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1、远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants为中国领先的视听研发及生产商构建现代管理平台(项目建议书)北京视美乐科技发展有限公司 远卓管理顾问 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目建议书目录项目背景对视美乐需求的初步诊断本项目的工作方法项目的时间、人员安排 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants 项目背景 1999年9月至10月,远卓管理顾问公司执行合伙人李波及郑立新先生多次与北京视美乐科技发展有限公司总经理王科先生及公司其它高级管理人员就视美乐
2、的业务战略、管理模式及组织框架的问题进行了多轮交谈： 面对巨大的市场机会和视美乐快速拓展需求，公司管理层希望通过与远卓管理顾问公司合作，建立一套包含了国外成功企业的经验又符合中国现阶段国情的创业企业管理规范，并通过 项目实施中的培训和研讨提高公司中高层管理人员的管理能力。 远卓管理顾问认为，依凭远卓目前已经具有的行业研究、公司研究、对中外企业（包括民营企业和合资企业）的认知以及大量项目经验积累，有能力以咨询顾问的身份承担本项目，支持和帮助北京视美乐科技发展公司完成建立管理规范平台任务。 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants初步访谈表明，视美乐
3、的领导管理层关注如下问题：F随着企业的迅速发展，如何避免内部管理空洞和人才断档现象的发生？F经理层的管理动力如何驱动？应制定怎样的激励制度？F在公司业务迅速发展之时，公司管理层应如何分配其时间、精力，以提高运作效益？F如何为下半年产品生产及上市作组织上的准备？ 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目建议书目录项目背景对视美乐需求的初步诊断本项目的工作方法项目的时间、人员安排 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants组织增长的几个阶段企业年龄视美乐公司所处阶段 市场产品资源和经营系统管理系统企业
4、文化公司规模各阶段公司的发展重点根据公司所处发展阶段，视美乐公司领导层需要将重心逐步转向管理系统的建设上第1阶段 第 2阶段 第3阶段 第 4阶段 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants不同增长阶段的管理系统战略规划组织结构管理开发控制系统很不正规在创业者的头脑中一. 初步的职能型结构在工作中培训通过“个人的观察”进行控制二. 最基本的公司战略计划年度职能型结构初步的管理开发计划人员管理控制系统责任划分系统基本的汇报会计系统三.（A） （B） （C）公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划职能型结构事业部结构针对所有等级的
5、基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发初步的MBO系统成本和利润控制系统绩效评估系统复杂的控制系统四.（A） （B） （C）公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划复杂的结构针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发适合于分权管理方式的控制系统随着企业的发展，视美乐公司需要在上述方面进行适度调整，以利于公司顺利地从第一、第二阶段过渡到第三阶段 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants管理专业化与以企业家精神为主导之间的区别管理专业化企业家精神v以股东长期回报为目标，利润是一个明确的目标v正式的、系统的计
6、划 v对各部门的任务有规范、明确、详尽的规定，各部门之间分工明确，但相互合作v系统，包括明确的目标、衡量标准、评价和奖励v利润被看成副产品v不正式的、混乱的计划v不规范的、重迭的组织，并且没有对责任的规定v不公正的、混乱的控制，很少使用正规的衡量标准利 润计 划组 织控 制在目前的发展阶段中，视美乐公司应使二者有机的结合起来 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants避免对企业一切事务的完全控制放弃对新领导人的控制成为组织的“胶合剂”为渡过以企业家精神为主导的阶段，总裁必须做出的转变 视美乐公司总经理层需要从具体的事务中摆脱出来，为核心经理层的价值
7、取向重新定位 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目组对视美乐公司所面临挑战的初步看法 视 美 乐 公 司 所 面 临 的 主 要 挑 战 主 要 挑 战 所 涵 盖 的 子 议 题中 长 期 战 略 是 否 可 行 ？决 策 机 制 如 何 ， 相 关 技 能 是 否 具 备 ？ 是 否 有 管 理 重 大 问 题 ？如 何 设 计 组 织 机 构 ， 以 及 其 演 变 过 程 ？如 何 建 立 有 效 地 管 理 体 系 ？ 如 何 确 定 关 键 岗 位 的 责 、 权 、 利 及 KPI考 核 ？如 何 激 励 核 心 人 员 ？
8、如 何 使 人 员 与 岗 位 匹 配 ？如 何 引 进 外 部 人 力 资 源 ？员 工 的 培 训 制 度 应 如 何 安 排 ？实 施 问 题审 视 战 略 及 重 大 管 理 问 题视 美 乐 公 司 运 作 体 系 设 计 和 完 善 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目建议书目录项目背景对视美乐需求的初步诊断本项目的工作方法项目的时间、人员安排 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目的工作方法 企 业 内 部 及 外 部 的 研 究 与 信 息 资 料 的 分 析 与 整
9、理 ； 企 业 内 部 及 外 部 的 访 谈 及 问 卷 调 查 ； 项 目 组 讨 论 、 总 结 、 再 讨 论 、 再 总 结 ； 制 定 、 讨 论 、 修 改 研 究 和 诊 断 报 告 ； 提 出 对 策 性 报 告 ； 公 司 内 部 中 高 层 研 讨 ； 配 合 方 案 的 实 施 对 相 关 人 员 进 行 培 训 。此 咨 询 项 目 将 依 据 一 切 从 事 实 和 数 据 出 发 为 原 则 ， 在 强 调 与 视 美 乐公 司 项 目 成 员 互 动 沟 通 的 基 础 上 ， 采 用 国 际 领 先 的 管 理 顾 问 公 司 通常 的 工 作 方 法 ： 远
10、 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants客 户 初 步意 向 项 目 启 动 分 析 问 题 方 案 设 计 方 案 建 议 实 施新 项 目 建 议启 动 实 施 阶 段 后 期 工 作 项 目 建 议 书 常 用 方 法 ： 随 机 调 查 典 型 调 查 问 题 树 法 金 字 塔 法 结 构 分 析 法 头 脑 风 暴 法 中 间 报 告 会 最 终 结 果 报 告培 训小 范 围 实 施大 范 围 实 施实 施 总 结 与 调 整 个 别 访 谈 群 组 访 谈 畅 想 会（ workshop-technology） 流 程 分 析 基
11、准 比 较 创 新 思 维 法管理咨询项目的典型运作流程 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目建议书目录项目背景对视美乐需求的初步诊断本项目的工作方法项目的时间、人员安排 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目进程及组织安排 第二周 第四周 第五周 第三周 第一周 4/15 4/25 5/2 5/10 5/15 4/8调研确认中长期目标确定决策机制 技能发展重大管理问题分析确认战略对分阶段的组织、人力及管理体系要求回顾战略计划的可行性回顾重大管理问题回顾战略及重大管理问题战略及高层管理现有管理体系调研 与评估现有人力资源评估 GAP 分析组织构架设计管理体系设计岗位设计KPI 设计激励回顾及调整设计方案回顾及调整设计方案运作体系调研现有及有效的招聘方案了解有效培训手段确定客户小组及培养对象培训（高层及小组）确定实施方案环境界定培训（管理体系）培训组织调整方案体系实施方案人事调整培训选点培训小范围实施大范围实施培训实施 远 卓 管 理 顾 问 公 司Bexcel Management Consultants项目组由郑立新、李波及三位顾问组成郑立新： 李波：杨卫：朱亚楠/楼向晖：何晓宜：10 天2.5 天15 天15 天15 天
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