管理学基础案例题

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1、管理学基础案例题1学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策，首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨 论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马”，他们回答。“罗马不错。”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28 人）公费集体出游，他们度假时拍的照片贴满 了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势，那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各 异的许多合影，例如法国艾菲尔塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失，这算是一种管理

2、办法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到 20%。 观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨 相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业 废料。这种转变来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作 人员，可使公司更快、更平衡地改变或实施计划”。在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人

3、误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞 争对手学得快被视为最根本的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如 今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：（1）学习型组织是由谁提出来的？美国管理学家彼得圣吉（2）建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？（一） 系统思考、（二）自我超越、（三）改变心智模式、（四）建立共同愿景、（五）团队学习。（3）通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？ 企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。2联合邮包服务公司（UPS）雇用了 15万员工

4、，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实 现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送” UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从 事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标 准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这 些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130 万件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松 开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器

5、推到 1 档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动 作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包 裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货 完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：（1）本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？本文主要体现了科学管理理论，是由弗雷德里克泰罗提出来的。（2）这一管理理论的指导思想有哪些？（一）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（二）实现最高工作效率的手段是用科学的管理 代替传统的管理。（3）这一管理理论主要有哪些内容？（

6、一）开发科学的作业方法；（二）科学地选择和培训工人；（三）实行有差别的计件工资制；（四） 将计划职能与执行职能分开；（五）实行职能工长制；（六）在管理上实行例外原则。（4）你如何评价这一管理理论。泰罗的科学管理理论的影响是广泛而深远的。科学管理促进了当时工厂管理的普遍改革，科学管理 方法逐步代替了单凭经验的方法，并形成一套管理制度，对以后的管理理论的发展也产生了深远的影响， 具有一定的先进性，但同时也存在着缺陷，它只重视效率，忽视了员工的需求。3.K集团的新行业进入战略20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年 一跃成为中国彩电行业

7、的第三名、中国电子行业的第九名，其传统产品的产销量继续称稳居全国的第一位，其成功业 绩引人注目。（一）行业选择：成败各占一半 从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。从行业吸引力程度来看，20 世纪 90 年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大，产品供大于求，市场竞争激烈；政 府放开彩电价格管制，彩电进入市场化时期。在行业总体吸引力不大的前提下,K集团经过广泛、周密的市场调查，找 出一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功的第一位因素，市场一一产品选择策略。在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求

8、，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言， 以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。（二）进入方式：扬长避短K集团没有走自建工厂的老路，而是采用了合资生产的方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作 伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。通过与该电子集团合作生产,K集团大规模向国内市场推出 大屏幕彩电，在“有计划的市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。三）南北兼并：巩固市场地位K集团进入大屏幕彩电市场

9、的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入规模竞争阶段。K集团为巩 固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。问题：（1）K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？（1）答：在行业总体吸引力不大的前提下， K 集团经过广泛、周密的市场调查，找出一个吸引力较大的产品市场大屏幕彩电，这是K集团成功的第一位要素，市场一一产品选择策略。（2）K 集团进军彩电市场面临哪些风险？（2）答：K集团进军彩电市场所面临的风险是：1、中国彩电行业总体吸引力并不大；2、产品供大于求；3、市场竞争激 烈。（3）为什么说 K 集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用?（3）答：扩张型战略是一

10、种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。扩张型战略强调的是抓住外部环境提 供的有利机会，发掘和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。K 集团抓住“政府放开彩电价格管制，彩电进入市场化时期”这一有利机会，经过广泛、周密的市场调查，以国内实 用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，并且采用了合资生产的方式，扬长避短，优势互补，从 而使其市场占有率节节上升。所以说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用。4准确决策与盲目投资A 建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005 年停产近一年，亏损250 万元，濒临倒闭。2006 年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、

11、停工资的严重局面，郑厂长认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制 度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑厂长还 在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统 一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发 展。面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线， 显示一下新班子的政绩。郑厂长

12、根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86 米 明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98 米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200 万元，就 使其生产能力扩大了一倍，目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列 200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高等卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此郑厂 长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高等卫生 瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市

13、场便成了紧俏货。目前 新产品产值占总产值的份额已经超过60%。与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司。20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。 然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业 债台高筑。2002 年，由国家计委、省计经委批准，投资1200万元，为该公司建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流， 不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏 损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000 多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅

14、银行贷款 就达 3000 多万元。几年来该公司先后做出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失达数百万元。企业不仅将以前积 累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”企业。A建筑卫生陶瓷厂由衰变强和B陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。问题：（1）决策包括哪些基本过程？其中关键的步骤是什么？（1）答：决策包括七个基本过程：1、识别问题；2、确定决策目标；3、拟定可行方案；4、分析评价方案；5、选择方案； 6、实施方案；7、跟踪检查。第五步“选择方案”是最关键的步骤。（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（2）答：A陶瓷厂的管理者对市场分析准确，在进行设备的改造时注意成本

15、的控制，在出现不同意见时并不盲目决策， 而是冷静地分析，并且认真调查和论证。 B 陶瓷公司的管理者盲目冒进，轻率决策，导致重大决策失误。 导致两家企业如此鲜明对比的原因还是在于企业的营销需要到位的市场分析作依据，做项目时需要认真做好可行性分 析和风险控制。（3）科学决策需要注意哪些问题？（3）答：科学决策需要注意以下5 个问题：1、决策是否有明确的目标；2、决策是否有可供挑选的可行方案；3、决策要能够作出分析评价；4、决策是否具有科学性；5、决策是否有遵循满意原则。5麦当劳对人的管理美国麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起，每一个进 入公司

16、的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行为中取得成功的必 要条件，如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收 付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。（1）学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话， 而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员，而这一切只能取决于员工跨越每个阶 段和掌握各阶段技能的速度，在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、 统计等事务。一个一级助理则已是

17、经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。2）培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝 加哥的汉堡包大学进修 15 天。每年都有 50 名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外， 麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束 以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3 年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之 间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。（3）按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩

18、的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬， 根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调 动而变动，随着职位的提高而增长，初入麦当劳公司的人是按每年11万13 万法郎付薪，而从第5个月起则按每年 13 万15 万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为 18 万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25 万法 郎外，还有许多实物好处，公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动。因此，他们必须不断努力才能取 得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。问题：（1）领导者应如何科学用人？答：领导者科学用人的艺术表现在：

19、1. 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。2. 量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。3. 用人不疑的艺术，对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。（2）麦当劳的用人之道体现在哪些方面。第一，用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。6虹光公司组织机构改革虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发

20、 挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：第一，逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公 司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的 八个职能重新合并成八部一室，压缩或分流102 名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高， 而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。第二，生产组织管理从工艺专业化转向产业专业化。早在80 年代末期，虹光公司、 采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常

21、常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺 环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象， 影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的 没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年 内劳动生产率提高了 50%。第三，改革科研体制。1991 年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市 场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司

22、作出了把科研人员 推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的 效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开 发中的不合理费用得以减少。第四，引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多 种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用 横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人 员的流向问题；另一方面与香港一家公

23、司组建了合资企业一爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步 香港传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。问题：（1）虹光公司推行事业部制的主要目的是（D提高管理效率）。A.较少决策层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提高管理效率（2）把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（D企业长远科研项目停顿）。A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿（3）对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确（B无显著经济效益）。A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.获得了新的管理方式（4）虹光公司的

24、事业部建成后，可能遇到的主要问题是（D.协调各部门的难度加大）。A.决策混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.协调各部门的难度加大（5）“ 一厂多制”最合理的理论概括是（A.多种经营体制的互补）。A.多种经营体制的互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化7.陈华的困惑陈华已在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自已所服务的 这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了位刚

25、从大学毕业的 编程分析员。尽管陈华是个好脾气，但当他听到这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自已听说的事是不是真的，李江林带着歉意地说，确有这么 回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资，李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常 不错！我们相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇 头，很对自已

26、在公司的前途感到疑虑。问题：（1）本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？（1）答：本例中描述的事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激 励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的 自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。（2）哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。（2）答：亚当斯的公平理论可以更好地解释陈华的困惑。理论内容如下： 公平理论又称为社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于20 世纪60 年代首先提出的一种激励理

27、论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（如努力、经济、教育等 许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不 满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织；如果认为报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作； 如果认为自己所获得的报酬比认为的公平报酬大，则可能会更加努力地工作。该理论还指出，员工对某些不公平感虽 然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。（3）你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。（3）答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的

28、不是对这件事本身给出一个复杂或 简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中将处于什么样 的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个 更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努 力工作的力量就不复存在了。（4）你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？（4）答：公司目前最主要的是增加陈华的公平感，尽快给予提薪，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主 要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现之一就是薪水。如果按

29、照程序无法尽快给其加薪，那么 就应该采用其他方式提高他的成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如领导行为激励法、让其参与管理、工 作丰富化等激励方法。8上海大众的质量管理 上海大众在从事轿车生产时，在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在 生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特 色的“准时化生产”的物资流动形态上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段，组合成独立进 行生产活动的“封闭式”生产单元，在该单元内利用己有的生产技术和设备，按工艺要求自行独立地

30、完成对材料的加 工、工作偏差的修正、生产设备的自检等一系列生产活动，并最终输出符合质量要求的加工品第一级“闭环型”模 块代表着汽车装配厂，从原材料输入，经过制造厂一系列生产活动后，最终输出了制造成果轿车。第二级和第三 级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段，在这些生产单元内，通过生产加工，输出了相应的加工品。上海大众在生产物资的管理上，是通过运用即时化JIT技术来控制物资流向。由于轿车零件种类多、数量大，且绝大多数还是来自于外界供应商，因此，要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程。上海大众 通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向，同时，通过运用“看板管理

31、”技术，将这复杂而又 零散的物资供应网络明白无误地显示出来，并在物资部门的统一调配下，达到“生产部门需要什么，物资部门就必须 供应什么”的管理原则。在上海大众，“根据生产计划定额发送材料，按照看板显示，用卡调拨物资”就是从事生产物 资管理的指导思想。“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线。多年来，上 海大众的质量保证体系形成了自己的特色上海大众的质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制的高度上。这点从质量保证部门的专业科室设置就 可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划，外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行 质量控制。

32、另外，每个厂区都设有质保科，负责生产现场的质量分析与检测。如此一套紧紧围绕著生产全过程的质量 保证体系，保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品，去赢得市场和用户。该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程，即：上海大众在进行产品生产时，首先 是制订出产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到这一最终质量目标，建立起包括阶段质量目标和工序质量目标 在内的产品加工过程质量保证体系。在这套质量保证体系中，详细地规定了各生产阶段，以至各加工工序中被加工产 品所应处于的质量状态。每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的，因而质量保证体系就是在质量目 标的基础上由上而下层

33、层分解形成的。所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的， 即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标。上海大众就是通过这样一系列的生产制造活 动使产品最终达到质量总目标值的。这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。问题：(1)产品质量控制的有效方法是什么?(1) 答：产品质量控制的有效方法是全面质量管理。所谓全面质量管理，是指企业内部的全体成员都参与到企业产品 质量和工作质量的管理工作中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在 企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务

34、等环节的贯穿企业生产经营全过程 的质量管理体系。(2)全面质量管理的主要内容是什么?(2) 答：全面质量管理的主要内容包括两个方面1、全员参与质量管理，即，必须把组织内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的质量意识 和质量管理素质，企业内部的每一个人，包括最高领导层和普通工人，都必须参与到企业的质量管理过程中，真正做 到“质量工作人人有责”；2、全过程质量管理，全面质量管理强调，企业对生产经营活动全过程的质量必须进行管理。（3）从上诲大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？（3）答：首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点。其次，要结合全面质量管理的特

35、点，分析上海大 众成功的主要因素。然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。9、李英的困惑李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定 的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。 后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。 他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。 他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是

36、，他在不断的提拔、升级中得到了权力 和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么， 心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业 做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层 部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的话力和创新力，可领导一直就没有这方面的想法。 所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的决定又谈 何容易。问题：1. 请运用有关激励理论，对李

37、英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。（10 分）李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现需要。有了可观的 收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。2. 如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？ 请说明理由。（10分）企业应尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。10、北欧联航董事会的用人艺术被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978 年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔

38、 森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森 放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并 存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行， 行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳 维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇

39、相讥：“你自 己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出 任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。思考题：1结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1) 科学用人：知人善任、量才使用；(2) 适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3) 用人所长，全面考察。 2结合案例分析管理人员应具备哪些条件?要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：(1) 道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2) 知识素质

40、，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3) 能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4) 身体素质。11、优秀企业家马恩华 优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000 多名职工要求调走，另 谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在 一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反 映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档 案，他定期调阅，实

41、实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动 积极性和主动性，经过 10 年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平， 1994 年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984 年的 10 倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当 厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全 国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。 问题：1马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么

42、领导的影响力都包括哪些方面呢 ?(5 分)有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、 情感)两方面组成。2案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激 励方法主要有哪几种?(5 分)目前企业经常采用的精神激励方法主要有： (1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等， 也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2) 环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心

43、工作，积极进取。(3) 领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的 60，其余的 40有赖于领导者去激发。(4) 榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中 得到激励。(5) 奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。12、王立峰的授权计划王立峰是王立峰肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，他控制公司达30年之久，即使在公 司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，王立峰发现公司

44、员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自己严格要求的每周工作70小时的工作时 间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些 顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾 问的地位。王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉王立峰，经 理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利, 经理们的责任日益加重。袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。王立峰批准他邀请国

45、内知名专家们作专题演讲, 收到了很好的效果。三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑， 因为他们认为王立峰独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。当经理们谈论道打算在自己的 责任范围内实行某些改变时，王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。王立峰虽然还以主席的身份参加高层主管会 议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。然而，在新经理们开始执行其变革计划后不久，王立峰开始担心那些新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们 的行为并没有超出其职权范围，因此王立峰才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给

46、零售 商。事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们 的尝试几乎把公司弄垮了”。张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品 的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。王立峰直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知 如何是好问题：1你认为王立峰面临的主要问题是什么？ （10分） 王立峰面临的主要问题；改变独权、武断的管理作风，实现真正有效的授权。2.你对王立峰的授权计划有什么好建议？（10分） 首先，必须加强公司的科学管理建设。因为有了

47、合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实行有效的授权 其次，授权时要注意向下级受权者明确所受事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的主 权。13、索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯, 以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭， 谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业 于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我

48、一 生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈, 更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我 癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？ 我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解 他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内 部小报，刊登公司各部门的“求人广告

49、”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则 上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动的等待工作，而是 主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而 且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。1. 您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？ 年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。2. 一般而言，这样的员工在组织中给人恃才

50、傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题， 如果是您，将如何处理？（7分）建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。3. 你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？（6分）（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。（2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。14. 丰田的职工参与管理制度日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即好产品、好主意，实施建议制度 的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条， 采用率为57%;1978年提出建议达50万条，采用率为

51、88%;1980年提出建议高达859万条，采用率高达94%。资料表明， 在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1976年，就为公司节 省了40亿日元。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日元。员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况 奖励5-10万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形 式给予奖励。讨论题：1、本案例突出表现哪项管理职能？ 体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个 由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性？（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工 参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了 40 亿日元。（注：管理学案例分析没有标准答案，只要言之有理，能够自圆其说即可。）