科学决策的流程内容

《科学决策的流程内容》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科学决策的流程内容（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基 础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备 择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。科学决策程序2003-6-17 阅读次数:56 次决策是人们对行动方案做出决定的过程。决策是管理工作的要素，是管理过 程的基础活动。计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都 要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等 等作出决策。可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。 决策是一个提出问题、分 析问题、解决问题的完整的动态过程。必须遵循科学的决策程序，才能做

2、出正确的 决策。决策程序一般包括四个基本步骤：（1）提出问题，确定目标。一切决策都是从问题开始。所谓问题，就是应有 现象和实际现象之间出现的差距。决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基 础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。所谓 目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。目标是决 策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达 到的目标和期望达到的目标。应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期 望目标。目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况 进行分析对比。（2）拟定可行方案。可行方案是指具备实施条件、能保

3、证决策目标实现的方 案。解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以 要制定各种可供选择的方案。拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是 陶太、补充、修订、选取的过程。应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷 静、反复计算、精心设计。对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。在拟定方 案时，可运用献策会（BS会）、对演法等智囊技术。对演法就是让相互对 立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使 方案越来越完善。（3）对方案进行评价和优选。对每一方案的可行性要进行充分的论证，并在 论证的基础上作出综合评价。论证要突出技术上的先进性、实现

4、的可能性以及经济 上的合理性。不仅要考虑方案所带来的经济效益，也要考虑可能带来的不良影响和 潜在的问题，从多方案中选取一个较优的方案。（4）方案的实施与反馈。决策的正确与否要以实施的结果来判断，在方案实 施过程中应建立信息反馈渠道，将每一局部过程的实施结果与预期目标进行比较， 若发现差异，则应迅速纠正，以保证决策目标的实现。正确的决策取决于多种因素，除了要有完善的决策体系，遵守科学的决策程 序外，决策者的经验、才能和素质，运用适宜的决策方法等都是至关重要的因素。科学决策的流程图 14-1科学决策的流程1. 分析决策的影响第一步，要评估这个决策是否会对结果产生重大影响，对于无伤大雅的决策采取一般

5、的态度即可；然而对于会产生重大影响的决策就要做谨慎的思考。2. 分析问题和机会第二步，需要进一步分析这个决策是问题型决策还是机会型决策。图 14-2 问题和机会机会型决策要考虑投资回收，问题型决策要考虑到风险。如果回到上一讲中 那个分析领导者类型的案例，假设排名第一的公司要并购排名第二的公司，那么对 并购者来说这既是一个机会也是一个问题。对他们来说，可能会产生的问题有：对 方做假账致使己方买到一个空壳子，或者在并购的过程中产生人力资源冲突、文化 冲突等潜在的问题；并购者的机会有扩大市场占有率、扩大产品线、扩大品牌影 响，而且可以阻绝以后的竞争对手的入侵等等。因此，要平衡机会和问题，对可能产生的

6、问题要分清哪些是可以解决的，比 如账目的问题就可以先派人去查实，可以在购买的合同上对此作出明显的协议；如 果害怕并购以后双方会产生冲突，则可以先去摸摸底，体验一下他们公司的文化， 访查一下对方公司中是否有很多很难搞定的人，通过这个了解之后，就可以评估其 中的风险系数是多少。另外，从机会来看，如果要买下这个公司要付出多少心血去 融合它，最终市场的反应会是什么，可能带来的效益是什么，这就是决策的第二个 步骤，主要就是分析问题和机会。3. 遵循原则第三步，分析有无原则可遁。如果有就依照原则行动，但是原则如果已经老 化，那就需要修改原则；如果还没有原则，就看问题是否还会不断地再发生，如果 是那就先制定

7、原则。4. 决策第四步，作决策。在作决策的时候，有三种决策的模式可能发生，这三种模 式就是如图14-3 所示：决定是否行动；在两种可能的方案中选取其一；作出多重 选择。图 14-3 决策的第四步科学决策的工具以上三种模式的挑战，需要运用有效的决策工具来解决。检查表法当企业已经有了原则，并且在工作中经常要用到这些原则的时候，就需要做 一个检查表，把各种原则一一列出来，可以在决策时作一个参考。积累这些表格的 过程就是公司知识财产的积累过程，同时也是管理者积累管理经验的过程。这样做 起决策来就很有效而且不会有矛盾，这种检查表法适用于企业中大量事情的决策。比如企业要挑选新的营业据点，这个据点应该选在什

8、么地点，这个地点应该 具备什么相关条件，就可以列一个检查表来做出决策。表 14-1 检查表法示例(1)交通是否便利距地铁口 100米8分200 米5分300 米3分(2)价格是否合理每平米1000兀8分2000 元5分3000 元3分(3)人气如何客流量20008分50005分100003分总计分十等分法表 14-2 十等分法示例十等分法就是用1到10分来对所要做出决策的对象进行等级划分，根据分数 结果来做出决策。一般来说，如果评估对象得分在 8 分以上，基本上就可以当选 了； 6分以下就不用考虑了； 67分之间可以用别的方法再重新检测一下。十等分 法有助于理清主观性的问题，比如对人的评估、旅

9、游的评估、餐厅评估和促销方法 评估等。加权指数法加权指数法适合于作复杂的、重大的决策。采取加权指数法要分为以下几步：表 14-3 加权指数法执行步骤第步列出必备条件，逐一检查第二步借需要条件，用指数作参考第三步进行评分统计第四步检验感觉和风险汪意事项(1) 要素是否周全(2) 加权指数的设定和评价的标准是否合理首先，确定必备条件。把必备条件列出后再对方案做检查，这时可能就只剩 下两三个方案。然后，从这些方案里面，再列出需要条件。在这些需要的条件中， 有优先顺序、轻重缓急之分，因此要对需要条件给予评分，这就是加权的分数。例如，一个公司如果认为挑选人最重要的是忠诚度，那么首先对忠诚度给出 一个底分

10、；其次对这个人的能干性给出一个底分；最后在分数配比完成后，把所有 的方案进行一一检验，比如A方案，可以得几分；B方案，可以得几分。这时候， 相乘出来就可以得出一个总分，分数高的，就列为优先方案。根据研究，如果分数 差别超过15%，基本上就可以作出决策了。但是，如果分数误差在3%到5%, 即A方案跟B方案分数很接近，那么就需要挑出重点项目来做进一步的评估。【案例】某个公司要选择副总，有五个人来应聘，公司列出的必备条件是工作经验要 五年以上，而且必须是本科以上学历，一个月内要能来报到。根据这样的条件其中 的三个人被筛选掉了，这三个人一个在这个行业只有两年的经验，另一个只有大专 学历，还有一个六个月

11、后才能够来。下一步开始评述需要的系数，用 100 分来做分 配。公司认为领导力、敬业精神、团队协作能力最重要，均配 20分，业务技巧和 能不能加班各配15分，最后学习能力配10分。条件甲乙经验五年六年八年必要本科以上学士硕士一个月内报道半个月一个月领导力206*20=1208*20=160敬业精神207*20=1409*20=180需要团队协作208*20=1606*20=120业务技巧156*20=909*20=135需要加班可能159*20=1357*20=105学习能力107*20=709*20=90合计715790评估以后，甲得分 715 分，乙得分是 790 分。于是该公司选择了乙。

12、矩阵法矩阵法非常适合多选多的方案。比如要出国旅游，假期有两周，想看的景点 总共有20 个，可是时间只够去 8个地方，这时候就要用矩阵法来做评估，要多选 多，也就是从20个里挑出8个。同样，可以从众多的经销商里挑选某些经销商， 或者从增加公司营业额的几十个方案中挑出五到八个业绩的最好的方案。这就是多 选多的方法。多选多的运用步骤是：第一，把可能的、可想的方案都列出来；第二，列出 评估要点；第三，给予评分统计；第四，进行排分确认。事例】业绩费用时间难易掌控度增加广告量5001002中中增加销售员500502-3难中加强培训250201-3中高加大促销力度300301-3中高改善产品质量150303

13、-6中中提高服务水平300603-6难低加强铺货力度200101中中调整产品结构200101中高一个公司的营销总监下达一个指令，让营销部门和销售部门在三天内提交一 个确保在未来三个月内公司投入 100 万在未来一年能够增长 1000万业绩的方案。 而且要求这两个部门对这个方案做到心中有数。于是，他们经过了仔细的研究做出了八大方案，包括增加广告量、增加销售 人员、加强培训、加大促销的力度、改善产品的质量、提高服务的水平、加强铺货 的力度、调整产品结构这八块。首先将他们提出的方案列在表格的第一栏，同时在横轴上填写这个方案可能 会对业绩造成的刺激是多少、这个方案需要花多少钱、多久会有效益、执行的难易

14、 度如何、掌控度如何。然后根据他们过去的数据和经营管理的经验，对这八个方案一一做出评估， 最后他们就列出了上面的这个表。通过这个表，他们挑选出了表中颜色相对深的那 几个方案作为主要方案，也就是最终的组合方案。这几个方案加起来总共需要花掉 70 万，大约可以增加 900 多万的业绩，并且大部分的项目都是一到三个月就可执 行，掌控度又比较高。这几个当选方案包括加强培训、加大促销的力度、加强铺货 力度和调整产品的结构。至于其他几个方案，则被他们列为未来三个月到九个月的方案，是第二批要 重点推行的方案。这个案例利用的就是矩阵法。你也可以用这个方法来做相关练习，比如说设 计北京的交通改善方案。纵向可以列出限制小汽车、限制使用时间、调拨车道、建 立轻轨系统、改善立交桥、加强交警的编制等；横向则可以填上效果、费用、多久 才会有效、难易度和掌控性等等。类似这种复杂的、多选多的课题，运用这个方法 是非常有效的。优秀决策者的特质作为一个优秀的决策者，至少要具备四种特质