最新周昌湘战略人力资源幻灯片

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1、周昌湘周昌湘战略人力资源战略人力资源 2周昌湘周昌湘简介简介现任现任:名仕硕学管理顾问有限公司人力资源培训师名仕硕学管理顾问有限公司人力资源培训师东莞产业支持联盟咨询管理事业群专家顾问东莞产业支持联盟咨询管理事业群专家顾问大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工商总裁班讲座讲师商总裁班讲座讲师台湾中山大学、长荣大学台湾中山大学、长荣大学EMBA班讲座讲师班讲座讲师 2010/10/29302战略人资管理战略人资管理9企业为何需要战略人力资源管理企业为何需要战略人力资源管理人力人力 数量数量 人才人才 质量质量资源资源 配置配置 资产资产 增值增值管理管理 责

2、任责任 服务服务 创新创新企业为何需要战略人力资源管理企业为何需要战略人力资源管理请问您知道单位的人才是谁？请问您知道单位的人才是谁？请把他写出来，请把他写出来，人才名单人才名单有吗？有吗？在谁那里？在谁那里？经营者？部门经理？人资主管？经营者？部门经理？人资主管？10战略人资管理企业为何需要战略人力资源管企业为何需要战略人力资源管理理战略人力资源管理与人力资源战略战略人力资源管理与人力资源战略 战略性人力资源管理战略性人力资源管理企业为了实现组织战略目标而构建的人力企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系资源管理体系其核心是企业发展战略确定其核心是企业发展战略确定人力资源战略人力资源

3、战略、组织战略并进行组织变革、构建符合战略组织战略并进行组织变革、构建符合战略 目标的组织体系目标的组织体系11战略人资管理企业为何需要战略人力资源管企业为何需要战略人力资源管理理l请问企业什么时候会想到人力资源管理请问企业什么时候会想到人力资源管理？l先要有战略人力资源管理的意识先要有战略人力资源管理的意识人力资源的思考高度与经营战略平行人力资源的思考高度与经营战略平行确认拥有战略人力资源的思考确认拥有战略人力资源的思考 导引出人力资源战略导引出人力资源战略12战略人资管理 案例讨论案例讨论 企业组织的竞争力在於组织的智慧企业组织的竞争力在於组织的智慧智慧存在於人才或是企业制度内智慧存在於人

4、才或是企业制度内请问人才重要？制度重要？请问人才重要？制度重要？2010/10/293013战略人资管理如何思考人力资源战略如何思考人力资源战略 企业企业战略人力资源管理战略人力资源管理规划形成：规划形成：（参与决策）（参与决策）v组织的发展现况组织的发展现况v市场上定位市场上定位v生存发展空间生存发展空间v各类资源取用输送便利各类资源取用输送便利v建立与竞争者相对优势建立与竞争者相对优势14战略人资管理一、企业未来发展一、企业未来发展企业发展历程与人力资源战略企业发展历程与人力资源战略草创期草创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期15战略人资管理二、组织产生力量二、组织产生力量企业资源要透

5、过组织来运作企业资源要透过组织来运作功能性组织的方式，分类操作资源功能性组织的方式，分类操作资源请问您企业目前的人资部门的地位？请问您企业目前的人资部门的地位？v跨部门的团队才能解决问题跨部门的团队才能解决问题v架构一个让公司获取价值的组织架构一个让公司获取价值的组织16战略人资管理2010/09/2526三、实践目标过程三、实践目标过程核心能力核心能力企业愿景、战略、发展顺序目标企业愿景、战略、发展顺序目标企业环境企业环境人力资源战略人力资源战略人力资源战术人力资源战术人力资源竞争力人力资源竞争力其它相关工作其它相关工作差异性差异性绩效管理绩效管理奖酬系统奖酬系统福利制度福利制度员工员工 关

6、系关系工作与组织发展工作与组织发展员工生涯与员工生涯与HR发展发展2010/10/293017战略人资管理贰、认识战略人力资源管理贰、认识战略人力资源管理一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略 二、与传统人力资源管理异同二、与传统人力资源管理异同 18战略人资管理一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略l以企业战略为基础发展出人力资源战略以企业战略为基础发展出人力资源战略l人力资源人力资源战战略的内容需包含略的内容需包含l组织结构、制度系统、核心技能、人力组织结构、制度系统、核心技能、人力 政策、文化价值政策、文化价值l请问他们的顺序为何？重要性排列？请问他们

7、的顺序为何？重要性排列？19战略人资管理一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略管理者的人资管理管理者的人资管理战略范围战略范围招聘合适的人才完成企业交付的任务招聘合适的人才完成企业交付的任务提升下属能力完成企业绩效提升下属能力完成企业绩效 留住关键员工保持企业竞争力留住关键员工保持企业竞争力20战略人资管理战略人资管理21一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略管理者的组织任务管理者的组织任务部门组织工作职责部门组织工作职责部门年度计划、目标部门年度计划、目标 最重要的任务最重要的任务二、与传统人力资源管理异同二、与传统人力资源管理异同人力资源人力资源战战略略

8、视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业的全面发展从而推动企业的全面发展传统人事管理传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种把人视为一种成本负担，将人当作一种“工工 具具”，注重的是投入、使用和控制，注重的是投入、使用和控制22战略人资管理 落实落实管理者管理者人资管理人资管理 路线图路线图（为绩效依据（为绩效依据）为为调调薪薪依依据据为为晋晋升升依依据据（为生涯规划依据（为生涯规划依据）绩效提升绩效提

9、升 绩效改进绩效改进（为进人依据）（为进人依据）组织结构组织结构运营计划运营计划进行：进行：岗岗位分析位分析人员招人员招聘聘人才甄选人才甄选工作效标工作效标绩效评估绩效评估岗岗位评估位评估工工资结构资结构晋升制度晋升制度加强加强培培训训补强型补强型发展发展培培训训成长型成长型代理代理接班接班制度制度 为薪构依据为薪构依据 为给薪依据为给薪依据绩效效绩效效标标绩效效绩效效标标建立：建立：岗岗位说明书位说明书23战略人资管理问题讨论问题讨论谈谈您对你部门的发展阶段人力资源重心？谈谈您对你部门的发展阶段人力资源重心？在哪个时期？在哪个时期？重点工作？重点工作？需要的支持协助？需要的支持协助？2010

10、/10/293024战略人资管理2010/10/2930战略人资管理25叁叁、人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示一、一、人力规划与组织设计人力规划与组织设计二、培训与开发二、培训与开发三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈一一、人力规划人力规划与组织设计与组织设计如何做好人力规划与运用如何做好人力规划与运用（1 1）部门人力分析）部门人力分析 （2 2）人力需求规划）人力需求规划（3 3）实战练习：部门人力现状分析）实战练习：部门人力现状分析 课程大纲课程大纲2010/10/293026战略人资管理人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示1.1.如何做好人力规划与运用如何做好人力规划与运用

11、2.2.确认年度业务计划核心重点确认年度业务计划核心重点 完成年度计划所需要的人才能力完成年度计划所需要的人才能力 了解现有人员能力了解现有人员能力分析分析 执行人力规划作业执行人力规划作业2010/10/293027战略人资管理人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示（1 1）、）、部门人力分析部门人力分析（发达国家企业实（发达国家企业实践经验）践经验）u现有部门人力的专业能力及未来潜力了现有部门人力的专业能力及未来潜力了解解u直接定义现有员工的内部状况直接定义现有员工的内部状况 高（独当一面）、中（可正常操高（独当一面）、中（可正常操 作）、低（需指导）作）、低（需指导）2010/10/2

12、93028战略人资管理人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示u分别做出正确的人力分析分别做出正确的人力分析u寻求最佳的人力组合寻求最佳的人力组合（现在与未来）（现在与未来）理想理想的比重是多少？的比重是多少？2010/10/293029战略人资管理2010/10/2930战略人资管理30人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示（2 2）、人力需求规划）、人力需求规划您认为您认为一個萝卜一個坑一個萝卜一個坑是对的？是对的？确定每个岗位对组织的需求、重要性确定每个岗位对组织的需求、重要性探讨岗位存在的必要性、可替代性探讨岗位存在的必要性、可替代性 做出正确判断、调整做出正确判断、调整人力资源管理

13、实务演示人力资源管理实务演示人力规划的作法：人力规划的作法：1.1.人力概估的施行程序人力概估的施行程序 富余、短缺人力与现有人力统计富余、短缺人力与现有人力统计2.2.人力需求分析人力需求分析 以季度分阶段作业，与以季度分阶段作业，与生产、生产、业务、营销业务、营销 计划配合计划配合3.3.人力供给分析人力供给分析 人力来源渠道安排；培训计划配合人力来源渠道安排；培训计划配合2010/10/293031战略人资管理人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示（3 3）实战练习：部门人力现状分析）实战练习：部门人力现状分析请将目前的人力分析后，想想：请将目前的人力分析后，想想：人力资源规划设计人力

14、资源规划设计如何与如何与20112011年度计划目标年度计划目标的的公司发展结合？公司发展结合？如何有意识配备、调整合理人员如何有意识配备、调整合理人员结结构？构？如何更好的发展与培养后备人员如何更好的发展与培养后备人员2010/10/293032战略人资管理2010/10/2930战略人资管理33人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示如何如何识别高潜力人才识别高潜力人才人才分为三类：人才分为三类：一一、高潜力人才，其业绩表现、高潜力人才，其业绩表现、管理管理非常好，可能非常好，可能在未来三到五年，能发展成区域总在未来三到五年，能发展成区域总监监二二、在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或

15、在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才地区专家型人才三、三、工作业绩工作业绩可达成目标可达成目标的员工属于合格成员的员工属于合格成员 一张人才评估样本一张人才评估样本2010/10/2930战略人资管理34人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示如何如何识别高潜力人才识别高潜力人才每年定期的绩效回顾每年定期的绩效回顾采用能力评估、发展中心等采用能力评估、发展中心等方法方法评价评价 人才测评工具人才测评工具2010/10/2930战略人资管理35人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示如何如何识别高潜力人才？识别高潜力人才？部门管理者的方法部门管理者的方法 执行项目规划检测执行项

16、目规划检测 疑难问题处理报告疑难问题处理报告2010/10/2930战略人资管理36人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示如何如何留住高绩效人才？留住高绩效人才？留才应从平时做起留才应从平时做起根据调查根据调查:人才出走的直接原因人才出走的直接原因：和直属和直属领导领导不合不合 如何避免？如何避免？2010/10/2930战略人资管理37人力资源管理实务演示人力资源管理实务演示如何如何留住留住9 90 0后的年轻后的年轻人才？人才？年轻人要看到未来，如何给？年轻人要看到未来，如何给？第一年到第三年的培养计划第一年到第三年的培养计划 管理者养成设计管理者养成设计 二、培训与开发二、培训与开发培

17、训战略与规划培训战略与规划企业知识管理企业知识管理培训实务培训实务2010/10/293038战略人资管理1.1.培训战略与规划培训战略与规划培训培训发展发展把事做对把事做对战略战略管理管理做对的事做对的事績效績效評估評估成果检讨成果检讨与修正与修正战略性战略性培训培训系统系统把对的事做对，并持续改进提升此能力把对的事做对，并持续改进提升此能力集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力组织绩效与组织绩效与培训培训的关系的关系 在岗在岗员工员工培培训？训？以以工工作作轮轮调调来来改改善善技技能？能？企企业业合合理理化化？(自自动动化化取取代人力资源代人力资源)雇

18、雇用用有有适适当当职职能能的的新新员工员工？非非劳劳动动市市场场竞竞争争下下的的薪薪酬？酬？不不适适当当的的激激励励？(例例如如：工工作作负负担担过过度？度？)不不适适当当的的组组织结构？织结构？不不适适当当职职能能与与技技术术的的人人力力资资源？源？无无效效的的领领导导？以以不不良良的的的的技技术术限限制制来来甄补人员？甄补人员？不良产品？不良产品？(无市场需求无市场需求)？不不充充足足的的財財務務資資源？源？低绩效低绩效人力资源？人力资源？不不良良的的或或有有瑕瑕疵疵的材料的材料/零件零件？不不良良或或无无效效的的设设备？备？组织的绩效产生差距原因？组织的绩效产生差距原因？培训流程培训流程

19、S1S2S3S4说明：说明：S1S1分析分析S2S2规划规划S3S3输送输送S4S4评估评估循环执行循环执行培训循环圈培训循环圈Plan 计划计划关注关注培培训规划与企业训规划与企业营运发展目标之关连营运发展目标之关连性以及性以及训练体系之操训练体系之操作能力作能力Outcome成果成果着重着重培培训成果评估之等训成果评估之等级与完整性级与完整性、及及培培训之训之持续改善持续改善D esign 设计设计 着重着重培培训方案之系统化设训方案之系统化设计（含计（含利益关系人之参与利益关系人之参与、与需求之结合度、遴选与需求之结合度、遴选课课程标准、采购程标准、采购标准程序）标准程序）Do执行执行强

20、调培强调培训执行之落实度、训执行之落实度、培训培训纪录与管理之系统纪录与管理之系统化程度化程度Review查核查核着重着重培培训的定期性执行分训的定期性执行分析、全程监控与异常处理析、全程监控与异常处理 明确性明确性 连接连接性性 系统性系统性 能能 力力計計 划划(Plan)(Plan)设设 计计(Design)(Design)执行执行(Do)(Do)查查 核核(Review)(Review)培培训训 质质 量量计计 分分 卡卡（PDDRO）成成 果果(Outcome)(Outcome)培培训方案的系统设计训方案的系统设计 利益关系人的过程参与利益关系人的过程参与 培培训需求的导向训需求的导

21、向 培训产品与服务购买程序的规格化培训产品与服务购买程序的规格化 培培训内涵按设计执行的落实程度训内涵按设计执行的落实程度 培培训纪录与训纪录与管理之系统化（信息化）程度管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理全程监控与异常处理 培培训成果评估的等级（多元性）和完整性训成果评估的等级（多元性）和完整性 训训培培系统的一般性功能（多元系统的一般性功能（多元回馈，以利回馈，以利 训练之持续改善）训练之持续改善）构建战略培训体系构建战略培训体系以年度绩效目标为方向以年度绩效目标为方向具体讨论年度绩效的目标内容具体讨论年度绩效的目标内容目标的项目

22、重点、量化指标目标的项目重点、量化指标现有人力、能力评估完成目标的可能性现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距找出中间的差距 导引出培训内容导引出培训内容二、构建战略培训体系二、构建战略培训体系以员工职业发展为内容以员工职业发展为内容重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标职业生涯目标设定职业生涯目标设定短期目标三年之内短期目标三年之内掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通培训学习新业务知识，参与专业项目建设等培训学习新业务知识，参与专业项目建设等构建战略培训体系构建战略培训体系中期目标中期目标十年以

23、内十年以内根据公司人才培养制度制定根据公司人才培养制度制定具备较宽的专业知识和足够的知识深度具备较宽的专业知识和足够的知识深度专业技术达到何种职称，技能达到何种等级专业技术达到何种职称，技能达到何种等级写作、发表或出版哪些文章书籍等写作、发表或出版哪些文章书籍等长期目标长期目标十年以上十年以上在在组织内、组织内、社会地位方面取得何种成就社会地位方面取得何种成就薪酬方面达到什么水平等薪酬方面达到什么水平等1.1.培训战略与规划培训战略与规划结论结论成功成功有效的培有效的培训不只看个人的能力是否提升，训不只看个人的能力是否提升，更要看更要看个人接受个人接受培培训之后是否能训之后是否能发挥潜力贡献公

24、司发挥潜力贡献公司2.企业知识管理企业知识管理知识管理经常被概括性的定义为创造、知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程储存与运用知识以促进组织绩效的过程 如何把员工的脑袋留下来？如何把员工的脑袋留下来？方法？方法？2010/10/293047战略人资管理智慧智慧透过应用透过应用创造价值创造价值知识知识开创价值开创价值信息信息整理以传达意念整理以传达意念数据数据显示事实显示事实数据、信息、知识、智数据、信息、知识、智慧慧2.企业知识管理企业知识管理信息转化为知识信息转化为知识鉴定与确认知识鉴定与确认知识获取知识获取知识组织知识组织知识再获得与应用知识再获得与应用知识

25、 知识学习知识学习结合知识结合知识创造知识创造知识传播知识传播知识2010/10/293049战略人资管理3.3.培训实务培训实务（1 1）新进人员培训）新进人员培训 （2 2）基础在职培训的设计）基础在职培训的设计（3 3）自我学习方法介绍）自我学习方法介绍 （4 4）培训体系建立）培训体系建立（5 5）培训评估方法）培训评估方法 （6 6）职业发展规划职业发展规划二、培训与开发二、培训与开发2010/10/293050战略人资管理2010/10/2930战略人资管理51 培训实务培训实务新进人员培训新进人员培训u安排新人指导员负责新人在试用期间的安排新人指导员负责新人在试用期间的工作工作培

26、培训及辅导计划训及辅导计划u新进人员在报到前，其直属主管将其试新进人员在报到前，其直属主管将其试用期内需接受的工作用期内需接受的工作培培训、训、培培训计划表训计划表及工作职务说明书安排好，交由单位制及工作职务说明书安排好，交由单位制作新人工作手作新人工作手册册u新进人员在试用期间，需将每天的工作学新进人员在试用期间，需将每天的工作学 习内容、工作上遇到的挫折及问题及心情，习内容、工作上遇到的挫折及问题及心情，填写在新人工作手填写在新人工作手册册内，部门直属主管每周内，部门直属主管每周 定期检视新人的工作手札内容，帮助新人解定期检视新人的工作手札内容，帮助新人解 决工作上及适应的问题决工作上及适

27、应的问题培训实务培训实务2010/10/293052战略人资管理培训实务培训实务（2 2）基础在职培训的设计）基础在职培训的设计从企业年度战略的目标去取得从企业年度战略的目标去取得从员工的绩效评估中待强化的从员工的绩效评估中待强化的 地方取得地方取得2010/10/293053战略人资管理培训实务培训实务在岗培训的架构在岗培训的架构培训培训架构架构设计是各个部门规划设计是各个部门规划 七成七成公司公司整体整体安排安排 三成三成举例：举例：部门经理提出专业课程传承计划部门经理提出专业课程传承计划 做最佳教导工作做最佳教导工作2010/10/293054战略人资管理培训实务培训实务如何培育下属？如

28、何培育下属？先假设下属是先假设下属是完全不懂完全不懂才会倾囊相授才会倾囊相授三步骤：三步骤：1.1.口头说明，告知好处，示范操作口头说明，告知好处，示范操作2.2.自我说明，自我提醒，实际操作自我说明，自我提醒，实际操作3.3.针对错误给予改善及重做示范针对错误给予改善及重做示范2010/10/293055战略人资管理培训实务培训实务（3 3）自我学习方法介绍）自我学习方法介绍网络学习法网络学习法个人知识宝库管理个人知识宝库管理 未来趋势：未来趋势：跨地区及不同时间的学习方法跨地区及不同时间的学习方法 在线学习，在线学习，E-LearningE-Learning 2010/10/293056战

29、略人资管理培训实务培训实务（4 4）培训体系建立）培训体系建立管管理者理者依各部门工作上之需要，认为员依各部门工作上之需要，认为员工在其职务上必须具备的工在其职务上必须具备的知识、技能及知识、技能及态度态度，来进行有计划及重点式的教导，来进行有计划及重点式的教导 哪些容易？哪些难？哪些容易？哪些难？2010/10/293057战略人资管理2010/10/2930战略人资管理58培训实务培训实务培训内容分为三种类型：培训内容分为三种类型：专业知识专业知识 组织知识组织知识 人际能力人际能力建立团队内经验交流制度建立团队内经验交流制度 促成知识共享机制促成知识共享机制培训实务培训实务部门内部专业培

30、训体系部门内部专业培训体系一、重复性工作一、重复性工作80%80%以上，可照表（以上，可照表（SOPSOP）操）操作，一至二周可熟练作，一至二周可熟练二、调整性工作二、调整性工作约约15%15%，可依教战手册（，可依教战手册（Q&AQ&A）练习，一至三月可应变练习，一至三月可应变三、异常处理三、异常处理不足不足5%5%，视个人资质及造化，视个人资质及造化，需三月至一年积累，但不影响派工需三月至一年积累，但不影响派工2010/10/293059战略人资管理培训实务培训实务（5 5）培训评估方法）培训评估方法课后立即要交出心得供大家分享课后立即要交出心得供大家分享在工作上可用的计划或作法在工作上可

31、用的计划或作法年度绩效评估面谈时，可以提出培训的年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得成效使用心得直属主管与当事人做出下一阶段要做的直属主管与当事人做出下一阶段要做的培训内容培训内容2010/10/293060战略人资管理（6 6）职业发展规划）职业发展规划作法：作法：帮助员工确认个人的职业生涯规划帮助员工确认个人的职业生涯规划制定部门的人才梯队计划制定部门的人才梯队计划环境塑造：环境塑造：让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证

32、部门人员流动时后继有人后备人选，保证部门人员流动时后继有人培训实务培训实务部门部门领导领导在员工职业发展规划中的作用在员工职业发展规划中的作用 1.1.给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论参与其职业发展计划的讨论 2.2.在工作中给予必要的支持和帮助在工作中给予必要的支持和帮助3.3.定期进行绩效考核，检查工作进度定期进行绩效考核，检查工作进度培训实务培训实务三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈（1 1）绩效管理体系）绩效管理体系 （2 2）企业成员的角色与责任）企业成员的角色与责任（3 3）绩效考核的衡量实践）绩效考

33、核的衡量实践 （4 4）绩效面谈的贯施）绩效面谈的贯施（5 5）问题处理：绩效不佳员工）问题处理：绩效不佳员工 课程大纲课程大纲2010/10/293063战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈（1 1）、绩效管理体系）、绩效管理体系企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略组织架组织架构构岗位工作说明书岗位工作说明书 关键绩效指标关键绩效指标 衡衡量指标标准量指标标准绩效考核表制作绩效考核表制作 实施绩效考实施绩效考核作业核作业绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效辅导与培训绩效辅导与培训 2010/10/293064战略人资管理管理者正确心态管理者正确心态绩效管理的实施需要

34、绩效管理的实施需要“总体规划总体规划”和和“分步实施分步实施”是否成功，关键要看是否成功，关键要看员工员工对待绩效管理的态度对待绩效管理的态度三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈2010/10/293065战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈最新的观念：最新的观念：绩效管理的目的是绩效管理的目的是强化自主管理能力强化自主管理能力员工知道自己要努力的地方员工知道自己要努力的地方有明确的绩效目标可以努力有明确的绩效目标可以努力2010/10/293066战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈科学的科学的绩效绩效管理管理掌握掌握 1.1.员工员工工作业绩工作业绩 2.2.员工员

35、工工作态度工作态度 3.3.员工员工学习能力学习能力2010/10/293067战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈（2 2）、企业成员的角色与责任）、企业成员的角色与责任总经理、经营者：总经理、经营者：认知重要性、表达支持认知重要性、表达支持人力资源部门：人力资源部门：确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询2010/10/293068战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈主管主管四个角色：四个角色：u合作伙伴合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上与员工真正站到同一条船上风险共

36、担，利益共享，共同进步，共同发展风险共担，利益共享，共同进步，共同发展2010/10/293069战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈u辅导员辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升持续不断地辅导员工业绩的提升2010/10/293070战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈u记录员记录员 记录下员工绩效表现的细节记录下员工绩效表现的细节 形成形成绩效管理的文档绩效管理的文档 作为

37、考核依据，确保有理有据、公平公正作为考核依据，确保有理有据、公平公正2010/10/293071战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈u公证员公证员 总结绩效管理中员工的表现总结绩效管理中员工的表现 好的方面好的方面 需要改进的地方需要改进的地方 管理者需要综合各个方面管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价给员工的绩效表现做出评价2010/10/293072战略人资管理（3 3）、绩效考核的）、绩效考核的衡量衡量实践实践绩效制度建立步骤绩效制度建立步骤u设定并公开所属人员考核内容与标准：设定并公开所属人员考核内容与标准：n以以工工作作纪纪录录（如如检检错错率率、工工作作量量

38、或或故故障障排排除除等等）为为参参考考，以以量量化化数数据据评评估估，并并考量其职务绩效分析的项目内容考量其职务绩效分析的项目内容三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈2010/10/293073战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈n专业及主管职位人员考核得以工作执行专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点其职务绩效分析的项目内容为评核重点n所设定所设定的的考核内容与标准考核内容与标准应事先告知应事先告知所所属人员，属人员，让让同仁得有所依循同仁得有所依循n招聘面谈时就要提出岗位说明书招聘

39、面谈时就要提出岗位说明书n到职工作时就要给绩效考核表到职工作时就要给绩效考核表2010/10/293074战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈u搜集整理并记录所属人员平时工作成果搜集整理并记录所属人员平时工作成果资料：资料：观察所属人员日常工作表现，并以事先观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定所设定的的考核内容与标准为评核重点考核内容与标准为评核重点2010/10/293075战略人资管理u评估成效：评估成效：n依据所纪录之工作成果资料，检讨部属依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效量其整体绩效n评估时

40、应就员工个人实际表现，给与适评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等当之评等三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈2010/10/293076战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈u与所属人员共同讨论考评结果与下一考与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：历练或课程训练：n将工作达成情形、优点、改善建议和未将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知来工作发展的展望，明确告知n主管对如何改进或提升工作表现，提供主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与具体建议或协助

41、（含派训或工作历练与 指导等）指导等）2010/10/293077战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈间接间接（职能）（职能）人员的绩效指标确认人员的绩效指标确认三方向：三方向：及及时性、准确性、完成数量时性、准确性、完成数量(1)(1)客户满意度客户满意度(2)(2)项目计划完成数项目计划完成数(3)(3)创新与改进作业流程数目创新与改进作业流程数目(4)(4)如期完成工作数目如期完成工作数目2010/10/293078战略人资管理（4 4）绩效面谈的贯施）绩效面谈的贯施重點重點:反馈与肯定反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的

42、反馈与正面的肯定式的反馈与正面的肯定1.1.工作职责与实际工作表现加以比较工作职责与实际工作表现加以比较2.2.员工的表现是否符合工作职责的要求员工的表现是否符合工作职责的要求3.3.员工达成目标的程度员工达成目标的程度三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈2010/10/293079战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈（5 5）问题处理：绩效不佳员工）问题处理：绩效不佳员工依照统计学上的正态分布概念依照统计学上的正态分布概念15%优秀优秀80%一般可用一般可用5%待改进待改进不合适的意思：工作上是无法达成预期目不合适的意思：工作上是无法达成预期目标，非工作上是跟企业发展方向违背标，非工作上是跟企业发展方向违背 人员不能成为企业发展的绊脚石人员不能成为企业发展的绊脚石2010/10/293080战略人资管理三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈劝导、辅导、惩戒劝导、辅导、惩戒 三部曲三部曲以三个月至六个月到一年为期限以三个月至六个月到一年为期限先实施宣导及危机意识培训先实施宣导及危机意识培训订定明确的工作进度及作业计划订定明确的工作进度及作业计划 2010/10/293081战略人资管理四四、问题与讨论、问题与讨论 请多多指教！请多多指教！欢迎提问欢迎提问 ！