行政管理概述

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1、第一篇：行政工作总述一. 行政管理的职责和作用 众所周知，行政管理是不涉及公司具体产品（含活动、服务）的生产（或提供）的，它是为生产 （或提供）产品（或活动服务）过程提供相应的资源和服务，以及对过程中的人和事进行规范组 织、监控。总体来讲，行政工作有以下十二字概述：搞好服务、管好事务、参与业务。这是 行政工作的特点，行政工作人员了解工作特点后可以的针对性、有重点有目的的开展工作。 管理职能实施的好坏与否是衡量公司市场竞争力的一个重要手段，也是公司持续经营的首要 条件。二. 管理六大职能1. 组织：公司的一般事务、活动都是由行政发起的，行政要对公司的经营秩序负责。2. 指挥：公司的一般工作都是由

2、行政予以分派，监督和跟进；行政部门虽不涉及具体业务工 作，但对业务具有分派职责。3. 协调：行政作为公司的窗口组织，对各部门出现难以调解的问题或矛盾有化解和仲裁的权 力，同时，行政应对公司日常动作中出现的各种事态有一定的认识，并公平、公正处理。4. 沟通：行政在公司中具有上传下达的作用，行政既要传达公司的各项决议也要适时反映基 层员工和基层组织的现状和期望。5. 监督：行政对公司负责，要确保经营秩序有效进行就必须对日常事务进行监督管理。6. 服务：这是由行政的工作特点决定的，服务是多方面的，包括资源的提供、过程服务及其 它必要提供的事务。（此项职能是重点，行政人员必需有服务意识，因为它直接影响

3、服务的 效果，多数行政人员对此认识不够，行政人员高高在上不利于管理工作的开展，不能与各部 门和平共处，进而不利于公司的健康成长）三. 行政组织设置与工作分配1. 人事课：主要负责人力资源的提供，委派及公司用人等规章制度的编订与实施。主要工作 有：公司组织架构的设立、职位规划、员工招聘、培训、考勤、考核、薪资、工作激励、员 工数据管理、公司人力资源状况的分析改进、员工职业生涯规划、员工关系维系等。2. 总务课：主要为公司提供后勤服务和生产所需的其它资源配备。主要工作有：员工住宿资 源的提供与员工住宿管理、膳食提供与就餐管理、公司日常安全保卫服务、公司运务提供与 车队管理、公司固定资产提供与维修管

4、理、公司清洁卫生服务管理、公司日用资源提供（水、 电等）及设施维护等。3. 行政课：主要为公司提供必备的其它行政服务。主要工作有：公司消防安全管理、公司环 境管理、会议及访客工作管理、公司文件数据管理、公司信息及通讯设备管理、员工福利事 项规划与执行、公司各类活动的发起与组织、公司对外宣传沟通作业、各类行政法规的收集 并执行等。四. 管理人员必备素质1. 组织能力：作为管理人员，要对所处理的事件的足够清醒的认识，进而指派下属去作，就 必须了解事态的 层次状况，分析人和事的联系达到均衡才能有利于工作的开展。2. 决策能力：作为领导，在工作中作决策是正常现象，对工作有了足够的认识后就该进行决 策，

5、作出处理决定，并委派部属进行作业。决策的成功与否直影响定事件的结果，也是评价 管理者胜任与否的依据。3. 执行力：事情的处理结果都有一个程度，工作的执行也是如此；作工作时我们是否不折不 扣地去执行，我们是否也要求下属这样去作呢。执行力的高低既是工作责任心的体现，也是 工作成果的判定标准。4. 凝聚力：作为管理者，领导的是一个团队，工作的开展也离不开部属的配合和执行，因此， 是否能团结部属，让部属团结一心也是管理成功与否的关键。平时可经常与部属进行沟通， 了解部属的实际需要并适时地进行满足，进而让部属离不开你。5. 协调能力：人是不能脱离外部环境而存在的，同理，在公司内部也有不少的职能部门，与

6、其它部门的关系维系也是管理者必须面对的工作之一，是否能和其它部门和平共处，是管理 成功与否的另一评价标准。6. 表达能力：主要有口头表达能力和书面表达能力，作为管理者要对部属分派工作、开会、 指导工作，还将面对公司上司和客户等，没有良好的口才是不行的；同时，管理者要签署部 门文件，起草工作制度等，所以书面表达能力也是必修课。五. 行政人员任职资格要求1. 行政经理：大学学历，男性佳，经济管理相关专业，5 年以上行政管理工作经验，2835岁，较好的决策能力和协调能力，个人魅力好。（组织能力四级、决策能力五级、凝聚力四 级、协调能力四级、表达能力四级重点事件决策）2. 行政助理：大学学历，女性优，

7、文秘相关专业，三年以上行政工作经验，2328 岁，作事细心，有较好的协调能力和表达能力。（表达能力五级、协调能力五级工作重点在于协 调下级组织工作和文字宣传工作）3. 人事课长：人力资源专业专科以上学历，3 年以上人事工作经验，2535岁，熟悉人力资源各个模块工作，对员工考核、培训有独到见解，有教育学、心理学相关理论知识，有识 才之能，爱才之德。4. 总务课长：大专以上学历，机电相关专业，3 年以上总务管理经验，具有服务意识，2540岁，较好的执行力和凝聚力，能协调部属工作，对工厂保卫、环境卫生、电子电器、土木工 建有一定认识。（主要职责是适时地为公司提供相关后勤服务）5. 行政课长：大专以上

8、学历，法律相关专业，3 年以上行政管理工作经验，从事过政府部门 工作者优先，了解政府各职能部门工作开展，并能与其保持良好沟通。（主要职责为对外沟 通，维系与政府各职能部门的关系，并处理相关事件）6. 行政部其它工作人员：中专以上学历，具备服务意识，有良好的心理素质，为人活泼开朗， 熟练运用计算机，文笔形象好。其它各专业人员（如电工、司机等）必须有相关资格证书。 第二篇：人事管理篇在市场经济主导下的今天，企业竞争已不单单是产品服务的竞争，公司人本资源的储备和使 用也是当今一 大趋势，说到底，企业的竞争也就是人才的竞争，于是，近年来有了人力资 源一说，并逐步形成了一个热门学科，人力资源演说就是把企

9、业员工也提升到资源的层次高 度，加以有效利用。公司人力资源部门的职责在于结合公司经营情况，适时适量适质地供应 满足经营需求的人力资源，主要涉及人才的选、育、用、留，选材要准，育才要精，用人唯 才，留才要诚。提高人力资源部门管理职能，达到企业与人才双赢的局面。人们常说的“人 力资源六大模块”是指：员工招聘、培训、考勤、考核、薪资、工作激励这六个方面。下面 是人力资源部门具体的工作职责与作法：一. 建立组织大到一个国家，小到一个集体，一个家庭都是一个组织，组织是由多个成员或分支级成 的，各成员都有共性和差异性，共性就是它们都是为组织服务的，以组织为中心；而差 异性在于，各成员的分工和职能不尽相同。

10、一个公司也是由不同的职能部门组合而成的， 在公司成立之初，就会依公司经营特点和经营目标来确立组织架构，以便确定权责等。 公司组织架构的科学与否，在一定程度上制约着今后各部门工作的开展，影响公司整体 运作,制约公司的长远发展。组织规划的主要内容有：确定各职能部门的工作职责与工 作权限、部门间沟通与协作渠道、部门管理跨距等。1. 一般公司职能部门设立有： 总经办：负责公司日常运作过程中的决策事项，直接对总经理或董事会负责，总揽公司 各项工作。管理部：具体负责公司日常事务的处理、资源的提供、各部门的协调与监督等。 财务部：负责税务、公司往来账目、现金、票据业务、公司经营成本、日常支出等工作， 直接对

11、总经理负责。业务部：负责与客户的关系维系，产品（服务）提供过程服务并收缴货款。 工程部：负责产品（服务）技术的提供与改进等。品保部：负责公司产品（服务）提供的质量监控并为客户提供相关服务。PMC 部：负责公司经营过程中所需各类资源的分析、储存、采购等事务。 生产部：负责公司产品（服务）的具体操作制造等。上述职能部门的设立仅供参考，因公司规模、经营特点不同而有所区别。2. 部门管理跨距：从上到下依次为总经理部门经理 课级单位主管 基层单位主管等。 各级主管可以依据工作需要配备相关助理、文员等辅助职务。高阶管理者管理跨距为3-7 人（总经理/经理级）、中级管理跨距为7-15人（职能部门中高级管理跨

12、距）、基 层管理者管理跨距以不超过30 人为宜，若因工作性质或管理者才能的差别可在此标准 上酌情增减。3使用相关单据：<公司组织架构图>二. 职务规划 职务规划也是人力资源部门必须面对的工作之一，不过它多由公司高阶主管制订，在规 模小的公司它一般是由老板亲自规定的。但是，职务规划也需按照一定的科学原理。职 务规划的内容有：1. 规定工作内容、赋予相应权力、工作考核细则、工作报酬等。通常职、责、权、利的 平衡是否直接关系到员工作开展的效果，这既有员工主观期望（工作报酬与工作内容与 条件是否合理）、客观因素（部属或别人的看法，如工作的权力是否得当，权力过小难以 驾驭部属等）2. 确定任

13、职资格：如前所述，由于公司各职位对当事人的要求是不相同的，不同的职位 对员工学历、经验、技术、体质等其它特定技能有具体的要求。人力资源部门在进行人 力规划时应详细核对并经确认无误，以免工作难以开展；另外人事部门在员工招聘时应 对员工任职资格进行严格审核，以便于工作的开展。不同的职位，对当职人的要求是不尽相同的，每家公司设立的职位也不尽相同，另外根 据公司惯例和人力资源经理的习惯不同，所以职位规划就会有出入。具体职位（略） 使用表格：<职务规划表>三. 员工招聘（选才） 为公司建立好组织并作好职位规划工作后，就是人员的到位了。如何能适时为企业选拔 到优秀的人才是人力资源部门工作的重点

14、，也是公司上层评价人力资源部门工作的主要 指针。员工招聘分为扩充招聘：当公司规模扩大时进行的增员活动；缺员招聘：当现有 员工因故离职时进行的招聘活动。3. 员工招聘操作程序：A. 人员增补申请：由用人部门根据工作需要提出增员（或补员）申请，经部门最高主管核 签。申请应注明所需招聘人员的工作内容、招聘人数和其它特定条件（如：性别、年龄、 学历、经验、技术等）B. 审核单据：人力资源部依据各部门组织架构和职务规划，对人员增补单进行审核。确 属实际需要的予以批准，并将新的人力资源成本作以计算，交公司上层主管 （总经理） 核准。若部门之增补单不符合上述要求，由将单据退回，并说明理由。c.招聘渠道：人力

15、资源部接经总经理核准后的招聘单后予以招聘作业，招聘依人员类别 分为：高级管理和业务人员、技术人员、基层管理技术人员、普通员工。高级管理/技 术/业务类员工的招聘要到相应的人力资源中心/高级人才交流会或高校毕业生见面会 等；基层管理人员原则上先由公司内部招聘，若公司内部暂无合适人选时可公开对外招 聘；普通员工可公开对社会招聘。（注：一般公司招聘渠道为：职业介绍所、各类培训 中心、各级学校、人才交流会、内聘、内部员工介绍等）D. 面试：人力资源部根据职位类别不同，对不同求职者进行面试。首先，应询问应聘者 基本情况及相关工作技能、经验、学识对对其进行初步考核（初试：求职简历表）；对通 过初试的应聘人

16、员进行专门的技能考试（或考核），不同工种的面试者应交级相应单位主 管面试，并初步定薪。双方达成共识后，由人力资源部负责与新员工签订劳动合同（含 试用期、薪资、工作内容、合同期限等）并通知新员工入职日期，交待其它相应事项。E. 资料保存：人力资源部将新入职员工之薪资资料交财务处，计算薪资并纳入成本；人 力资源部将员工之劳动合同和个人资料存盘保存。（保存期限一般为等该员工离职后一 年）F. 入职：人力资源部于员工报到日为员工办理入职手续，并安排职前培训。入职手续包 括：办理工作证、安排住宿/餐饮（总务课）、上班时间与考勤（各部门） ；职前培训包括： 公司简介、管理制度、考勤与薪资等（详见员工培训）

17、；进行完职前培训后，人力资源部 门将新入职员工带到相应部门，与部门主管交接清楚，完成招聘作业。2. 招聘作业原则：A. 德才兼备：公司招聘员工时除对应聘者学历技能进行考核外，个人政治素质和心理素 质方面也应作一定的考察，对公司同仁和社会有危害的人物则不可纳入招聘之列。B. 公平竞争：公司招聘员工时应予以公示，使招聘作业公开化、透明化，敢于勇于接受 公司同仁之监督。c. 注重实绩：公司是一个以盈利为目的经济体，招聘员工是为公司谋求利润。员工的工 作成果是考核的重点，也是招聘的目的所在，招聘之员工能否为公司提供增值服务，是 招聘作业成功与否的关键。D. 成本原则：公司人力资源的成本必须纳入公司预算

18、，招聘成本也要纳入人力资源成本 预算。控制员工招聘成本也是人力资源部门工作之一。3. 员工招聘过程中权限划分：在一般公司中，所有预决议大多分为三级审核制：初核、 复核、核准。员工招聘：由基层主管提出，部门主管审核，部门经理核准 员工定薪：部门主管提出，部门经理初核，人力资源部复核，总经理核准4. 使用表格：<员工增补申请单><员工入职登记表>（个人简历）<员工聘用单><员工计薪通知单>（人事部开出交会计）<员工考勤表>（相关部门）四. 培训（育才）培训是使员工通过再次学习，来提高工作能力、知识技能、业务素质，转变工作态度的 方式。良好

19、的培训效果使员工和企业实现双赢：通过培训员工工作能力、业务技能的提 高、工作态度的转变能满足公司发展的需要，能更好地为公司服务；通过培训员工可以 拓宽自己的知识广度和深度，从而在今后的工作生活中受益。当代名企，特别是日资企 业就特别注重员工培训，增强员工参与意识。实践证明，成功的员工培训所带来的效益 远远高于培训的成本。员工培训工作，也是摆在人力资源经理面前的另一重要课题。1. 培训的目的：培训是为了确保员工能满足管理体系规定的责任要求和公司业务发展的 需要。这是两个方面的问题，对员工进行管理体系和组织行为的培训能使员工了解公司 经营过程中各项工作的程序，进而提高工作效率；当公司发展到一定规模

20、后，其产品（或 服务、品质）的更新就必须使员工的学识技术作出相应的提高，以满足经营需要，通过 对员工工作技能、技术的培训正是为了满足这一需求。另外，对员工进行成就学等知识 的培训能统一员工的价值观念，增强员工参与意识，使员工的工作态度发生好的转变， 就能提高工作效率，实现公司利润最大化的根本目标。2. 培训方式与时机：A. 职前培训：于新员工到职时，主要使员工了解公司概况，工作流程和相关管理制度， 以便员工能尽快投入到工作中去。职前培训主要内容有：公司简介、管理规章、品质意 识、工业安全等。（时间： 10H）B. 在职培训：是利用工作之余时间进行，依工作岗位不同而进行专业知识培训。如管 理人员

21、培训内容为：ISO管理体系文件培训（30H）、行政管理常识培训（5H）、企业经营 管理培训（5H）、管理能力培训（10H）等；对于技术员、操作员可进行相关工作内容、技 术的培训；对于 QA 人员则可培训其品管手法、统计基础、品质管制等。在职培训的重 点是依工作需要而进行，培训效果的评估在于员工今后工作效率是否提高，提高的程度 等。C. 专项培训：是为了提拔重要管理、技术人员时，对其业务技能快速提升，以适应新的 岗位要求的一种方式。具体岗位和员工素质的不同，所进行的培训项目也不尽相同。D. 内训和外训：内训是指由管理内部人员开讲的培训（主要培训方式）；外训是当公司内 部培训无法满足需求时，将受训

22、人员送到相关培训机构或学校进行专业学习或请外部讲 师（或教材）到公司进行培训的方式（主要针对高级管理和技术人员及专项培训中较重要 的项目）3. 员工培训的原则：A. 实用性：公司投资进行员工培训是为了员工能提高工作能力改变工作态度，从而能更 好地为公司服务。培训效果的实用性是评价培训成功与否的首要标准。B. 成本原则：培训也是公司的一项投资，要计算其效益。培训时应对每一项培训成本 进行计算，并积极评价培训效果，改变培训方式，以达到资源优化配制。C. 岗位原则：要求对不同岗位的员工进行分类教学，以工作为中心开展。4. 培训工作流程：A 新进员工入厂时，由人力资源部组织实施职前培训，具体课程由人力

23、资源部安排。B. 人力资源部每年12月份向各部门下发<年度培训计划表>各部门认真填写经 本部门最高主管签署后上交人力资源部。人力资源部对各部门上交的<培训计划表 > 进行审核、汇总，并计算培训费用交总经理核准。C. 人力资源部于每项培训前三天将<培训通知单>下发到相关部门，部门负责人接 到单后到人力资源部领取&11;培训记录表>,培训完毕后，将记录表交人力资源部存 盘。 （注：需要考核的要附考核证明，外训有资格证书者受训者应将证书复印件交人力 资源部存盘）D. 各部门需要进行专项培训或外训者，由部门最高主管提出申请，交人力资源部审核， 总经理核准后予以实

24、施。E. 资料存盘：员工培训资料由人力资源部存盘。存盘期限为员工离职一年后销毁。特别重要的经经理级以上人员指示可适当处长保存时限。5. 员工职前培训课程：每课时以40分钟授课，20 分钟测试，考试纳入员工转正依据和 年终考核。A. 公司简介：公司发展史，经营宗旨与目标，领导人与组织架构等。B 人力资源管理规章：分为三个课时，系统讲解公司用人政策，劳资关系，日常规范， 员工福利待遇劳工权益等。C. ISO基础科知识：主讲IS09001及IS014001相关知识。D. 品质/环境意识：宣导公司品质/环境目标，品质/环境方针和相关规定。E. 工业安全：员工自我保护意识，宣导安全第一的经营宗旨。F.

25、消防安全：消防安全的重要性，起火与灭火原理，消防器材使用方法，消防知识， 消防演习等。G. 军训：队列训练，主要训练员工的服从性，协调性等。H. 综合知识：时政、相关法律知识，生活小窍门等员工关心的问题。（免试）5. 使用表格：<年度培训计划表><培训通知单><培训记录表><外训申请表><年度培训经费预算总表&g t;<培训费用预算表>五. 考核（用才）考核是公司衡量员工是否胜任工作及评价员工工作成果的方式，也是员工加薪、晋升、 晋级、奖惩的依据。公司考核员工的形式主要有：试用期考核、平时月考核、专项考核、 年终考核等。考核的项

26、目主要有：员工工作成果考核、员工工作能力考核、员工工作态 度考核和其它必要项目之考核。员工考核是企事业单位，特别是政府部门检查下级的重 要形式，近年来，由于人力资源学说的兴起，对员工考核的了更为科学的规划，加大了 考核的层面。员工考核也民现代人力资源六大优势之一。I. 考核项目：A. 工作成果：管理人员主要为部门工作绩效，个人管理成果。技术人员主要为研究技 术成果等，普通员工为生产效率和品质率的综合等。占考核总比重的50%，此考核项目 是员工晋升的加薪的主要依据。B. 工作能力：即员工是否的足够的管理知识或技术能力来完成工作，及工作方法的延 伸、是否能满足产品发展需要等，占考核总比重的20%，

27、此项考核标准是判定员工是否 需要培训的依据。C. 工作态度：即考查员工是否全身心地投入到工作当中去，也是员工考核的一个重要 项目。若员工虽然有丰富的管理经验或过硬的技术而不为公司所用，也不利于公司发展， 是公司用才不当所致。影响员工工作态度既的员工自身因素（员工身体精神状态等），也 有公司方面因素（员工薪资是否合理、工作压力是否过大、工作生活/条件是否不适等）。 考核后，人力资源部或部门负责人应对影响员工工作态度的因素进行分析：若为员工自 身因素，职能人员应对员工进行沟通，消除员工疑虑；若为公司方面因素，则可向相关 人员反应寻求改善等。此项考核占总比重的 20%。 （公司重点改善项目，此为员工

28、流动 率偏大之主要原因）D. 其它项目：如出勤率、工作执行情况、反应能力、个人品德素质等是由基层主管依 据员工日常表现进行考核的。占考核总比重的10%。2. 考核方式：A. 试用期考核：员工进公司时，一般公司都会有使用期（3 个月）。此期限也是公司与 员工互相适应和再选择的时候。在此期间，公司可对员工的工作能力，工作态度和个人 修养等项目作全面了解，以便决定员工去留。B. 平时月核：这是用人部门考核员工日常表现的一种考核方式，是年终考核的依据， 也是公司上层了解基层动态的途径。C. 专项考核：此考核适用于公司提升管理技术工员前所用，人力资源部根据部门提名， 对各员工进行全面技能、学识、个人素质

29、的考查，以确保所提升的员工能够胜任新的工 作。D. 年终考核：此项考核是对员工一个工作年度工作的总体评价，是员工加薪的依据。 另外，有发年终资金的公司则是依同工年度考核为依据来发放年终资金的。2. 考核权限：A. 试用期考核：由用人部门予以考核，人力资源部审核，试用期考核的考核资料在该 同工试用满一周前交人力资源部 。一般员工由基层单位主管初核，课级主管审核。一 般管理技术人员之考核由部门课级主管初核，部门经理复核，人力资源部审核。高级管 理技术人员要经总经理核准。（注：所有员工之考核资料要在人力资源部存盘）B. 平时月考：由各职能部门部门考核，考核方式为三级核准式，即分为初核 、复核、 核准

30、。原则上各部门考核员工经该部门最高主管核准为有效。各部门须将核准完毕之考 核资料将人力资源部存盘。C. 专项考核：此考核由提升名额确定后实施，由新用人部门会同人力资源部共同进行 考核，人和资源经理审核。（重要职位提拔需总经理核准）确定提名人后，用人部门到人 力资源部领取& 11;专项考核表>并对考核项目和重点进行确认,人力资源部考核专员 予以配合。D. 年终考核：此考核由人力资源部主导,各职能部门配合实施。于每年12 月份进行,人力资源部向各部门下发&11;年终考核表>部门负责人认真填写后交还人力资源部。人力资源部考核专员对考核项目依据各部门平时月考核表进行具体考核。并记录于&11

31、; 年度考核表&g1;中。E. 年终资金：若发放年终资金，需要依照&11;员工年度考核表&g1;的由人力资源考核专 员向相关人员提供。F. 资料存盘：员工考核资料统由人力资源部存盘,普通资料保存期限为一年,重要之专 项考核资料为考核员工转正后一年。3. 使用表格：&11;员工考核表&g1;&11;年度考核表&g1;&11;专项考核表&g1;六. 薪资（留才）薪资是指企业经营向员工对付的用以交换劳动所得的价值,薪资一般以货币形式按月支 付。结合我国社会现状,公司薪资水平的高低是员工决定去留问题的首要标准。公司员 工薪资标准依地区、岗位类别、当地消费水平和公司盈利情况的不同而异。1. 定薪标准：A

32、 依同行业、同类别岗位而定：每一职位在一定条件下的薪资水平应是平衡的。公司薪 资水平若低于相关标准则难以吸引优秀人才,难以永续经营；若高于标准太多则合使公 司成本过高难以达到高利润的目的。B 依地区而定：由于不同地区经济发展情况不同,消费水平不同,则各地区的薪资水平 也不尽相同。公司在为员工定薪时应依据地区的薪资总体情况，再结合公司自身情况进 行合理裁定。如我国东南沿海城市和内陆城市的薪资标准就存在一定的差异。C. 依公司盈利情况而定:公司利润回报率高的企业可适当提高薪资标准以便吸引优秀人 才为公司服务，利润率低的企业可稍低于当地标准，以免使公司入不敷出，难以为继。1. 定薪原则:A. 留才原

33、则:在市场经济发展的今天，一家公司若想吸引和留住优秀人才，薪资标准 的高低是不个关键。这也是公司经营阶层必须面对的问题。B. 成本原则:人力资源成本也将纳入公司运营总成本之中，若人力资源成本太高也是 利于公司发展。C. 竞争原则:这既有同行业之间对尖端人才的竞争，也有公司内部员工之间对高薪的 期待。公司将薪资制度透明化，能调动员工的工作积极性，有利于工作的开展。D. 公正原则:在一家公司中，同等职位、同等资历的员工在薪资标准上应基本持平。 若同等职位之员工薪资差异过大难以有说服力，不利于公司团结。E. 职责权利平衡原则:员工工作范围、工作强度及技术含量是定薪的依据。（简方之即 作多少事，出多少

34、力，拿多少工资。）2. 薪资构成:一般公司的员工薪资由基本工资、技能（岗位）津贴、绩效奖金、加班工资 等组成。具体比例不一而定。A. 基本工资:此项薪资约占员工总薪资的 40%-60%，是员工的薪资保障。公司若无 发生重大经营困难应足额发放。B. 技能/岗位津贴:此项为管理技术人员所有，依职位和技术含量不同约占总薪资10%-35%，依员工出勤天数予以发放。C. 加班工资:此项为普通员工所有，是正常上班以外时间的劳动报酬。标准按劳动法 规规定。依加班时间长短而定约占总薪的 20%-35%。D. 其它奖金:如全勤奖（依公司经营状况而给予员工一定的奖励）、绩效奖金（依员工日 常表现、工作成果成而给予

35、）等。4. 定薪加薪:A 定薪:新员工入职时，应在劳动合同中对工作内容和工作报酬作出规定，公司应切实 履行。B. 加薪:当员工在公司服务到一定期限后或职位晋升时，应依照新的标准予以加薪。（具 体见薪资管理制度），各部门负责人与加薪前一个月提出申请，注明加薪理由，加薪金 额，交部门最高主管审核，人力资源部经理核准后，到人力资源部领取<员工薪资异 动表&g t;并填写完整后交人力资源部。人力资源部人员将核准后的<薪资异动表> 交财务处。（注:员工加薪于交单后第二个会计月开始实施）C. 新进员工定薪：由用人部门主管（课级以上）依据<公司薪资架构表>拟定，部门 最高主管审

36、核，人力资源部经理审核。（含试用期薪资和转正后薪资）D. 薪资资料：员工薪资资料由人力资源部开出，财务部存盘结算。员工加薪后，原薪资 资料应保存三月，以备查验。E. 高级管理技术人员定薪、加薪由人力资源部经理提出，总经理核准。外籍员工之薪资 由总经理核定。5. 使用表格：<公司薪资架构表><员工加薪申请表><薪资异动表>七. 工作激励工作激励是通过满足员工需求从而达到提高员工参与意识和转变工作态度，调动员工积 极性和创造性统一员工价值观念、增强团队凝聚力的一种手段。简言之，激励就是通过 某种手段引导和约束员工行为，使员工能更好地为公司服务的作法。工作激励具有

37、其特 点，若把握失衡则会出现负面效果，是用才过程中操作难度较大的一项工作。1. 激励项目：A. 满足需求：公司员工在不同的时期内，有不同的需求。（参照马斯洛&11;人类需求原 理>）公司的部门管理人员能适时的发现，并适当的满足员工的各类需求能使员工产 生知遇之心，从而更好地投入到工作当中去。B. 激发动机：当公司有一个项目（或有挑战性的工作）需要员工去做时，可采取激励措 施。如许诺员工完成此项工作后将的什幺回报等来提高员工的积极性和参与意识。C. 鼓励行为：当员工出色地完成工作后，公司可对其进行适当的奖励。这样做不仅能坚 定该员工的上进心，也能带动其它员工的工作积极性。D. 引导目标：就

38、算是普通员工也都有自己的人生规划，公司若按照员工的目标来为其设 定工作或创造条件，或安排员工从事其感兴趣的工作，则该员工一定会在工作中找到自 我，努力工作。2. 激励方式：A 物质激励：世界是物质的，社会是现实的。在员工为公司取得一定成就时对其进行物 质方面的奖励是大有必要的。物质奖励包括：升职、加薪、增加福利待遇等。B 情感激励：人是有思想有情感的动物。若公司施行人性化管理，提高员工的作用和地 位，让员工对公司有家的感觉，增强员工的参与意识，则员工会全心全意地为公司服务。 当代企业，特别是日资企业就将情感激励作到实处，让员工有归宿感。通过实践证明这 种作法是非常可取的。C 荣誉激励：适时地对

39、员工进行精神上的心理满足，让员工保持良好的精神状态，能提 高员工的工作态度，进而提高工作效率。比较常见的荣誉激励有：评先进、树榜样等。 通常荣誉激励与物质激励是同时进行的。D. 惩罚激励：惩罚是通过严厉的管理规章制约员工行为的激励方式。它是硬性规定，强 调员工能作什幺，不能作什幺，并规定违反者将受到什幺惩罚。惩罚激励属于逆向激励 法，是多数企业比较通用的激励手段。但单一的惩罚激励会使员工产生逆反心理，不利 于公司的长久发展。3. 激励原则：A. 利益一致：公司是盈利为目的的，激励是为了使员工能更好地为公司服务，从而增加 公司利润。利益一致原则要求公司在进行激励时要保证所激励的行为所创造的价值大

40、于 激励的现值，作到公司与员工达到双赢。B. 注重实效：要定期评价工作激励的成果，主要依据为员工的工作热情是否得到提高。 工作效率是否有所提高资源浪费是否有效遏制等。C. 公平合理：激励除对当事人进行奖励外，更重要的是能激发其它人能参与意识。激励 工作要公平、公正、公开，并积极对外宣传，以收到更好的效果。D. 奖惩结合：要求激励要采取多种方式，既要有正面引导也要的逆向约束。只奖不罚容 易使员工产生骄傲自满的心理；只罚不奖会使员工产生逆反心理都不能得到既定的效 果。1. 激励技巧：A. 了解并尽可能满足员工正常的心理需求：这就要求公司或上级主管平时要关心员工， 并对其不同的需求进行分析，属正常需

41、求的应尽量予以满足。若属非正常的需求，公司 可通过侧面迂回法对员工进行沟通调解。B. 把握激励的最佳时机：当员工情结低落时，当生产效率降低时，当公司有一大项目 要开展时，当员工作出了骄人成绩和其它有必要进行激励时。公司就应该对相应员工进 行激励。C. 适可而止：奖惩都要有个限度，不能滥施奖励，也不能滥用惩罚手段。以免激励的 效应弱化。不利于下次激励的开展。2使用表格：<员工需求调查表>八. 档案资料 人力资源各类资料整理储存也是人力资源部的重要工作之一。定期对公司人力资源现况 进行分析、评估并及时改善，有利于后续工作的开展。资料整理、储存应遵循分类整理、 定期储存的原则。1. 主要

42、人力资源资料：A. 员工档案：包括员工个人简历、学历证书、资格证书；员工薪资资料等。员工档案保 存期限止该员工离职一年。薪资资料（调薪）保存期限为调薪后三个月。B. 培训资料：主要有<年度培训计划总表>（保存三年）；<培训通知单> 和<培训记录表>同时保存，保存期限为一年；<专项/委外培训申请表>。 人力资源部负责公司所有员工培训资料的储存工作。培训资料依部门分类，一般培训资 料保存期限为一年。（职前培训和在职培训）管理技术人员之外训资料和专项培训资料保 存期限为该员工在新岗位上工作后6 个月。 （注：若员工在年度中调任部门，则其培训 资料应转到

43、新部门）C. 考勤资料:主要有<出勤日报表>和<考勤月报表> V请假条 V派差 单，人力资料部负责全公司员工考勤资料的储存；各部门负责人负责本部门员工的考 勤资料的存盘。<出勤日报表>保存期限为一年，<出勤月报表>保存期限为 三年。D. 招聘资料：主要有<员工增补申请单>（保存期限为一年），<新进员工登记 表>（保存期限为一年）E. 考核资料：主要有<员工年度考核表>保存期限为三年，<员工平时月考表 >保存期限为一年，<试用期考核表>、<专项考核表>保存期限为被考核 人转正后

44、一年。F. 其它资料：如日常发文的通知、通告、人事命令、员工奖惩单、规章制度、各联文 件等。2. 公司人力资源现况评估：主要有员工性别比率、年龄比率、地域分布、学历比率、员 工流动率、薪资分配比率等。以上各项都有一定的科学标准，若超过或低于相应标准， 人力资源部就必须对相应项目进行宏观调控。 （因此项较难操作，故多数公司对此重视 不够，具体标准作法略）3. 员工流动率：科学人力资源理论表明公司员工流动率在10%30 为正常，若高于这个标准，则会等造成人才的流失，增加公司招聘成本；若低于这一标准，则公司人才更 新过慢，反映公司整体发展过慢，不利于公司发展。A. 员工流动的作用：正常的员工流动对公

45、司来说，可以替换/更新人才，新员工能为公 司带来新的管理技术知识，能满足公司发展的需要；对员工本身来说，员工在不同的环 境下工作能增加工作经验，提高工作能力，有利于个人素质的提高。B. 影响员工流动的因素：员工流动量过大既有公司方面的因素（如薪资、生活环境、工 作环境、工作压力等），也的员工自身因素（员工情结、个人价值观、紧急事件等）。人 力资源部工员应对其原因进行分析，若属公司因素的应积极寻求改善；若为员工自身因 素应对其进行说服教育，对其存在的困难进行帮助解决，免除员工的后顾之忧，以稳定其心，让员工能安心为公司服务。C. 因素改善：薪资不理想，约占40%的比重，重点改善（公司上层决策）；生

46、活环境差， 约占 20%比重（总务部工作改善，可克服）；工作环境，含部门管理、工作环境、工作 压力等约占 20%比重；员工自身因素约占20%比重。薪资不合理，此项是员工流动的首要因素，员工若多因此而离职，人力资源人员应对公 司现行薪资标准作出检讨和改进；生活环境差，员工都喜欢生活环境好，就餐、住宿条 件好的公司就职，若公司员工对生活环境的报怨增多，则总务部门应对其工作进行检讨 分析，努力改善。工作环境，比如高温、噪音、危险等恶劣工作条件会使员工望而生畏， 公司应对相应岗位施行补贴制度，作为对员工的补偿，另外适当调换员工工作岗位，使 员工的有新鲜感等能提高员工的工作兴趣。4. 使用表格：略十.人

47、力资源部其它工作 人力资源部除从事人力资源几大模块工作外，公司日常行政工作也是人力资源部门的工作之 一。下面介绍一下人力资源部日常工作细则：1员工考勤：考勤专员每天负责核对各部门上交的V出勤日报表并核对工卡（或系统资 料）；考勤异常处理（如员工未打卡等）员工V请假条的收集/汇总，（以月为单位，到 月底统计出勤月报表）。2员工报到与离职：招聘专员应对V员工增补单进行汇总，并对外张贴V招聘单， 统计新进/离职员工名单。新进员工入职手续办理（办理工作证、安排食宿（总务）、职前 培训、交至相关部门、登记存盘等）、员工离职办理（薪资核算（会计）、放行条、劳动合 同解除、终止保险等）3. 外出招聘：带齐资

48、料到人才市场招聘员工，并安排面试，面试结果统计，通知新员工 报到等。4. 日常发文：公司相关规章、通知、通告、人事命令的起草、下发保存等。5. 其它：与其它部门的沟通协调，处理上级主管临时交付的工作等。3.ISO9001 中对人力资源部工作的描述： 人力资源部负责人员招聘、委派及对员工进行业务技能培训和考核，以确保质量/环境体系 规定的责任，委派在教育、培训技能和经验上能够胜任的人员。定期评估培训对满足要求能 力的有效性，并采取措施确保员工对质量/环境管理活动的重要性具备足够的意识 企管部公司的员工流动率越来越高了，是时下许多企业管理者的共同烦恼。如何使员工摆正心态持 续稳定的为公司服务，已是

49、摆在HR经理人面前的重要课题。现在珠三角的众多人力资源管理者都有这样的苦恼：一方面公司的人才储备严重不足，不能 满足公司生产业务需要，人员招聘入不敷出；另一方面公司又不得不开掉一部分不遵守公司 制度的员工。这样恶性循环，使人力资源管理者将大部门精力耗费在人力招聘方面。 深圳市昶荣电子公司人事主管陈小姐说：我们公司专业生产电脑配件，有一千人左右规模， 在同行业中拥有很高的地位。公司在注重规模发展的同时，对员工薪资水平和福利待遇方面 也作了相应调整。可是员工流动率始终居高不下，人事部三个人，每天都有两人要分赴两家 职介所进行现场招聘，还填不满这个漏洞。再者，有的员工不服从公司管理，我们又不得不 予

50、以解雇。现在由于招聘工作量的增大，人力资源管理的其他职能工作就荒废了。 东莞骏豪控股有限公司人力资源部余生说：现在的员工越来越难招了，以前公司招员工时只 要在门前贴上告示，应聘的人马上就排成了长队，现在招员工就只好飞到内地去招。很多新 员工进厂后状态很不稳定，不多久就离职了。已经出现了招工两头难的现象，高级管理技术 人才和基础员工最难招。 像这样的困惑，在制造企业中普遍存在，特别是人员密集型企业如电子加工厂、塑胶厂、玩 具厂等缺员情况尤为严重。出现这种情况，企业应负有70%的责任。可是，为什么会出现上述现象呢？人力资源部又该 如何缓解消除这一现象呢？ 首先从企业内部分析： 你的薪资水平是否达到

51、了员工的期望值？人们出来打工的目的是求财的，特别是各类基础人 才完全是通过薪资来改善或提高自己的生活水平和社会地位。这就要求企业在追求经营利润 的同时，要将员工的需要考虑进去，做到利润共享。具初步调查统计，珠三角地区员工因薪 资不理想而离职者占总流动率的 30%左右；而基础员工因此而离职者竟高达40%以上。薪资 合理与否已是员工取决去留的重要依据。因此，合理调整薪资幅度，使公司与员工实现双赢， 将是 HR 经理人应该考虑的重点，也是企业经营者必须面对的现实。你的工作环境是否达标？人，都有一个共性，那就是欢迎安怡、舒适的生活。试问：谁会喜 欢在阴暗潮湿到处弥漫着刺激气味的环境下工作？在一份不计名

52、的调查中显示：有 70%的人 表示愿意在干爽、舒适的环境下工作，就算薪水稍低一些也无所谓，安全、健康才是最重要 的；只有 15%的人表示，在优厚的待遇下可以接受特殊岗位工作。目前，在大多数企业当中， 劳动保障措施和后续保险制度落实不到位，有的员工受了工伤还得自己掏钱治疗。特别是涉 及高温、高粉尘、高噪音、高腐蚀等作业场所，员工受工伤的机率很高，防护措施和后期保 障若不健全，足以使打工者望而生畏；还有一部分打工者是因为受不了长时间的加班而离职 的。所以，合理改善工作场所的环境、合理分配员工的作息时间也将纳入HR经理人的议程 上来。你是否为员工提供了好的发展空间和学习机会？现在很多求职者，特别是年

53、青的知识分子一 族，择业的标准已不仅限于薪资的范畴，他们想在企业中学习到先进的技术、知识和管理能 力，来为自己充电。在高校毕业生就业指导中心获悉：现在毕业生的择业观中虽然淡化了国 企和民企的界限，但是，还有 60%以上的人愿意到知名度高、规模大、有影响力的企业工作； 自愿到中小型民营企业就业的人也表示，希望在公司中获得较好的培训机会和发展空间；而 另一部分人则表示，希望在中小型企业中可以发挥自己所学，在工作上独挡一面。有的求职 者虽然选择了现在的职位，若是通过了解发现公司满足不了自己的需求，则有60%以上的人 会选择离开；即使勉强留下来的，也没有了原来的工作热情和干劲。所以，企业对这部分员 工

54、的需求应当尽力满足，努力为他们提供好的培训机会和成长空间。这要求企业要建立完善 的培训体系并切实实施，对员工进行再教育，以此来提高新进员工的管理、技术、业务水平， 对企业人才更新换代做准备；HR经理人更要协助指导员工作好职业生涯规划，统一员工的 价值观，使员工和公司共同成长。你的管理是否符合人性化要求？受到公正待遇和尊重是当代工人所重视的问题，现在打工 者已经不是弱势群体的代名词。择业时，员工更多的考虑到了自己的社会地位，希望有一 个良好的工作环境和生活环境，工作、生活中没有压迫感和任何紧张气氛。企业要做到这样， 首先要建立具有前瞻性的企业文化，把员工的各种权利纳入章程；另外，在管理过程中要作

55、 到人性化，无歧视与虐待，无威逼与枉屈；此外，还要拥有高效高素质的管理队伍，特别是 中基层管理人员。刚进公司的王先生对我讲：之前在一家台资公司作技术员，薪水比这里高 许多，但公司新规定员工上班时间不准带手机。王先生接受不了，就选择了离开。通过深入 对流动员工的追访了解到，有 15%以上的人是因为接受不了公司苛刻的管理制度或受不了管 理者的粗暴与无理而离职的。所以，在推行管理制度的同时，要注意细节问题，特别要针对 制度执行者和各部门基层管理人员进行相关方面的培训，力争将员工抵抗情绪降到最低。 你把好择才关了吗？大多数的人事管理者都有这样的苦衷：当公司业务量或部门工作量大增 时，各部门就会天天崔着

56、要人。人事部门既要把好关，力争招到符合标准的人才，又要为各 部门及时输送人员。当出现上述情况时，你该如何把握呢？部分企业经营者或人事工作者也 许考虑不到这一点，就降低了招聘标准，使许多不符合条件者或带有某种目的的人进入公司 中来。而这些人不能安心地在公司工作，是员工流动的始作蛹者；这些人的离职会引导或带 动其他人离职。久而久之，企业将无法改变这样现状，始终处在高速流动、快速招聘的恶性 循环中来。要杜绝这样现象，唯一能做的就是搞好人力资源规划，适当的培训和储备人才以 适应突然性的业务需要；另外在人员招聘作业中要严格按照标准操作，尽量对应聘者进行全 方位的考核与考查，确保所招聘的人员能与公司合协发

57、展与成长。但是，改善不是姑息！对于恶意违反公司规定或根本无意在公司工作者，人力资源部应及时 会同相关部门予以处理，决不姑息。当然，在公司经营过程中，新员工会为公司带来先进的管理经验或技术成果，有利于公司发 展；同时员工流动保持了人才在外部市场的合理流通，有利于市场经济的调控与发展。可是， 人员流动率过高不仅增加了人力资源部的工作量和招聘成本进而增加人力资源整体成本；而 且公司某个部门（或岗位）人员流动过高过快，会极大地影响该部门（或岗位）的工作效率， 重要职务人更换过频更会影响公司的整体运作，降低公司的市场竞争力。另外，员工个人的职业观念，也是影响员工流动的因素之一。作为人力资源管理者，应该对 员工进行宣导和教育，使之形成良好的人生观和价值观，在公司框架内获得成长，也能够稳 定的在公司工作。保持合理的员工流动率，确保企业有人能用，有可用之人。不仅是人力资源管理人员必须面 对的问题，也需要企业经营者引起重视，拿出方案，责成并监督相关职能部门切实落实，使 公司健康平稳向前发展。