间形象的速度与准确性。(3)心理运动机能测评：测量手指的灵活性、操作能力、运动能力、肌肉的协调能力、手和眼的协调能力以及反应时间等。七个项目：循轨、敲击、打点、摹写、定位、定块、追视从能力、专才角度分6 个类型：单一技术人才，“1”型潜度通才，“一”型多功能技术人才，“V”型有沟

38、通协调能力的技术人才，“U”型职业经理人才，“#具有宏观控制能力的综合经营人才，“米”第 五 节 招 聘 评 估一、招聘结果成效评估()成本效益评估1、招聘成本包括：直接成本（招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、招聘人员的差旅费、招待费等）；间接成本（内部提升费用、工作流动费用）2、成本效用总成本效用=录用人数/招聘总成本3、招聘收益一成本比=（所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）*100%（二）录用人员数量评估录用比=（录用人数/应聘人数）*100%招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%（三）录用人员质量评估二

39、、招聘方法的成效评估1、效度评估效度又称为有效性或正确性，指一种甄选技术能够真正衡量所要衡量对象的程度。效度可分为：预测效度、同测效度、内容效度、效标效度2、信度评估信 度（可靠性，是指测试的一致性）。信度系数0.85以上可信。重测信度、对等信度、分半信度3、效度与信度的关系信度是效度的必要而非充分条件第五章员工培训与发展（由王雅琨整理）第一节员工培训和发展概述一、员工培训和发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。二

40、、员工培训和发展的作用（-）提高工作绩效（二）提高满足感和安全水平（三）建立优秀的企业文化和形象三、员工培训和发展原则（一）学以致用原则（二）专业知识技能和企业文化并重原则（三）全员培训和重点提高结合原则（四）严格考核和择优奖励原则四、员工培训和发展的目的企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的。在企业培训中向员工传授的知识，就其性质看来，可分为三类：基础知识，如数、理、化、语文、外语等。专业知识，指的是有关企业生产经营的各种职能，如会计、财务、生产、科技、营销、人事等方面的理论和技术。背景性的广度知识，它不仅涵盖科技方面，还包括

41、了许多人文、社会科学的内容。企业培训还应培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。对于管理人员来说，这更是其能力培养的核心。解决问题的能力，由下述七个环节组成的一个完整的过程。(1)发现问题(2)分清主次(3)诊断原因(4)拟定对策(5)比较权衡(6)做出决策(7)贯彻执行第二节 培训中的学习方式与方法一、两种学习方式。1、代理性学习：学习者学到的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、结论。2、亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习。主要包括案例讨论、现场操作、模拟练习、角色扮演等等。二、三维学习立体方法。由欧洲学者费奥和博迈森提出。横轴为实践性，纵轴为交往

42、性，立轴为自主性。三、企业培训中的具体方法。1、案例分析法(1)概念：是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的是客观存在的真实情景。(2)特点：这种学习室亲验性的，能有效的提高学员的分析决策能力，并通过其在小组活动中与其他人的频繁交往，提高沟通、说服及群体协调等宝贵的管理技巧。(3)类型：描述评价型和分析决策型(4)阶段：典型的案例研讨课通常分为三个阶段，即个人学习，小组讨论及全班的课堂讨论。2、亲验式练习法(1)结构式练习：这种练习事先安排和设计有十分明确而系统的程序，活动是按部就班进行的。(2)角色扮演：需先设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。(3)心理测试：利用

43、一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷，让学员各自填写，来测量自己的行为、心理，包括认识、感知、感情、态度等。3、教学原则1、目标的设定2、反复操练3、回应和强化4、学习的激励第三节员工培训系统模型一、企业员工培训系统模型二、培训需求的确定确认培训需要的程序如下：1、确认工作行为或绩效差异的存在2、培训需求分析培训需求主要从以下三方面分析：(1)组织分析：分析要有预见性，要以发展眼光去诊断需要，这就要预测本企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析。需要调查，不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注 意

44、“软”的、思想方而的问题。(2)工作分析：工作分析主要包括：系统地收集反映工作特性的数据；以所收集的数据为依据，制定每个岗位的工作标准；明确怎样达到这些工作标准；确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和态度等。(3)个人分析：重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。3、确认培训是否为最好的方法当工作行为或绩效差异是因为个人能力不足，或因员工信念态度不配合，或是因为主管部积极参与员工培训所引起，培训便能有助于消除差异。三、培训目标的设置培训目标主要有以下几大类：1、技能培养2、传授知识3、转变态度4、工作表现5、绩效目标培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。培训方案的目标包括下列三要素：(1

45、)培训后的行为或绩效的标难要求，对于培训计划而言列明；(2)在何种状况下，这个绩效标准可以加以运用；(3)评估上述行为或绩效标被的方法。四、培训方案的拟定(一)培 训 方 式 的 选 择1、脱产培训/脱产培训(1)一般传授(2)单元教学(3)讨论会(4)训练小组(5)案例研究(6)角色扮演(7)公文处理训练(8)模拟操练2、在岗培训/非正式培训(1)教练法(2)特别工作指派(3)工作轮换(二)培训机构的选择1、企业自己培训2、企校合作3、专业培训机构五、培训活动的实施(-)培训的准备工作1.编制培训日程表2.确定培训师3.落实培训所需资源4.发放培训通知（二）培训的实施和控制六、转移效果（一）

46、产生培训转移效果的技巧公开演说、财务管理、员工管理、面谈等。（二）提高培训和发展的转移效果应注意的因素1、理论2、示范3、操练或模拟4、实际应用机会和回应5、实际应用加上专人指导七、总结评估（-）参与者评估（二）培训目标达成情况评估1、评估的标准2、评估的方法3、评估的时间（三）培训效果的评估评估方法有以下几种：1、培训前后评估：受训者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。2、培训前后对照评估：将随机抽样选出来的员工分成两组，需证明两组原先并无特定差异。一组称为控制组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训I。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组改变而控制组

47、没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培圳。八、基于胜任力的员工培训。（一）胜任力的含义：也称胜任特征，胜任素质等。是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。（二）胜任力的冰山模型（三）胜任力模型1.确定绩效标准2 .确定出一组标准样本3 .收集数据4 .分析数据5 .建立模型6 .验证模型第四节员工入职导向活动一、员工导向活动的意义导向活动的意义：浅层意义：为新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责等有所了解，尽快进入角色。深层意义：导向活动对培养员工的组织归属感意义更大。新员工在进入企业之初所抱的期望主要有三种：(1)获得

48、应有的尊重(2)获得对环境和职务的了解(3)获得发展与成功的机会二、员工导向活动的组织及其内容(-)入职导向活动的组织（二）入职导向活动内容1、使新员工感受到受尊重2、对组织与工作的介绍3、发展前途与成功机会的介绍第五节员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（-）职业生涯的概念职业生涯：是指一个人一生的工作经历，是一个人一生中工作单位、地点、时间、内容、环境、职务、工资待遇等的变化过程，也是一个人一生中观念、相关态度、知识、经验、能力等连续性的变化过程。（二）职业生涯管理的概念及意义1、概念职业生涯管理：是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。其目的是通过员

49、工和组织的共同努力与合作，使员工的职业生涯目标与组织的目标相一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标。包括个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两方面内容。2、意义(1)对组织的意义：有利于人尽其才，避免人力资源的浪费有利于组织目标的实现有利于组织更深的了解员工的兴趣、愿望和理想，从而使工作的设置更能满足员工的需求有利于稳定员工队伍，降低组织风险和经济损失(2)对员工的意义员工从进入组织的那一刻起就看到自己的职业通路，从而产生工作满意感有利于员工明确未来的奋斗方向有利于员工更好的了解个人的实力与专业技术引导个人发挥潜能(三)职业生涯管理的责任划分1、员工2、人力资源部门3、部门主管二

50、、员工职业发展的主要活动员工职业发展的活动可分为组织与个人两方面：（-）组织方面的活动组织方面的活动称为员工职业发展管理，主要包括：人力资源规划、指导与考评、培训与开发、奖励措施等。（二）个人方面的活动个人方面的活动称为个人职业发展规划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。三、员工职业发展的类型和路径（一）组织中个人发展的类型1、专业技术型2、行政管理型（二）组织中职业发展道路的运动方向员工在组织中职业发展道路的运动方向，通常分为横向与纵向两种。横向运动是指跨职能边界的调动，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深

51、人精通某一专业打下较宽广的基础，为将来担当企业总体管理人作准备。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。沿“核心度”方向的运动，指的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得于接近企业决策的核心从面增大影响力。（三）企业员工职业发展管理的实施首先，要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳人企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、续效、经历和志趣,评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确

52、定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。四、员工职业发展的阶段和特点（一）职业发展阶段舒伯和波恩认为，职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出了职业发展过程六阶段模型：（1）探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。(2)现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。(3)实验期：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念。(4)立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。(5)守业期：保持并继续实现自己的自我概念。(6)衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。(二)个人特点与职业发展道路霍兰德经过多年研究

53、和测试，找出了六种个人倾向，分别与六种对应的职业环境匹配：1、现实型2、智力型3、社交型4、常规型5、创业型6、艺术型第七章员工激励原理与实践（由章海波整理）激励对管理特别是人力资源管理很重要。人力资源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激励和开发企业的人力资源，其中激励是核心。激励的重要性不仅在于能使员工安心和积极的工作，还在于能使员工认同和接受企业的目标和价值关，对企业产生强烈的归属感的作用。第一节激励和绩效一、行为周期模型行为周期包括1,需 求2,动 机3,目 标4,满 意 度5,反 馈6,外界刺激新的一产牛消极行为二、需要分类为（一）外 在 性 与 内 在 性 需 要（1）外在性、内在性

54、需要的界定。（工作本身能否带来趣味和成就感？）（2）外在性需要的分类：1、物质性需要（工资、奖金和福利等）2、社会一感情性需要（上级和同事给予的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识等）.（3）内在性需要的分类：1、过程导向的内在性需要（工作本身有趣或有挑战性）2、结果导向的内在性需要（自我评价：工作取得积极成果，成就感、贡献感与自豪感）粗 体 标 注 均 为 精 神 性 需 要（二）内、外在需要与激励间的关系外 在 性 激 励 是 源 于 外 在 性 资 源 所 产 生 的 牵 引 力内在性激励是工作内部蕴涵的资源所具有的驱动力三、需要的测量做好激励工作，必须了解激励对象有哪些需要以及每种

55、需要的强烈成度，最好还要了解每种需要在其心中的重要性以及有没有满足需要的资源（一）工作描述指标问卷直接询问员工从事这份工作，对最重要的需要有什么样的感受，最常问到的是工资、奖金、发展机会、与上级的关系、与同级同事的关系这五方面，请他们在“满意”、“难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来描述其感受。（-）波特量表调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度。需要强度=期望所获-实际所获设计原理：1、满意和不满意2、满意与需要3、满意的相对性4、波特量表四满意感和绩效（一）作满思感与绩效 的不同组合(1)高满nV,.感与高绩效O(2)高满后、感与低绩效O(3)低满V r.感与高绩效O(4)低满后、感与低

56、绩效O说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化（二）三种假设（两者间的关系）（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。（人际关系学派的论点）(2 )绩效是因，满意感是果。(3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。两者与第三因素(与薪酬保持直接关联，又与领导者的行为、个人特点、工作环境等多因素 的 制 约)五满意感与缺勤和离职缺勤：反应了对工作冷淡的脱离性行为。缺勤率=每月缺勤总天数/(平均员工人数*每月工作日)*100%。分为两个元素，一个是影响缺勤意愿和出勤的因素，另一个是影响出勤能力的元素。离职：分为两大类型：主动型和被动型。第二节激励需要理论一、需要具的

57、多样性1、马斯洛的需要分析：1、生 理 需 要2、安 全 需 要3、社交需要4、荣誉需要5、自我实现需要。马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用2.阿德弗的需要分类:1需求层次1激励因素1管理措施生理需求1工资、福利待遇、1工作环境 1工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安 全 需 求 11职位保障、劳动保护、1社会保障、保险雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度社会需求1友谊、舒心的人际关系组织关怀、家庭、志趣中公正的管理措施、制度、1宽松的人际关系建立、交往、1沟通、文体活动_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _尊重需求1地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励考核、晋升、表彰、奖

58、励制度、尊重员工 1自我实现需求1挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会决策参与、授权行事、提 案 建议、培养、鼓励成材、工作事 也机会 1生存、关系与成长三类；逐级上行，补充一条挫折下行机制。3.麦克里兰的需要分类：1、成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。2、权 力 需 要：影 响 或 控 制 他 人 且 不 受 他 人 控 制 的 欲 望。3、依附需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。4.弗隆姆的期望理论5.双因素理论20世纪 50年代，美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身

59、引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。保健因素与工作环境有关的、完成工作的必要因素具备时，消除不满，但不能引起工作积极性不具备时,引起员工不满激励因素与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素具备时，引起强烈的积极性与满足感，满意不具备时,没有满意情绪第三节激励理论的应用一.激励与工作设计（一）基本工作特征：1、工作所需技能的多样性。2、工作的整体性3、任务的重要性4、工作的自主性5、工作反馈。（二）工作再设计及其具体措施具体措施包括工作轮换、工作扩大化（横向扩大）、工作丰富化（纵向扩大），弹性工作制（时间、地点）、自治小组、Q C小组（质量控制小组）、扩大反馈渠道等。条件：员工基本

60、生活需要得到满足；员工掌握所需的知识与技能，具有较高的 自 我成长需要。二.分配公平感1、侧重研究报酬的公平性对员工工作积极性的影响。2、公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。3、对某项工作的付出，包括教育、经验、努力水平和能力。4、通过工作所得或报酬，包括工资、表彰、信任和升职。（二）分配公平感特点：1、相对性2、主观性3、不对称性4、扩散性（三）亚当斯模型:Op/Ip=Or/IrO结果，分配中所获报酬I投入，人们在工作中所做的贡献P这是一标注符号，代表感受公平或者不公的当事人r也是一标注符号，表示比较中的参照对象Op/Ip=

61、Or/Ir 公平Op/Ip Or/Ir 不公平当员工感到不公平时，会怎样？1、采取一定行动，改变自己的收支情况。2、采取一定行动，改变别人的收支情况。3、通过某种方式进行自我安慰或通过曲解自己的或别人的收支情况,造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感等。4、在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。（四）关于公平标准和分配原则的讨论：1、贡献率2、平均律（中秋发月饼）3、需要率（困难补助）4、市场供求率（人才稀缺）5、资 历 率（日本企业）6、工作条件率7、风险率8、代价率9.投资回报率（分红）10、机 遇 率（抽签）三、员工工作态度和激励（一）组织中的心理

62、契约。社会心理学认为，一切人际交往都可视为交换，有经济性的和社会感情性的。要规范或者保持这种关系，通常会有正式合同（契约），同时也会有心理契约。心理契约的内容是社会交往双方间彼此所抱有的一系列的期望。（二）艾 齐 奥 尼 矩 阵 模 型（不 同 组 织 所 采 取 的 权 力 类 型）强制型实用型规范型离心型计较型道德型(三)员工的组织承诺1.员工的组织承诺是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应。其产生来自组织对员工需要的满足并提供保护,但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受.2.高组织承诺的三类行为(1)大量的利组织的行为(2)组织价值观的内在化(3)对组织的感情依恋

63、及对组织成员身份的珍视。3、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程员工组织承诺的本质主要是一种态度，即对组织以喜爱、依恋、亲近、奉献等方式做出一定反应的心理取向。是 由“知一情一行”构成的多因性复合概念。知，对组织的感知和认识，情，由知萌发的喜爱感情,行，由情转化成为行为倾向性或内驱力。员工组织承诺分三个层次，由浅及深：(1)浅层组织承诺，接受和顺从组织的要求，以换取自身所需资源,满足自己的需要；其行为是工具性，与组织的关系是交易性的，态度是计较性。(2)中层组织承诺，员工开始敬慕组织的宗旨与目标，并接受其影响，保持对组织的依附关系，但 还 是“外人”。（3）深层组织承诺，实现与组织的一体化。四.员工行为改造与强化改造行为的四种强化手段：正强化消退 惩罚负强化化 方 式强 化 措 施使所希望的行为.更多发生强化正 强 化（鼓励）：使人得到合意的结果负 强 化（趋避）：使人力图避免得到不合意的结果使不希望的行为更少发生弱化惩 戒（惩罚）：使人得到不合意的结果自然消退（冷处理）：不采取任何措施强化时间表：连续强化部分强化固定比率强化变动比率强化强化的误用：片面性强化繁琐性强化偏重外在性强化缺乏稳定性缺乏相倚性强化不及时激励是管理者需要掌握的最重要、也是最复杂最具挑战性的技能精编资料欢迎下载