第1章管理学东南大学胡汉辉34讲

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1、东南大学远程教育管管 理理 学学主讲教师：主讲教师：胡汉辉胡汉辉第03讲1 管理者与管理工作管理者与管理工作本章主要内容本章主要内容：管理的概念、作用和任务，管理者的职责、技能及职业化，管理的过程、特性和适用范围，管理工作所面对的环境。管理者的职责是什么？应该如何开展管理工作？11 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务1.群体和组织组织是我们这个现实世界普遍存在的现象2.组织需要合作、协作或协调，管理就应运而生 3.人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织 规模的不断壮大而日益明显的4.组织中的活动类型111 为什么需要管理为什么需要管理外部环境资源作业活动管理活动组织目标内部环境

2、 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含四层含义：1.管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。112 什么是管理什么是管理113 管理的目标管理的目标 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。我们将从组织的产出目标组织的产出目标、组织的效率与

3、效果组织的效率与效果以及组织的终极目标组织的终极目标三个方面来分析管理的目标。1.1.组织的产出目标组织的产出目标 不同类型的组织的成果（产出）的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从产量与期限产量与期限（交货期）、品种与质量品种与质量和成本花成本花费费三个角度三个角度加以考察：产量从生产多少产品或者提供多少服务项目的角度来反映产出水平。期限是产品或服务的提供时间。任何产出都必须在规定的时间里完成才有意义。对组织中各个部门、各位员工的工作也必须规定每天、每星期、每个月或每年需要完成的数量。离开了时间的规定，任何数量标准都将失去意义。1 组织的产出目标（组织的产出目标（

4、1）(1)(1)产量与期限产量与期限1.1.组织的产出目标（组织的产出目标（2 2）质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。(2)品种与质量 无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类别和特性来提供。1.1.组织的产出目标（组织的产出目标（3 3）(3)(3)成本花费成本花费 企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常建立在拨给一个单位的经费预算。典型的经费预算将直接依据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花费标准。以上是从产出目标角度对组织

5、将资源转化为成果的活动过程水平一种衡量。其总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。2 2组织的效率与效果组织的效率与效果 组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果效率和效果两大方面。效率效率=投入/产出 投入与产出的比例 例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率金周转率以及单位产品成本单位产品成本等都是对组织效率性的具体衡量。n管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确

6、的活动目标，这也就是要达成组织活动的效果效果。效果效果的具体衡量指标有销售收入、利润销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。金利润率等。n利润利润=销售收入销售收入-所销售产品（或服务）的总成本所销售产品（或服务）的总成本n利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率和效果的关系 效率效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分，而无好坏之别。效果效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。高效率高效率是追求“正确地做事”，好效果好效果是保证“做正确的事”。

7、虽然虽然在效果为好的情况下，高效率会使组织的有效性增大，但是，但是，从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。一个有效的管理者有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。例题例题组织有效性有效性的确定设：设：一家资金总额为40亿元的企业在过去的一年里取得了50亿元的销售收入，总成本为30亿元。则：则：在一年的经营中，企业的效率效率为 资金周转率资金周转率=5040=125(次)，一年中企业的经营效果效果为 实现利润利润=50-30=20(亿元)成本利润率成本利润率=2030=6667 销售利润率

8、销售利润率=2050=40 资金利润率资金利润率=2040=50对资金利润率资金利润率的进一步讨论的进一步讨论n资金利润率资金利润率为2040=50。它是企业界最常用，也是股东们最关心的衡量企业经营有效性的指标。它实际上是经营效果效果指标(销售利润率销售利润率)与资金使用效率效率指标(资金周转率资金周转率)的乘积，也就是n 资金利润率资金利润率=销售利润率销售利润率 资金周转率资金周转率n =40 1.25=50n结论：结论：这个例子说明，销售利润率与资金周转率两因素共同决定了企业资金使用的效益以及股东投资的回报水平。这就告诉我们：组织的有效性有效性同时决定于效率与效果两类指标。3.3.组织的

9、终极目标组织的终极目标 根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。营利性组织营利性组织：追求利润和资本的保值增值非营利性组织非营利性组织：满足社会利益和履行社会责任 营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量，而非营利性组织终极目标实现情况的衡量往往依赖一些定性的和相对主观的指标。但不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命和任务基本上是一样的管理工作的使命和任务基本上是一样的，即以尽以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理有效的管理。12 管理者的职责、技

10、能及职业化管理者的职责、技能及职业化121 管理者的分类与职责管理者的分类与职责（横切面与纵切面）（横切面与纵切面）1 1从横切面的组织层次来分类从横切面的组织层次来分类作业人员基层管理者中层管理者高层一个管理者不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别差别，不是职不是职能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层中层管理基层管理计划组织领导控制图1-2 管理者的层次分类与管

11、理职能2 2从组织的纵切面来划分从组织的纵切面来划分综合管理人员生产产销销售人人事研发发财财务专业管理人员 综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分类的角度就是组织的纵切面。122 管理者的技能要求管理者的技能要求1技术技能技术技能2人际技能人际技能3概念技能概念技能基层管理中层管理高层管理概人技念技能际技能能术技123 职业管理者的形成职业管理者的形成 管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？美国西部铁路公司曾在19世纪中叶发生过两辆客车迎头相撞事故，这促使该公司最早采用了由“支薪经理来代替所有者行使管理职能的管理制度。从那时起，专职经理日益在管理上发

12、挥着愈来愈重要的作用。不过，在所有者和管理者刚开始分工时，管理工作还主要由懂技术的“硬专家硬专家”来承担。随着社会的发展，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化为由MBA来实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，他们被称作“软专家软专家”。优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。个人的知识、经验、声望、经营管理能力等是构成这种“人力资本”的实体。管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看作是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格(包括年薪工资、

13、红利和股票期权等报酬)。杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金重金争聘的对象。经理人杂志与兰邦市场调查公司合作进行的一项调查结果表明，北京、上海、深圳、广州四地职业经理人的薪酬呈上升趋势，其中上海的平均月收入由1998年的末位上升为2001年的首位。2001年中国职业经理人的薪酬年中国职业经理人的薪酬职业经理人平均月收入职业经理人对月收入的满意度职业经理人对福利的满意度职业经理人对企业认同的态度13 管理的过程、特性和适用范围 131 管理工作的职能和过程 20世纪初，法国人亨利亨利法约尔法约尔最早提出所有管理者都行使五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代

14、中期，美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德哈罗德孔茨孔茨和西里尔西里尔奥唐内尔奥唐内尔把管理的职能划分为计划、组织、人员配备、指导和控制五种，并以这种划分来安排他们合作的教科书的结构。在此后的20年中，他们的管理学原理畅销不衰。时至今日，许多管理教科书（包括本教材)，仍按照管理职能来组织内容。不过一般都将原先的五个职能精简为四个：计划、组织、领导和控制。目标宣称的实现组织计划组织领导控制导致决策创新协调计划组织领导控制132 管理工作的对象和适用范围管理工作的对象和适用范围1管理工作的对象管理工作的对象(1)对工人和作业工作进行管理(2)对管理人员及其工作进行管理(3)对整个企业组织进行管理 管理最

15、初就是产生于对工人及其工作的管理。但随着组织规模的扩大，这类管理工作逐渐交给了基层管理人员来完成，上层管理者则主要按“例外原则”介入对工人及其工作的管理中来。2管理的应用范围与权变管理原则管理的应用范围与权变管理原则（1）管理的普遍性 任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题，因此，也就都有管理问题。管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织营利性组织和非营利性组织非营利性组织。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。再从非营利性组织采看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，大、中、小学和职业学校需要管理，医院、诊

16、所和医疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。2权变管理原则（1）一方面，管理的适用范围是广泛的。另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。因此管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。现实中的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方式，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。而能否识

17、别管理工作所面临的特定情境，并开发或选用合适的管理模式，这是权变管理原则权变管理原则的客观要求，也是衡量管理者在分析和处理问题过程中的灵活性和创造性的重要方面。权变管理原则权变管理原则告诫管理者，有效地解决管理问题：需要掌握多种的管理模式或管理方式方法，必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。因此，管理管理者者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。2权变管理原则（2）3管理工作的

18、科学性与艺术性管理工作的科学性与艺术性 管理工作究竟是一门科学，还是一门艺术，这是多年来理论界和实业界都在争论的问题。目前形成的一种普遍看法认为，管理不仅具有科学性科学性，也具有艺术性艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当而且可能得到统一的。14 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 系统方法对管理的主要贡献是认识组织并非独立存在。环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。本节主要讨论本节主要讨论环境的构成、特征以及环境对管理实践的影响 141 环境的构成环境的构成 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。一般可划分为一般环境和具体环境两大类。1一般环境（亦

19、称宏观环境或社会大环境）一般环境（亦称宏观环境或社会大环境）指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境包括可能影响组织的但关联度并不十分清晰的所有环境要素。（1）经济因素 经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况以及财政金融政策等都是会对组织的管理活动产生影响。一般而言，经济发展良好，企业也会处于有利地位；反之，市场不景气，企业可能就缺乏生机。国家的经济体制对企业经营是一个至关重要的因素。社会物价水平和通货膨胀程度对企业管理也有很大影响。在劳动力、原材料价格不断增长，商品价格却不能同步增长的情况

20、下，企业管理就必须千方百计降低消耗，提高劳动生产率，以保证盈利。财政金融方面的政策也是不可忽视的因素，银行贷款利率降低，往往会促进分期付款的商品如房屋的销售量，反之，则会降低这类商品的购买力。（2）政治法律因素 这包括政局的稳定性、国际关系以及影响组织的法律。国家政局稳定，有利于组织管理部门增强投资信心，制定长期发展目标和计划，反之，则会动摇投资信心，使得管理人员只注重眼前短期利益另外，国际关系融洽，会促进合资企业与跨国公司的建立，扩大管理活动范围促进或约束组织行为的法律更对组织起着直接作用。例如，法律规定的企业登记注册审批程序的简繁程度，对企业经营范围、劳动待遇以及价格、质量等方面的法律监督

21、都会对组织的管理活动产生影响。（3）社会因素 例如，通货膨胀、妇女运动以及离婚率的上升使得发达国家中参加工作的女性人数大大增加。这一变化对靠上门向家庭主妇推销化妆品的公司造成很大冲击，因为如今越来越多的女性是在午餐时间或下班后购买化妆品了。同样，银行、汽车制造商、服装制造商等也发现由于妇女职业观的变化引起他们的市场也相应发生了变化：妇女需要更多的贷款，寻求与新生活方式相符的汽车款式和档次，职业套装的需求大大增加。随着职业女性的增加，组织的管理人员也不得不调整内部的组织政策和妇女的工资待遇。例如，如果想雇用优秀的女职员，就要提供照管儿童的便利，否则有可能使组织为已付出的努力前功尽弃（4）技术因素

22、 我们生活在一个技术日新月异的时代。在组织的一般环境的四大因素中，技术是过去四分之一个世纪以来变化最为迅猛的要素。半导体、集成电路、电子产品、激光，合成燃料等新技术的高速发展，尤其是电脑的广泛运用，对组织的管理活动产生了很大影响。无论是工商企业，还是医院、大学、机场，军队，只有注重技术革新和技术开发，才能具有雄厚的竞争实力，在竞争中处于领先地位。现代办公室的发展就是一个技术影响组织及管理的例子。总之：总之：一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。如对于在英国和法国经营的美国公司而言，

23、美元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因为它对组织具有潜在的影响力。2 2 具体环境（亦称微观环境或任务环境）具体环境（亦称微观环境或任务环境）n指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的n与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。当然，不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。一个组织的具体环境因素经过一

24、段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。假如假如一家南京的餐具制造商以往从未向本地的苏果公司出售过产品，则它们同处于一个一般环境之中。但如果它们最近签订了一份3年期合同，餐具制造商向苏果出售它产量的40%，这些产品将以苏果的商标出售，这一签约行动就将苏果从该制造商的一般环境移向了具体环境中。（1）供应者 谈到供应者，人们通常想到的是提供物料、设备的单位，如建筑承包商的供应者包括那些推土机、卡车等的出售者（或出租商），机器设备供应商，砖料、混凝土分销商等等。实际上供应者也包括那些提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、银行、保险公司以及其他类似机构来确保资金的持续充足供应，工会、职业协会、当地劳动

25、力市场等都是雇工的来源，人力供应也是组织供应者的重要组成部分。组织对所需材料、人力、资金等一般都应有稳定渠道，并应与供方订立合同。（2）顾客 组织，尤其企业是为了满足顾客需要而存在的，是顾客吸收了组织的输出品，使得组织系统得以正常运转。企业能否成功，关键就在于能否满足顾客需求，使顾客满意。然而，顾客的口味、需求都在不断发生变化，这就意味着企业存在着潜在的不确定性。因此，企业要在激烈的市场竞争中立足，要培养和巩固顾客的忠诚度，要抢占更大的市场份额，就必须进行市场研究，必须做好广告宣传，并且必须不断地改善服务，树立“顾客至上”的经营观念。（3）竞争对手 大多数组织都有着竞争对手，正如可口可乐与百事

26、可乐，通用汽车与丰田汽车等。没有任何管理人员能够忽略竞争没有任何管理人员能够忽略竞争，否则代价将是昻贵的。以铁路运输为例，卡车、轮船、飞机以及公共汽车和私人汽车运输都是铁路运输的竞争对手。其次，片其次，片面理解竞争也是不可取的面理解竞争也是不可取的。竞争是多方面的，不仅限于争取顾客，在取得原材料、贷款上也有竞争，在技术发展、改进商品上更是竞争剧烈，而这些竞争最终又将是管理的竞争、人才的竞争。因此，管理人员必须保持清醒的头脑，仔细研究分析该组织的竞争状况及竞争对手实力并及时采取适宜的竞争策略。（4）有关政府部门和社会组织 我国除了拥有所有权的主管部门和公司外，还有为国家和社会利益而监督企业经营的

27、财政局、税务局、劳动局、质检局等行政部门。西方国家的有关部门为了社会利益，在若干方面也对企业实行严格监督。例如，航空局对飞机是否合格、能否飞行等实行严格监督；有关食品与药物的生产受到食品药物管理局的严格监督，未获批准发证，不准进行生产。在社会上，为了公众利益，也有很多组织如消费者协会等对工商企业进行监督。因此，企业的管理者也必须理顺同这些部门组织之间的关系，在它们的监督约束下进行管理活动142 环境的特征环境的特征 管理人员之所以要重视分析环境的主要原因就在于环境的不确定性。随着组织环境不确定性程度加大，管理组织的难度也会增加。管理人员应从变化程度变化程度和复杂程度复杂程度两个方面对组织环境的

28、不确定性加以评估分析。1、变化程度、变化程度 在某一特定时期内，如果组织的环境要素变化程度很大，我们称之为动态环境动态环境；反之，如果变化程度很小，称之为稳定环境稳定环境。某组织如在一定时期内没有新的竞争对手加入，原有竞争对手无新技术突破，或者社会组织、政府机构没有影响组织的新举措出台等，该组织就是处于稳定环境之中。当然，稳定环境是一个相对的概念，绝对的稳定是不存在的。随着时间推移，稳定环境也可能转化为动态环境，在技术突飞猛进，竞争日益加剧的今天更是如此。例如例如，美国的汽车制造商在五六十年代处在稳定环境之中，甚至能够非常精确地预测出每年的销售和盈利。但自从70年代中期以来，随着政府有关汽车排

29、放物、安全等方面的法规颁布实施，随着国外(尤其是日本)竞争对手的日益增加以及汽油价格的迅速上涨，美国汽车行业的管理人员发现他们所面临的环境已发生了根本变化。组织环境不是一成不变的，总在发生着或大或小的变化，那么可预测的变化是否会影响环境的不确定性呢?以西方零售商店为例，每年12月份的营业额通常占全年营业额的1/4到1/3，到1月份销售量则会骤然下降。这种消费需求的可预期的变化是否使百货商店的环境成为不确定呢?不。当我们提及不确定性时，这种变化是不可预期的这种变化是不可预期的如果变化能够被精确地预测出来，这就不是管理人员所要应付的不确定性。2复杂程度复杂程度 环境的复杂程度是用于评估和分析环境不

30、确定性的另一要素。它是指一个组织中环境要素的数目环境要素的数目多寡、以及组织对这些环境要素所需的知识范围多寡、以及组织对这些环境要素所需的知识范围。当某洗衣机制造商与一家销售公司签订供货其40产量的合同时，它的环境复杂程度就降低了环境复杂程度就降低了，因为该厂商的顾客数减少了。简而言之，组织所面临的顾客、供应者、竞争对手、有关政府机构及社会组织等要素的数目越少，环境的复杂程度就越低，相应的不确定性也就越小。n复杂程度还可通过组织所需了解的环境要素的知识范围来度量。例如，波音公司必须了解有关供应商运作的各方面情况，来确保其喷气式飞机质量、性能完好，因此环境的复杂程度较高，相应的不确定性也较大。相

31、比之下，零售店的环境复杂程度就较低，不确定性较小，因为管理人员了解有关供应商的一般情况就行了，无需作大量复杂的调查研究。n环境的不确定性可由一个两维矩阵表示，横坐标表示变化程度，纵坐标表示复杂程度，分为四个方格，方格1的环境不确定性最低，方格4的最高，管理部门对组织的影响在方格1中最大，在方格4中最小。简单复杂稳态动态方格1方格2方格3方格4复杂程度变化程度组织顾客竞争对手政府机构社会组织供应者技术社会政治经济 组织是一个系统，依赖于特定环境并与之发生密切联系，同时，一般环境对组织也存在着不可忽略的潜在的影响，143 环境对管理实践的影响环境对管理实践的影响 组织并非孤立的，各组织间相互作用并

32、与外界环境不断进行着信息与能量的交换。环境是组织这一系统输入的来源和输出的发散地，组织还必须遵守当地的法律法规，并对竞争作出反应。因此，供应者、顾客、政府部门、社会组织和其他类似因素都能对组织施加影响。虽然并非所有的环境要素都具有这样不同寻常的影响力，但由于许多环境要素是动态的，为组织的管理带来了极大的不确定性，如顾客口味偏好改变，新法律法规出台，供应商未能及时交货，竞争对手采用了新技术、开发了新产品等。组织面临的环境不确定性程度越大，管理人员决策选择的自由度就越会受到限制第1章 小结与思考题重点概念重点概念组织组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。营利性组织营利性

33、组织：以追求利润和资本保值增值为主要目标的组织。非营利性组织非营利性组织：以满足社会利益和履行社会责任为主要目标的组织。管理管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的活动或过程。管理者：管理者：组织中从事管理工作的人。其中包括综合管理者、专业管理者，以及高层、中层、基层管理者。职业管理者职业管理者：接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。管理职能管理职能：对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳和概括。管理者的基本职能包括计划、组织、领导和控制。管理技能管理技能：从事管理工作的人必须具备的素质和才能。能胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念三大方面技能。例外管理原则例外管理原则：上级管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。权变管理原则权变管理原则：根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。重点概念重点概念