民营企业人力资源管理策略

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1、民营企业人力资源管理策略改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。 但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业 家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至 还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时 代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种 历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落 后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训 及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的 发展受

2、困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高 素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其 最大潜能。民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机 会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地 位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了 不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管 理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建 立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的 70%以上都来自民营民营企业。

3、而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重 要的资源时， 63%企业主认为是融资， 47%回答是产品销售， 38%认为是市场开 拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这 种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬 管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营 企业的人力资源管理研究进行有益的探索。二、民营企业人力资源管理相关概念2.1民营企业概念与特点 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的 定义。但不同的学者对民营企业还有很多

4、他们自己的看法：何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控 股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业 的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业1。民营企业家研究课题组 （2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成 份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业2。邹家 华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营 两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业 或创办者和投资者所有3。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、 经营、享受

5、投资收益和承担经营风险的法人经济实体4。华大万（2001）认为所 谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份 合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资” 企业中国家不控股的企业5。对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经 济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内 的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭 或家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份 制企业；通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家 族投资的企业；合伙制企业；

6、由公众集资而建立的企业。基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私 营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企 业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过 程来看，呈现出如下特点：民营企业资本来源于非政府机构和个人；民营 企业融资比较困难；民营企业多未形成规范的管理体系；多数民营企业还 处于初创期，规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、 高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。2.2人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略

7、目标，通过工作分析、人力资源 规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一 系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企 业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在 人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和 工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利 用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的 职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与 员工互相匹配发展过程中

8、，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展 的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段， 就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定 他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形 成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的 激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优 秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对 于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进 技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资

9、源的需要 最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人 力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠 定基础。三、民营企业加强人力资源管理的必要性3.1人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以 使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统 等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力 资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为 因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条 件。人力资源潜力的实现，主要表现

10、为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只 有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资 源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也 解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出 作为竞争优势之源的人力资源。3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑 战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增 长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何 加强人力资

11、源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提 高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生 产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源 总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满 足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须 妥善解决的问题。3.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能， 是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且， 企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。

12、因此，人 力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素 质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作 队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对 于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争 战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大 计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引 进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升 企业的市场竞争力。3.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效

13、根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气 氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整， 量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功 当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向 上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自 觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具 体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企 业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提 高企业工作绩效。四、民营企业走出人力资源管

14、理困境的对策4.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队4.1.1 制定人力资源规划首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性， 有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动 量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设 置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增 强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战 略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的 一个决定性因素。A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始, 每个生产小组制定

15、各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手， 根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定 该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合， 制定出生产车间的人力资源规划。4.1.2 形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一 层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人 员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当 着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才 培养就是如何建立一个人才梯队。在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年

16、，从一加盟雅士利，就已经在 着手营销人才梯队的培养建设， “如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能 够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普 遍的代表意义。五年中，吴迪年为企业培养出了 20多位省级经理。每年他都会亲自从高校 中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团 队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长 是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的 培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以 备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，

17、新人的加入在给 老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也 可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公 司内部的储备人员中选拔。4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效 率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培 养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能 投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较 易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，

18、主要有：通过人才市场选 聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、 如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作， 从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。研究表明， 企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外 部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。 对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。 在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中 层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引 入新的风格、新的

19、竞争时，可以从外部引进合适的人员。4.3 实施现代人力资源管理方案4.2.1人力资源规范化管理3P模式现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开 发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的 投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前 中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位 （POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方 面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人 为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源

20、管理困境，迈上较为规范 化的轨道。3P 模式的内涵及操作步骤为：（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。 开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作 岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为 什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求 是什么；与相关岗位工作人员的关系要求是什么。（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考 核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式 最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考 核方法主要有360

21、度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等； 绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考 核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩 效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三 部分：考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体 现了国家的有关政策；根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或 宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；综合考虑整个企业、员工 个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变 部分的发

22、放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可 以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： 根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额 和岗位工资额；根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人 业绩系数；按“基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数”的方 案确定各位员工的工资额，并按时发放。从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代 人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。4.2.2 对管理人员实行年薪制我国目

23、前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一 个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相 应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题， 其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。 利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成 的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人 员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益6。该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基 数X,在这个基数的基础上

24、乘以一个系数W(Wv I)确认为正式的年度考核业绩基 数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P0； Y为高管 人员实际完成的业绩Y0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超 额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得 注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：PQWxP0,即：超 额奖励系数少报受罚系数 高管人员自报数的权数X超额奖励系数。例如，某企业总经理自报可完成利润X： 300万元，而实际完成利润Y=500 万元，其中W： 90%, P=80%, Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效 奖金是34万元。而当他如实

25、上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为 40万， 因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提 供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论 中激励相容原则的要求。4.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴 起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同， 让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来 生产这种产品或提供服务。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业 由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门

26、，人事工作由办公室兼管， 有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从 事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由 于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备 的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难 以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现， 使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力 资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。4.5 建立富有凝聚力的企业文化民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核 心竞争力。我

27、国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个 企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响 该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方 式。首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属 感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清 晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着 企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内 在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定 的限制。而

28、沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一 种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的 知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的 时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工 认识到即使在民营企业的发展前景也很好。再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而 是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而 强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有 那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的 感觉，一旦组织目

29、标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损 害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。五、结论现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开 发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投 人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民 营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT) 分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法， 充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核

30、心和本质，就 可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非 常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场 竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以 生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作 仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就 其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能 够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理 论界和政府部门的关注、支持和帮助。参考文

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