绩效管理重点

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1、I. 绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织 评价的工作2.行为及其结果。3绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。4绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。5影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。6绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低 绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的 问题所在。7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出 与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段 及过程。8绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由

2、不同的评价主体 对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。9战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。五项关键决策：评价 内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。10企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行 力差、无法考核。II. 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这 些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（从哪来、特点：根据组织目标上 下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12制定目

3、标的SMART原则：S （Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明 确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目 标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化， 要有定量数据，比如数量、质量、时间等,从而可以客观地衡量；A（At tainable） 可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的 目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标 相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现； T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没

4、有制定 目标没什么区别。13. 总经理目标指标是什么：利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是 要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资 成本占比低、税负率低、营销成本低。管理成熟度指标则要求对企业系统 的建设要完善，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、 流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打下 好基础。14. 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组 织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标）， 并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。15. 关键绩

5、效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标 通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到 持续的发展。组秀域领成步力素指1716. KPI指标确定步骤：确定关键成功领域：根据企业战略，寻找使企业实现 织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优 的业绩所需要的条件和要实现的目标。确定关键绩效要素：关键活动领 还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：关键 域包含的主要内容、保证关键领域成功的主要开展的活动、保证关键领域 功的措施和方法、关键领域开展的

6、程度。确定关键绩效指标：要素进一 细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和 度。指标的确定有三个要求：有效性：能客观地、集中地反映关键成功要 的实现；可量化：指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的 标；易测量：数据资料较易获得。人力侠闕聘到岗的人賀/计划畫求心X100%绩效考核计划 按时完成辛战时完成的绩效考核工作量/应完成的绩效考核工作总 ）X100%（实际完成的培in项目炖/计划培H的顼目咖 X100%工资与奖全一定周期内对工孤奖全核算及发放人为曲错次数员工這失聿（一定周期内流失的员工義/本周期内平均的员工心 X100%人才培养计划完（已完虑的人才培调计

7、划工作量/人才培诵计划工作鱼量100%却考聿（培31考核达标人義/培谋的恵人動x 100%绩好核申诉处 磁时聿依时蹩理的绩效考核申磁 /填效考核申Wxioo%薪删查;mi 瑟时辛她日期内完成薪豔诃9撮告的次義/计划完成薪議调研 报告的总次勳X100%培调费用碑达（实闊iRI费用/培W 礴毀肪X100%招聘人员适岗聿如人员试用期考核亀该/招聘剥3人员翱loo%18根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中 有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速 而全面地考察企业

8、的业绩评价系统。平衡计分卡能从四个层面来观察企业， 这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。19.绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新 的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的 决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划 是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体 表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。20绩效计划的特征：绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程；绩效计划是关 于工作目标和标准的契约；绩效计划是全员参与的过程。21.绩效计划的主体是管理者与被管理者22绩效

9、计划沟通过程中应注意的5个问题：（1）鼓励员工参并提出建议；（2） 对每项工作目标进行讨论并达成一致；（3）就行动计划和所需的支持和资源 达成共识；（4）总结这次讨论的结果和跟进日期；（5）签订绩效计划书。23. 绩效计划的关键点：绩效计划必须与组织战略相承接：来源于企业的战略 目标或部门目标；来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划 应当面向评价：第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长 时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺。24. 绩效目标的来源：来源于公司战略目标或部门目标；来源于部门及岗位职责； 来源于客户的需要。25绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。在

10、评价过程中，人们要对被评价 对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评 价指标。26.评价尺度分类：（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组 表示不同的等级水平。（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、 数字等。（3）数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。（4）定义式： 对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和 定义。27绩效评价指标的选择方法：工作分析法；个案研究法；问卷调查法：开卷、 闭卷：是非法、选择法、排列法、计分法；专题访谈法；经验总结法。28. 绩效指标设定中的常见问题：（1）绩效指标与公司战略相脱

11、节。（2）绩效指 标过于依赖“结果”指标。（3）绩效指标缺乏可操作性。（4）绩效指标过少 或过多。29. 企业所在行业的特征与评价周期：在确定评价周期时，应当考虑企业的业 务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业 业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业 或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年 为周期，有些甚至为两年。30职位职能类型与评价周期：中高层管理者的评价周期：半年或一年评价一 次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。市场营销、生产、 服务人员的评价周期：市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩

12、短评价周期；生产工人：短期的、及时的绩效评价；服务人员：评价周期应 当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。研发人员的评价周 期：按照项目阶段确定评价周期；可以按照时间周期对科研人员进行评价； 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。行政职能人员 的评价周期：随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。31绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属 工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种 问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。32绩效监控的关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；管理者与下属 之间绩效沟

13、通的有效性；绩效评价信息的有效性。33领导情境理论：见书pl98，记忆理解图表。34.绩效辅导：是在绩效监控过程中管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格， 对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略的目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。35指导时机：正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取 其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项 目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作 的重要性时；刚结束培训学习时。36沟通有以下几方面的含义：（1）沟通首先是意义的传递（2）信息不仅要被传递 至山还要被充分理解

14、（3）有效的沟通是双方准确地理解信息的含义（4）沟通 是一个双向的，互动的反馈和理解过程37. 绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信 息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理 者与员工的沟通。38. 绩效沟通的内容：工作进展情况如何？；绩效目标和计划是否需要修正？如 果需要，如何修正？；工作中有哪些方面进展顺利？为什么？；工作中出现 了哪些问题？为什么？；员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们克服困难？。39. 绩效沟通的方式：正式的绩效沟通：书面报告；定期会面；管理者参加的 员工团队会谈。非正式的绩效沟通：走动式管理；开放式办公；工作间歇

15、的沟通；非正式会议。40建设性沟通中的三个合理定位原则：对事不对人：人们在沟通中存在两种 倾向：问题导向：沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法；人身导 向：更多的关注于出现问题的人。责任导向：沟通方式有两种：自我显性 的沟通方式：使用“我”主动承担责任；自我隐性的沟通方式：采用第三 人称或第一人称复数，避免承担责任。事实导向：描述客观事实、行为或 环境；描述这种行为可能产生的后果；管理者提出一个具体的解决方式或引 导员工寻找可行步骤。一41.BEST 反馈：Behaviordescription （描述行为）Expressconsequence （表达 后果）Solicitinput （

16、征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes （以积极的方 式结束）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述 了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。42记录关键事件的STAR法：Situation情景：这件事情发生时的情境是怎么样 的。Task任务：他为什么要做这件事。Action行动：他当时采取什么行 动Result结果：他采取这个行动获得了什么结果。43. 员工绩

17、效不佳的原因可能有哪些：员工不知道该做什么；员工不知道怎么做； 员工不知道为什么做；员工有无法控制的障碍；员工觉得你的做法不可行； 员工觉得自己的方法更好；员工觉得有更重要的事情；员工做了没有正面反 馈；员工做了有负面后果；不做有正面的结果；不做没有负面结果；个人能 力不足；员工恐惧；个人问题影响绩效；没有人做得到。44. 绩效评价：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定 员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的 发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。45. 绩效评价的行为导向作用：评价主体对员工行为的引导作用；评价周期对员 工行为的引导作用；评

18、价指标对员工行为的引导作用；评价标准对员工行为 的引导作用。46. 绩效评价的重要性：管理角度：绩效评价结果影响薪酬、晋升、解雇以及培 训等决策。绩效评价是企业在涉及人力资源诉讼时的书面证据。发展角度： 评价个人优缺点；提高工作绩效；更注重为员工制定培训、发展和成长计划。47绩效评价过程的一般模型：观察：评价者在日常工作中观察被评价者的行 为。记录：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记 录下来（即评价者形成原始印象）储存：评价者将这种信息储存在记忆里, 这种信息会在短期内遗忘。回顾：当需要对被评价者进行评价时，评价者 对各个绩效维度进行审查，并与相应标准对比。评价：评价者对信

19、息再次 进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评 价等级。反馈：评价者与被评价者进行充分的沟通，使被评价者能够充分 了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的 问题。48. 绩效评价主体的原则：绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的 情况；绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；有助于 实现一定的管理目的。49. 不同评价主体的比较：直接上级评估：由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管 理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。接上级通常最熟悉下属工作 情况；他们对评价的内容通常也比较熟悉；利于实现一定的管理目的和

20、开发目的。自我评估：自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格, 至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩 效形成的原因进行讨论。评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；利于人员的开发同事评估：同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工 作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。 是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人 们往往在领导和同级面前表现得不一样；同级间可能会产生利益上的冲突；同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度；可能会存在“相互标榜” 的问题。下属评估：评价结果可使

21、组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的 管理风格，找出组织中潜在的管理问题；更多地用于评价管理者在管理职能中 的绩效表现。客户评估：为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定 特殊的评价主体引导被评价者的行为。50培训评价者的目的：帮助评价者正确认识绩效评价的作用；统一各个评 价者对于评价指标、评价标准的理解；明确对评价方法、各种表格以及具 体程序的认识；避免评价者误区的发生；帮助管理者学习如何进行绩效 反馈和绩效指导。51评价者容易陷入的误区：晕轮误差；逻辑误差；近期行为误差；首因误差； 评价者个人偏见；中心化倾向；溢出误差；宽大化倾向：评价者对评价对象 所作的评价往往

22、高于其实际成绩。产生原因：保护下属；希望自己部下的成 绩最好；鼓励员工；避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确。严格 化倾向：指评价者对员工工作业绩的评价过分严格。产生的原因：评价者对 各种评价因素缺乏足够的了解；为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定。避免方法：强制分布法。52常见的比较法主要有以下四种：排序法；配对比较法；人物比较法；强制分 配法53量表法：是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指 标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况， 对照标度的标准对评价

23、对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最 终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会 出现主观误差。54行为锚定量表法（BARS）：是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的 绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特 征。55. BARS的五个步骤：获取关键事件初步建立绩效评价指标关键事件重新 分配确定关键事件等级建立最终的行为锚定评价体系56. BARS的优缺点：优点：评价指标之间独立性较高；评价尺度更加精确；具有 良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：花大量精力和时间； 操作困难；被评价者行为可能处于量表的两端。57关键事件法的优缺点：优点：有理有据；能够向员工提供指导和信息反馈， 提供改进依据；设计成本很低；员工参与性强，容易被接受。缺点：有积累 小过失之嫌；不可单独作为考核工具。