企业战略管理教材ppt课件

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1、第一章第一章 战略管理概论战略管理概论（产生与发展（产生与发展 性质与原则）性质与原则）1.1 1.1 企业战略的概念和特征企业战略的概念和特征w“战略战略”的涵意：的涵意：w辞辞海海：“军军事事名名词词，对对战战争争全全局局的的筹筹划划和和指挥。指挥。”w中中国国大大百百科科全全书书、军军事事卷卷：“是是指指导导战战争争全局的方略。即全局的方略。即”w韦韦氏氏新新国国际际英英语语大大词词典典：“军军事事指指挥挥官官克克敌制胜的科学与艺术。敌制胜的科学与艺术。”w简简明明不不列列颠颠百百科科全全书书：“在在战战争争中中利利用用军军事手段达到战争目的的科学和艺术。事手段达到战争目的的科学和艺术。

2、”w由由Julius Julius CaesarCaesar和和AlexauderAlexauder发发表表的的军军事事学学原原理理，还还可可以以进进一一步步追追溯溯到到孙孙武武的的孙孙子子兵兵法法（公元前（公元前360360年撰写）年撰写）w毛毛主主席席：“战战略略问问题题是是研研究究战战争争全全局局的的规规律律性性的东西。的东西。”w1战略被作为形成组织长期目的和目标，限战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。一个切合实际和有用的定义。w企企业业应应确确定定自自己己的的目目标标以以反反映映

3、对对经经营营业业绩绩的的要要求；求；w必必要要、连连续续的的调调整整，是是短短期期导导向向的的、并并应应与与长长期目标保持一致；期目标保持一致；w资资源源分分配配不不仅仅要要与与企企业业的的主主要要活活动动相相匹匹配配，而而且要符合战略目标一致性的要求。且要符合战略目标一致性的要求。w2战战略略是是一一种种事事先先（行行动动前前）的的计计划划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。是对未来行动方案的说明和要求。w明明茨茨博博格格（H.Mintzberg）指指出出：大大多多数数人人认认为为，战战略略是是一一种种计计划划，一一是是具具有有主主观观性性，二二是是具有导前性。具有导前性。w冯冯纽纽曼

4、曼（VonNewman）认认为为，战战略略是是“一一种种完完整整的的计计划划，旨旨在在说说明明在在每每一一种种情情况况下下应应该该做做出怎样的选择。出怎样的选择。”w德德鲁鲁克克（Glueck）：“战战略略是是一一种种统统一一的的综综合合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”w作作为为一一种种计计划划，战战略略可可以以是是一一般般性性的的，也也是是以以是特殊计策。是特殊计策。w3战战略略的的主主旨旨在在于于限限定定企企业业的的竞竞争争范范围围（业业务务范围）（范围）（ploy）w一一种种计计谋谋确确定定企企业业正正在在哪哪一一行行业业或或打打算算进进入入

5、哪哪一行业。一行业。w业业务务细细分分在在业业务务分分析析、战战略略定定位位和和资资源源分分配配方方面面都都是是一一个个关关键键因因素素，但但没没有有一一个个系系统统科科学学的的方法，只能依靠判断和经验。方法，只能依靠判断和经验。w4企企业业战战略略是是为为获获得得持持久久竞竞争争优优势势而而对对外外部部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。w5企企业业战战略略是是一一种种连连续续一一致致的的决决策策模模式式。（pattern）wH.Mintzberg提提出出另另一一种种定定义义：“战战略略是是一一种种模式模式”，是一系列行为的结果。，是一系列行为的结

6、果。w6战略是一种定位（战略是一种定位（position）w把把企企业业的的重重要要资资源源集集中中到到合合适适的的产产品品和和市市场场上上，形成一个有利的形成一个有利的“生长圈生长圈”。w7战战略略是是在在变变化化的的环环境境中中获获得得竞竞争争优优势势的的手手段。（韬略）段。（韬略）wMargarerA.Peteraf提提出出资资源源基基础础评评价价模模型型。认认为为竞竞争争优优势势的的最最主主要要来来源源是是企企业业的的资资源源和和能能力力。核核心心能能力力应应当当：有有助助于于打打开开进进入入更更多多市市场场的的通通路路；能能使使终终端端产产品品用用户户获获得得更更大大的的利利益益；本

7、身难以被竞争对手模仿。本身难以被竞争对手模仿。w8战略作为一种观念和意向（战略作为一种观念和意向（perspective）w把把注注意意力力放放在在战战略略思思维维上上。体体现现了了决决策策者者和和员员工工对对客客观观事事物物固固有有的的认认识识方方式式。它它强强调调的的尽尽管管是是一一种种抽抽象象的的概概念念，没没有有人人见见过过、摸摸过过，但但可可通通过过一一定定的的方方式式被被企企业业成成员员拥拥用用和和共共享享，变变成成一种集体意识，并成为思想基础。一种集体意识，并成为思想基础。w这这 种种 观观 念念 的的 进进 一一 步步 延延 伸伸，Gary Hamel和和C.K.Prahala

8、d提提出出了了战战略略意意向向的的概概念念。例例如如可可口口可可乐乐，是是让让世世界界上上每每一一个个人人都都上上可可口口可可乐乐；阿阿波波罗罗项项目目，是是在在苏苏联联人人之之前前登登上上月月球球；佳佳能能是击败施乐。是击败施乐。w在在广广义义论论中中，战战略略的的概概念念包包含含着着企企业业的的目目的的，哈哈佛佛大大学学商商学学院院教教授授安安德德鲁鲁斯斯：“战战略略是是目目标标、意意图图或或目目的的，以以及及为为达达到到这这些些目目的的而而制制定定的的主主要方针和计划的一种模式，要方针和计划的一种模式，”w在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过

9、程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条条“共同经营主线共同经营主线”，决定着企业目前所从事，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：这条共同经营主线由四个要素构成：w（1）产品和市场范围；）产品和市场范围；w（2）增增长长向向量量对对其其产产品品和和市市场场范范围围进进行行变变动动的方向。的方向。w（

10、3）竞争优势）竞争优势产品和市场特性。产品和市场特性。w（4）协协同同作作用用企企业业内内部部联联合合协协作作可可以以达达到到的的效果。效果。w美美国国霍霍弗弗和和早早德德尔尔认认为为，企企业业在在制制订订自自己己的的战战略略时时，应应该该考考虑虑企企业业资资源源配配置置和和外外部部环环境境的的相相互互作作用用：“是是企企业业目目前前的的和和计计划划的的资资源源配配置置与与环境相互作用的基本模式环境相互作用的基本模式”。w广义与狭义论的区别主要为：广义与狭义论的区别主要为：w1战略概念的广度。战略概念的广度。w2战战略略的的构构成成要要素素广广义义论论者者认认为为战战略略本本身身不不存存在在任

11、任何何构构成成要要素素，而而狭狭义义论论者者认认为为战战略略由由一一定定素素构构成成。斯斯坦坦纳纳认认为为，企企业业战战略略管管理理是是确确定定企企业业使使命命，根根据据企企业业外外部部环环境境和和内内部部经经营营要要素素设设定定企企业业目目标标，保保证证目目标标的的正正确确落落实实，并并使使企企业使命最终实现的一个动态过程。业使命最终实现的一个动态过程。w前前述述把把战战略略定定义义为为对对全全局局的的筹筹划划与与谋谋略略，实实际际上上反反映映了了对对重重大大问问题题的的决决策策结结果果以以及及组组织织将将要要采采取取的的重重要要行行动动方方案案。战战略略管管理理包包含含三三个个关关键键要素

12、：要素：w战略分析战略分析w环环境境的的变变化化（宏宏观观、行行业业结结构构）及及给给组组织织的的影影响；响；w组织的地位、资源及战略能力；组织的地位、资源及战略能力；w与与组组织织有有关关的的个个人人和和团团体体的的价价值值观观和和期期望望、愿愿望、要求、反应及其影响、制约。望、要求、反应及其影响、制约。w战略选择战略选择w是是一一个个复复杂杂的的决决策策过过程程，涉涉及及产产品品和和服服务务的的开开发发方方向向，进进入入的的市市场场类类型型，进进入入的的方方式式。是是内内部开发还是外部收购。部开发还是外部收购。w形形成成多多种种战战略略，根根据据一一定定标标准准进进行行评评估估（适适用用性

13、性、可可行行性性、可可接接受受性性），从从中中选选一一种种或或几几种种，排排出出优优先先级级。它它是是一一个个管管理理评评测测问问题题，不不是是一一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。个完全理性的过程和纯逻辑的行为。w战略实施战略实施w是将战略转化为行动。是将战略转化为行动。w主主要要涉涉及及：如如何何在在企企业业内内部部各各部部门门、各各层层次次间间分配、使用现有的资源；分配、使用现有的资源；w如何使用外部资源；如何使用外部资源；w调调整整组组织织机机构构，影影响响，组组织织（管管理理组组织织）变变革革的技术、方法。的技术、方法。w战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要战略管理过程，是一个科学

14、的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。包括：战略分析、战略选择、战略实施。战略分析确定企业使命战略选择战略实施美美彼得彼得德鲁克德鲁克“战战略略管管理理不不是是一一个个魔魔术术盒盒，也也不不是是一一组组技技术术。战战略略管管理理是是分分析析式式思思维维，是是对对资资源源的的有有效效配配置置。计计划划不不只只是是一一堆堆数数字字。战战略略管管理理中中最最重重要要的的问问题题往往是不能被数量化的往往是不能被数量化的”。战略战略分析分析战略战略实施实施战略战略选择选择文化和文化和利益相利益相关者的关者的期望期望环境环境资源和资源和战略能战略能力力鉴别各鉴别各种战略种战略方案方案评估评估

15、各种各种方案方案选择选择战略战略管理管理战略战略变革变革组织结组织结构和设构和设计计计划和计划和分配资分配资源源w战略管理与业务管理（一般管理）的关系：战略管理与业务管理（一般管理）的关系：w战略管理战略管理业务管理业务管理w复杂性复杂性日常性日常性w非日常性非日常性w整个组织范围整个组织范围专业操作和经营专业操作和经营w重要事情重要事情w重大变革重大变革小范围变革小范围变革w以环境和期望为动力以环境和期望为动力以资源为动力以资源为动力w战略管理与长期计划的区别：战略管理与长期计划的区别：w两两者者都都涉涉及及企企业业的的长长期期发发展展问问题题，都都要要为为企企业业确定总体目标。但有明显差异

16、：确定总体目标。但有明显差异：w1长长期期计计划划的的依依据据是是现现在在或或过过去去的的计计划划，即即与与现在或过去的状态有关；现在或过去的状态有关；w战战略略管管理理基基于于对对将将来来趋趋势势、数数据据、变变化化的的预预测测，着眼于未来，更具前瞻性。着眼于未来，更具前瞻性。w2制制定定过过程程不不同同。一一般般说说，长长期期计计划划自自下下而而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。上，战略管理则自上而下，由最高层来做。w3心心理理状状态态不不完完全全相相同同，制制定定长长期期计计划划，有有一一种种危危险险的的乐乐观观情情绪绪，容容易易多多考考虑虑有有利利因因素素，少少考考虑虑不不利利因因

17、素素。战战略略管管理理既既评评价价最最好好的的情情况况，也也估估计计最最坏坏结结果果发发生生的的可可能能性性，比比较较现现实实，视视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。管理人员的不同情况，心理状态也会不同。w4从从反反映映的的内内容容看看，两两者者构构成成形形式式不不同同。长长期期计计划划往往往往是是组组织织计计划划的的合合并并或或折折衷衷。战战略略是是为为整整个个组组织织提提供供一一个个清清晰晰和和严严谨谨的的发发展展方方向向，保证组织整体效益的最大化。保证组织整体效益的最大化。w5推推动动力力不不同同，长长期期计计划划以以数数据据和和指指标标为为基基础础，强强调调投投入入与与产产出出。制

18、制定定战战略略主主要要强强调调经经营营理念和战略意向。理念和战略意向。1.2实施战略管理的必要性实施战略管理的必要性w一、战略管理的作用一、战略管理的作用w1战略对成功的影响战略对成功的影响w幸幸运运的的确确可可能能在在关关键键时时候候提提供供重重要要的的机机会会，但但不不可可能能总总是是降降临临。所所以以更更重重要要的的是是要要有有认认识识机机会会的的能能力力、清清楚楚的的目目标标和和必必要要的的灵灵活活性性，以以便便充分利用机会。充分利用机会。w2战略的多重作用战略的多重作用w（1）对对决决策策的的支支持持作作用用战战略略是是关关键键的的成成功功要要素素w一一个个企企业业，每每天天有有上上

19、百百个个决决策策，不不可可能能都都是是最最优化。战略可限制其范围及简化决策。优化。战略可限制其范围及简化决策。w（2）作作为为合合作作和和交交流流的的工工具具为为整整个个组组织织确确定定一个共同的方向一个共同的方向w（3）增增强强组组织织的的适适应应性性、灵灵活活性性密密切切关关注注外外部环境的变化，预防某些不利事件发生。部环境的变化，预防某些不利事件发生。w（4）作作为为目目标标，或或通通向向目目标标的的桥桥梁梁体体现现了了企企业的价值观和员工的精神追求。业的价值观和员工的精神追求。w二二、无无论论东东西西方方，战战略略来来源源于于军军事事，其其中中很很多多原原理理已已用用于于商商业业竞竞争

20、争。如如进进攻攻与与防防御御战战略略的的相相对对优优势势原原理理，侧侧翼翼进进攻攻带带来来优优势势原原理理，欺欺骗骗、包围的应用等。包围的应用等。w三、中国企业战略分析的发展三、中国企业战略分析的发展w1军事战略的发展军事战略的发展w世世界界战战略略思思想想的的起起源源、公公元元前前360年年的的孙孙子子兵兵法法（孙孙武武），誉誉为为“兵兵学学圣圣典典”，唐唐朝朝以以后后列列为为武武经经七七书书之之首首，将将帅帅必必读读的的“武武经经”，在在军军事事以以外外的的诸诸多多领领域域也也有有广广泛泛应应用用。战战国国策策吕吕氏氏春春秋秋韩韩非非子子黄黄帝帝内内经经中中都都曾有引用。曾有引用。w2在外

21、交领域中的应用在外交领域中的应用w外外交交是是国国与与国国之之间间必必不不可可少少的的交交往往和和联联系系手手段段，有有时时是是军军事事行行动动的的重重要要补补充充。一一个个高高超超的的外外交交家也是一个战略家。家也是一个战略家。w3在宏观经济决策方面的应用在宏观经济决策方面的应用w4发展和现状发展和现状1.3战略管理的发展战略管理的发展w一、在西方的发展一、在西方的发展w（一）（一）60年代年代战略管理的兴起战略管理的兴起w小阿尔福莱德小阿尔福莱德D钱德勒钱德勒AlfredD.ChandlerJr.w详详细细、全全面面地地分分析析了了环环境境、战战略略和和组组织织结结构构之之间间的的互互动动

22、关关联联。结结论论：企企业业战战略略应应当当适适应应环环境境变变化化（满满足足市市场场需需求求），而而组组织织结结构构又又必必须须适适应应企企业业战战略略的的要要求求。研研究究环环境境战战略略结结构构之之间的相互关系。间的相互关系。w形形成成了了战战略略构构造造中中的的基基本本学学派派设设计计学学派派DesignSchool，代代表表人人物物哈哈佛佛商商学学院院安安德德鲁鲁斯斯。将将战战略略构构造造区区分分为为两两大大部部分分：制制订订与与实实施施。制制订订过过程程采采用用SWOT分分析析法法。通通过过一一种种模模式式，将将企企业业的的目目标标、方方针针政政策策、经经营营活活动动和和不不确确定

23、定的的环境结合起来。环境结合起来。w同同时时产产生生计计划划学学派派PlanningSchool代代表表人人物物安安索索夫夫。将将战战略略区区分分为为企企业业总总体体战战略略和和经经营营战战略略两大类。两大类。w（二）（二）70年代年代战略管理的热潮战略管理的热潮w1971KennethR.Andrews公公司司战战略略思思想想，首首次次提提出出公公司司战战略略思思想想问问题题。制制订订实实施施的的分分析析方方法法，高高层层管管理理者者是是制制订订战战略略的的设设计计师师、指指导导者并督促实施。者并督促实施。w1972年安索夫年安索夫“战略管理思想战略管理思想”一文，正式提一文，正式提出出“战

24、略管理战略管理”的概念。的概念。1979年出版年出版战略管战略管理理，系统地提出了战略管理模式。提出了八，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。为。w（三）（三）80年代年代战略管理的回落战略管理的回落w其原因是：其原因是：w（1）企业管理的）企业管理的“软化软化”w80年代是年代是“热带丛林热带丛林”，81年威廉年威廉大内大内的的Z理论理论，在美国掀起了，在美国掀起了“向日本学向日本学习习”的狂潮。把的狂潮。把“战略战略”“制度制度”

25、“组织组织”等都作为等都作为“硬性硬性”因素，把其他因素称因素，把其他因素称作作“软性软性”因素。认为传统的管理强调因素。认为传统的管理强调“硬性硬性”，应提倡软化成份。，应提倡软化成份。w（2）各各种种战战略略分分析析方方法法的的应应用用易易使使企企业业走走向向以以财务分析预测为主导的盲区。财务分析预测为主导的盲区。w往往往往只只关关注注自自我我可可见见的的财财务务指指标标，而而不不是是从从环环境境与与企企业业的的相相互互作作用用中中去去发发掘掘新新的的战战略略机机会会，拾拾一一漏漏万万。如如美美国国通通用用电电气气公公司司GE为为了了财财务务指指标标的的健健全全性性，根根据据PPM分分析析

26、，从从计计算算机机和和半半导导体体事事业业中中撤撤退退，虽虽然然保保证证了了财财务务利利润润，但但丧丧失失了技术领域中的机会。了技术领域中的机会。w（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。w例如采用不恰当的多角化经营战略例如采用不恰当的多角化经营战略w（四）（四）90年代年代战略管理的重振战略管理的重振w科科技技使使大大家家生生活活在在“地地球球村村”，环环境境更更加加多多变变、复复杂杂，企企业业如如何何在在国国际际市市场场上上扬扬长长避避短短、制制定定有有效效的的竞竞争争方方略略？如如何何抢抢先先设设计计新新产产品品、投投产产、抢抢占占市市场场、转转移移市

27、市场场？如如何何充充分分了了解解、掌掌握握需需求求变变化化，及及时时调调整整经经营营方方向向、竞竞争争策策略略、灵灵活活主主动动？战战略略管管理理以以预预测测和和分分析析未未来来环环境境为为基基石石，以以寻寻求求长长期期竞竞争争优优势势为为目目标标，是是企企业业成成功功的的宝宝典典。企企 业业 再再 造造 工工 程程 ReengineeringtheCorporation“十十年年计计划划”“百百年年战战略略计计划划”屡屡见不鲜。见不鲜。1.4企业战略的构成要素与层次企业战略的构成要素与层次w一、企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素w狭狭义义战战略略论论者者对对此此有有不不同同的的认认识识

28、，一一般般说说，由由四个要素组成：四个要素组成：w（一）经营范围（一）经营范围w经经营营范范围围是是企企业业从从事事生生产产经经营营活活动动的的领领域域，又又称称为为企企业业的的定定域域。它它反反映映出出企企业业目目前前与与其其外外部部环环境境相相互互作作用用的的程程度度，也也可可以以反反映映出出企企业业计计划划与外部环境发生作用的要求。与外部环境发生作用的要求。w（二）资源配置（企业的特殊能力）（二）资源配置（企业的特殊能力）w资资源源配配置置是是指指企企业业过过去去和和目目前前资资源源和和技技能能配配置置的的水水平平和和模模式式。企企业业资资源源是是企企业业生生产产经经营营活活动动的的支支

29、持持点点。企企业业只只有有以以其其他他企企业业不不能能模模仿仿的的方方式式，取取得得并并运运用用适适当当的的资资源源，形形成成自自己己的的独独特特技技能能，才才能能很很好好地地开开展展生生产产经经营营活活动动，如如果果企企业业资资源源贫贫乏乏或或处处于于不不利利境境况况时时，经经营营范范围围便便会会受到限制。受到限制。w（三）竞争优势（三）竞争优势w竞竞争争优优势势是是企企业业通通过过其其资资源源配配置置模模式式与与经经营营范范围围的的决决策策，在在市市场场上上所所形形成成的的与与其其竞竞争争对对手手不不同的竞争地位。同的竞争地位。w（四）协同作用（四）协同作用w协协同同作作用用是是企企业业从

30、从资资源源配配置置和和经经营营范范围围决决策策中中所所能能寻寻求求到到的的各各种种共共同同努努力力的的效效果果，也也即即分分力力之之和和大大于于各各分分子子简简单单相相加加的的结结果果。协协作作作作用用可可以分为四类：以分为四类：w1投资协同作用投资协同作用w企企业业内内各各经经营营单单位位联联合合利利用用企企业业的的设设备备、共共同同的的原原材材料料储储备备、共共同同研研究究开开发发的的新新产产品品，分分享享企业专用的工具和专有的技术。企业专用的工具和专有的技术。w2作业协同作用作业协同作用w充充分分利利用用已已有有的的人人员员和和设设备备，共共享享由由经经验验曲曲线线造成的优势等。造成的优

31、势等。w3销售协同作用销售协同作用w企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。w以以上上三三种种协协同同作作用用，实实际际上上是是发发生生在在生生产产经经营营活动过程的三个阶段上。活动过程的三个阶段上。w还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。w4管理协同作用管理协同作用w是是相相当当重重要要的的，不不能能简简单单定定量量表表示示，不不同同的的经经营单位可以分享以往的管理经验。营单位可以分享以往的管理经验。w实践表明，协同作用可以正，也可以负。实践表明，协同作用可以正，也可以负。w二、企业战略的层次二、企业战略的

32、层次w正正如如企企业业目目标标是是多多层层次次的的，有有总总体体目目标标，各各层层次次目目标标，各各经经营营项项目目目目标标，组组成成完完整整的的目目标标体体系系。企企业业战战略略，不不仅仅要要说说明明企企业业整整体体目目标标及及实实现现这这些些目目标标的的方方法法，而而且且要要说说明明企企业业内内每每一一层层次次、每每一一类类业业务务、每每一一部部分分的的目目标标及及其其实实现现方方法法。因因此此，企企业业的的总总部部制制定定总总体体战战略略、分分公公司司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。制定经营单位战略、部门制定职能性战略。w大大型型企企业业有有三三种种层层次次，中中、小小型型企企业业

33、因因其其内内部部没没有有相相对对独独立立的的经经营营单单位位，便便不不必必硬硬要要分分为为三三个层次。个层次。w1总体战略（公司战略）总体战略（公司战略）w大大中中型型企企业业，特特别别是是多多种种经经营营企企业业中中，它它是是最最高高层层次次的的战战略略。内内容容：从从公公司司的的经经营营发发展展方方向向公公司司各各种种经经营营单单位位之之间间的的协协调调，从从有有形形资资源源的利用的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。整个公司价值观念、文化环境的建立。w2经营单位战略（经营战略）经营单位战略（经营战略）w经经营营单单位位战战略略，是是在在企企业业总总体体战战略略的的制制约约下下，指指导导

34、和和管管理理具具体体经经营营单单位位的的计计划划和和行行动动，为为整整体体目目标标服服务务。经经营营单单位位战战略略，主主要要是是针针对对不不断断变变化化的的外外部部环环境境，在在各各自自的的经经营营领领域域里里有有效效竞竞争争。要要有有效效地地控控制制资资源源的的分分配配和和使使用用；协协调调各各职能层的战略。职能层的战略。w3职能部门战略（职能层战略）职能部门战略（职能层战略）w是是企企业业内内主主要要职职能能部部门门的的短短期期战战略略计计划划，使使职职能能部部门门的的管管理理人人员员可可以以更更加加清清楚楚地地认认识识到到本本职职能能部部门门在在实实施施企企业业总总体体战战略略中中的的

35、责责任任和和要要求求，有有效效地地运运用用研研究究开开发发、营营销销、生生产产、财财务务、人人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。1.5战略管理的原则和框架战略管理的原则和框架w一、战略管理的基本思路一、战略管理的基本思路w企企业业高高层层管管理理人人员员要要根根据据企企业业的的使使命命和和目目标标，分分析析企企业业经经营营的的外外部部环环境境，确确定定存存在在的的经经营营机机会会和和威威胁胁；评评估估自自身身的的内内部部条条件件，认认清清企企业业经经营的优势和劣势。营的优势和劣势。w在在此此基基础础上上，企企业业要要制制定定用用以以完完成成使使

36、命命、达达到到目标的战略计划。目标的战略计划。w在在执执行行战战略略的的过过程程中中，企企管管人人员员还还要要以以战战略略实实施施成成果果和和效效益益进进行行评评价价，同同时时，将将战战略略实实施施中中的的各各种种信信息息及及时时反反馈馈到到战战略略管管理理系系统统中中，确确保保对对企企业业经经营营活活动动的的有有效效控控制制。并并根根据据变变化化的的情情况况修修订订原原有有战战略略或或制制定定新新战战略略，开开始始新新的的战战略略管理。管理。w根根据据战战略略计计划划的的要要求求，管管理理人人员员应应配配置置企企业业资资源源，调调整整企企业业结结构构和和分分配配管管理理工工作作，并并通通过过

37、计计划、预算和进程等形成实施既定的战略。划、预算和进程等形成实施既定的战略。w战战略略管管理理是是一一种种循循环环复复始始、不不断断发发展展的的全全过过程程总体性管理。总体性管理。w二、战略管理的过程二、战略管理的过程w一般情况下分为七个步骤：一般情况下分为七个步骤：战略实施战略实施与计划与计划企业价值观和期望企业价值观和期望目的目的目标目标企业使命企业使命战略制定战略制定战略态战略态势分析势分析战略评价战略评价与选择与选择战略控制战略控制w三、战略问题的管理三、战略问题的管理w战略问题管理过程一般分六个阶段：战略问题管理过程一般分六个阶段：w1判定问题判定问题w三种信息来源：三种信息来源：企

38、业外部环境变化趋势；企业外部环境变化趋势；w企业内部演变趋势；企业内部演变趋势；w企业效益发展趋势；企业效益发展趋势；w可可以以从从相相互互依依存存和和影影响响的的环环境境因因素素与与企企业业各各职职能领域之间的变化上找出问题，判定影响。能领域之间的变化上找出问题，判定影响。w2评估问题的重要性，进行排序。评估问题的重要性，进行排序。w3分析问题分析问题w分分析析方方法法有有：战战略略问问题题寿寿命命周周期期分分析析适适用用于于全面综合较大问题全面综合较大问题w战略问题分解战略问题分解逐层分解逐层分解w假设分析假设分析正反两方面假设正反两方面假设w4提出与战略问题相关的战略。提出与战略问题相关

39、的战略。w5战略的实施战略的实施w6衡量与反馈衡量与反馈w四、战略管理应遵循的原则四、战略管理应遵循的原则w根根据据加加拿拿大大不不列列颠颠哥哥伦伦比比亚亚大大学学学学者者斯斯蒂蒂格格利利茨（茨（Stieglitz）的研究应有：）的研究应有：w1因应环境原则因应环境原则w2全过程管理原则全过程管理原则w3整体最优原则整体最优原则w4全员参与原则全员参与原则w5反馈修正原则反馈修正原则w企业战略的企业战略的“四要四要”：w要看将来，不要留恋过去；要看将来，不要留恋过去；w要抓机会，不会摆困难；要抓机会，不会摆困难；w要要把把握握好好自自己己的的前前进进方方向向，不不要要总总是是跟跟在在别别人人后

40、面跑；后面跑；w要有崇高的目标，不要任其自然。要有崇高的目标，不要任其自然。w理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：wStep1确定企业使命和目标确定企业使命和目标w2侦测环境侦测环境w3发现机会和威胁发现机会和威胁w4分析企业的资源分析企业的资源w5识别优势和劣势识别优势和劣势w6重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标w7选择和制定战略选择和制定战略w8实施战略实施战略w9评价结果评价结果w战战略略管管理理过过程程，也也是是一一个个创创造造性性思思维维的的过过程程。“兵兵无无常常势势，水水无无常常态态”，企企业业的的一一项项战战略略决决策策，往

41、往往往不不能能单单靠靠定定量量分分析析和和固固定定模模式式来来制制定定，许许多多情情况况下下，战战略略管管理理者者的的经经验验、直直觉觉、创创造造力力和和价价值值观观等等因因素素都都会会对对战战略略产产生生影影响响。在在现现代代，创创造造性性思思维维在在决决策策制制定定中中的的作作用用越越来来越越重重要。要。第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析w现现代代企企业业经经营营的的实实质质，是是解解决决企企业业外外部部环环境境、内内部部条条件件和和经经营营目目标标三三者者之之间间的的动动态态平平衡衡问问题题，应依次研讨。应依次研讨。2.1外部环境与企业战略外部环境与企业战略w一一、松松下下总

42、总裁裁松松下下幸幸之之助助回回答答经经营营秘秘诀诀时时说说：“没没有有别别的的，看看到到下下雨雨了了，就就要要打打伞伞”，言言简简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。意赅，要顺应天地自然的规律去工作。w环环境境是是企企业业的的生生存存空空间间，对对环环境境的的侦侦察察是是制制定定企企业业战战略略的的关关键键一一步步。侦侦测测环环境境的的目目的的是是“知知彼彼”，即即商商机机、需需求求在在哪哪里里？威威胁胁问问题题有有哪哪些些？这样才能？这样才能“成竹成竹”在胸，在胸，“胜券胜券”在握。在握。w环境是企业生存发展的土壤和条件。环境是企业生存发展的土壤和条件。w从从系系统统论论角角度度看看，企企业业

43、作作为为一一个个开开放放系系统统，是是从从属属于于某某个个特特定定的的社社会会乃乃至至世世界界这这一一更更大大系系统统的的子子系系统统。影影响响和和制制约约企企业业生生产产经经营营活活动动的的外外部诸种因素的集合为环境。部诸种因素的集合为环境。w战略环境的特点是：战略环境的特点是：w1对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。w2对对企企业业的的影影响响是是长长远远的的、现现在在和和未未来来的的，而而不是过去的。不是过去的。w3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。w二二、企企业业面面临临的的环环境境分分为为三三个个层层次次：宏宏观观环环境境、行业环境和竞争

44、环境。行业环境和竞争环境。w宏观环境因素可以概括为以下四类，即宏观环境因素可以概括为以下四类，即PESTw（Political，Economic，Social，Technological）政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政府府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人人口口统统计计；收收入入分分配配；生活方式演变；生活方式演变；

45、人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。w环境的变化可以沿两个方向来考察：环境的变化可以沿两个方向来考察：w1复复杂杂性性组组织织所所面面临临的的环环境境影影响响因因素素的的多多少少，它它们们之之间间的的相相互互关关联联性性以以及及处处理理这这些些环环境境影影响响所需要的知识的复杂性；所需要的知识的复杂性；w2动动态态程程度度环环境境影影响响因因素素随随时时间间的的变变化化

46、趋趋势势。如如果果不不随随时时间间变变化化或或其其变变化化幅幅度度不不足足以以影影响响企企业业的的经经营营，则则可可以以认认为为环环境境是是静静态态的的，反反之之，是动态的。是动态的。不不确确定定性性复复杂杂性性高高复杂复杂/静态静态复杂复杂/动态动态低低简单简单/静态静态简单简单/动态动态低低高高动态程度动态程度不确定性不确定性w三、环境分析三、环境分析w环环境境分分析析的的目目的的，不不仅仅是是为为了了了了解解环环境境的的性性质质和和一一般般变变化化趋趋势势，更更重重要要的的是是要要明明确确它它们们对对企企业业可可能能的的影影响响，从从而而帮帮助助管管理理人人员员制制定定正正确确的的战略。

47、战略。w（一）环境变化对行业边界的影响（一）环境变化对行业边界的影响w客客观观环环境境的的变变化化可可能能使使行行业业的的边边界界发发生生移移动动。也也即即，行行业业的的范范围围会会随随着着环环境境的的变变化化而而变变化化。如如美美国国法法律律的的变变化化已已经经改改变变了了财财务务服服务务、电电信信和和航航空空等等行行业业的的范范围围。现现在在要要说说明明服服务务或或电电信信行行业业的的概概念念已已很很困困难难，因因为为这这些些行行业业所所提提供供的的产品和服务的范围正在迅速变化。产品和服务的范围正在迅速变化。w（二）环境变化对顾客行为的影响（二）环境变化对顾客行为的影响w环环境境变变化化也

48、也能能显显著著影影响响企企业业消消费费者者的的多多少少、特特性性和和行行为为。例例如如，在在长长时时期期内内，人人口口及及其其购购买买力力几几乎乎影影响响所所有有市市场场的的大大小小和和潜潜力力。再再如如人人口口老老龄龄化化，老老年年人人用用品品市市场场、养养老老服服务务市市场场正正在在形成和扩大。形成和扩大。w（三）环境变化对供应商的影响（三）环境变化对供应商的影响w环环境境变变化化直直接接影影响响供供应应商商的的数数量量、类类型型及及其其产产品品和和供供货货成成本本。例例如如，政政治治、法法律律环环境境变变化化影影响响供供应应商商行行业业的的结结构构和和竞竞争争动动态态，而而税税收收政政策

49、策、直直接接补补贴贴和和进进出出口口限限额额可可能能帮帮助助或或限限制制供供应应商商的有关经营行为及其竞争强度。的有关经营行为及其竞争强度。w（四）环境变化对产品替代的影响（四）环境变化对产品替代的影响w环环境境变变化化会会导导致致产产品品替替代代，如如晶晶体体管管取取代代电电子子管管、彩彩显显管管取取代代黑黑白白管管、石石英英表表和和电电子子表表取取代代机机械械表表等等，还还有有从从农农村村移移居居城城市市、双双职职工工家家庭庭及及晚晚婚婚等等生生活活、工工作作方方式式的的变变化化，已已对对建建筑筑业业、娱乐业产生重要影响。娱乐业产生重要影响。w社社会会价价值值观观的的变变化化也也能能引引起

50、起产产品品替替代代。例例如如我我国国越越来来越越多多关关注注自自身身生生存存环环境境和和健健康康，人人们们优优先先选选择择营营养养食食品品、饮饮料料、花花钱钱购购买买各各种种健健身身器器材，注意美化居住环境。材，注意美化居住环境。w（五）环境变化对关键成功要素的影响（五）环境变化对关键成功要素的影响w通通常常，开开发发技技术术能能创创造造新新的的成成功功因因素素。例例如如，电电子子企企业业进进入入手手表表行行业业，从从机机械械表表制制造造商商手手中中夺取了大量的市场份额。夺取了大量的市场份额。2.2行业结构的战略分析行业结构的战略分析w行行业业环环境境是是根根据据企企业业所所处处的的行行业业来

51、来思思考考的的环环境境。行行业业泛泛指指由由于于产产品品类类似似而而相相互互竞竞争争、满满足足同同类类的的购购买买需需求求的的一一组组企企业业。行行业业环环境境分分析析的的任任务务是是：探探究究某某行行业业长长期期利利润润潜潜力力的的来来源源及及其其状状况况，发发现现影影响响该该行行业业吸吸引引力力的的相相关关因因素素，以以确确定定企企业进行行业选择的范围和风险。业进行行业选择的范围和风险。w五种力分析法五种力分析法w一一个个行行业业中中的的竞竞争争远远不不止止在在现现有有竞竞争争对对手手中中进进行行，而而是是存存在在着着五五种种基基本本竞竞争争力力量量的的较较量量。它它们是：潜在的加入者；们

52、是：潜在的加入者；w代用品的威胁；代用品的威胁；w购买者的讨价还价的能力；购买者的讨价还价的能力；w供应者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；w现有竞争者之间的抗衡。现有竞争者之间的抗衡。新入者新入者 产业内的竞产业内的竞争者竞者强度争者竞者强度替代替代买方买方供应供应商商新入者新入者的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力替代替代威胁威胁w对行业的分析需要建立两个重要概念；对行业的分析需要建立两个重要概念；w进入壁垒；进入壁垒；w退出壁垒；退出壁垒；w把把这这两两个个因因素素进进行行不不同同的的组组合合，会会形形成成不不同同的的优势行业或劣势行业。优势行

53、业或劣势行业。退出障碍退出障碍低低高高入入障障碍碍低低稳定低收益稳定低收益稳定高收益稳定高收益高高风险低收益风险低收益风险高收益风险高收益进进入入障障碍碍低低高高w从从行行业业获获得得的的角角度度看看，进进入入壁壁垒垒高高而而退退出出壁壁垒垒低的行业应是企业较好定位目标。低的行业应是企业较好定位目标。w进进入入壁壁垒垒和和退退出出壁壁垒垒的的高高与与低低是是相相对对的的，无无严严格的数量界限。格的数量界限。w供供应应商商与与购购买买者者的的议议价价是是“纵纵向向”竞竞争争，另另外外三种是三种是“横向横向”竞争。竞争。w潜在的进入者分析潜在的进入者分析w当当某某一一行行业业，尤尤其其是是某某一一

54、新新兴兴行行业业获获得得高高额额利利润润时时，会会刺刺激激行行业业内内现现有有企企业业投投资资，生生产产能能力力，会会吸吸引引行行业业外外企企业业的的进进入入。这这样样，可可能能会会价价格格，行行业业的的利利润润率率。从从行行业业现现有有企企业业角角度度，总总希希望望少少一一些些新新的的进进入入者者。它它们们来来自自哪哪里里？以以哪些方式进入？哪些方式进入？w1行业扫描圈行业扫描圈某外国公司产品行业内现有产品顾客群市场行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场w2可能的进入者和进入方式可能的进入者和进入方式w行行业业内内的的竞竞争争者者，可可以以是是生生产产完完全全相相同同产产品品的的企业，也可以是

55、生产其他产品系列的企业。企业，也可以是生产其他产品系列的企业。w行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。关联的，也可以是完全没有联系的企业。w3进入障碍进入障碍w进进入入障障碍碍是是指指影影响响新新进进入入者者进进入入现现有有行行业业的的因因素素。是是新新进进入入者者必必须须克克服服的的障障碍碍。其其主主要要来来源源如下：如下：w（1）规模经济）规模经济w如如果果一一个个企企业业的的单单位位产产品品成成本本随随着着生生产产规规模模和和产产量量的的增增加加而而下下降降，就就说说该该项项产产品品或或企企业业存存在在规模经济

56、效益；规模经济效益；MES产出Q*Cw（2）差异化）差异化w存存在在差差品品差差异异的的行行业业，现现有有企企业业可可能能因因第第一一个个进进入入或或广广告告、良良好好服服务务赢赢得得商商誉誉、用用户户的的忠忠诚诚，而具有超过新进入者的优势。而具有超过新进入者的优势。w（3）资金需求）资金需求w资资金金需需求求是是一一种种进进入入障障碍碍。不不同同行行业业的的资资金金密密度度不不同同，为为实实现现规规模模经经济济生生产产所所需需的的资资金金量量也也就就不不同同。有有些些行行业业不不可可能能也也没没有有必必要要实实现现规规模模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。生产，但却投资巨大，如通讯卫星行

57、业等。w（4）绝对成本优势）绝对成本优势w现现有有企企业业可可能能比比新新进进入入者者有有成成本本优优势势，原原因因是是领领先先一一步步的的战战略略。获获得得便便宜宜的的原原材材料料，从从经经验验和学习中获益。和学习中获益。w5获得分销渠道获得分销渠道w对对多多数数消消费费品品生生产产厂厂家家来来说说，最最大大的的进进入入障障碍碍，可能是分销商对现有产品的偏好。可能是分销商对现有产品的偏好。w6转换成本转换成本w转转换换成成本本是是购购买买者者将将一一个个供供应应者者的的产产品品转转换换成成使使用用另另一一个个供供应应商商的的产产品品所所支支付付的的一一次次性性成成本本。包包括括雇雇员员再再培

58、培训训成成本本、购购置置新新的的辅辅助助设设备备成成本本、检检测测费费用用及及产产品品再再设设计计费费用用，甚甚至至包包括括中中断断关关系的心理成本。系的心理成本。w7政府的有关法律和政策限制政府的有关法律和政策限制w这是一种最直接的进入障碍。这是一种最直接的进入障碍。w8特殊的资产特殊的资产w相相应应的的资资产产包包括括有有形形的的和和无无形形的的。如如有有经经验验的的管管理理者者，与与供供应应商商、分分销销商商的的协协作作关关系系，发发明明专专利利等等。对对于于在在服服务务市市场场上上的的组组织织来来说说，无无形形资产也许更为重要。资产也许更为重要。w9进入障碍的其他来源进入障碍的其他来源

59、w（1）长期合同）长期合同w（2）专利和专有技术）专利和专有技术w（3）学习曲线效应）学习曲线效应w在在很很多多行行业业，生生产产某某种种产产品品时时，随随着着人人们们经经验验的的，单位产品的成本将，单位产品的成本将w（4）首创品牌的优势）首创品牌的优势w品品牌牌认认同同是是否否成成为为进进入入障障碍碍很很大大程程度度上上取取决决于行业的特点。于行业的特点。单位成本单位成本 整个生产周期的累积产量整个生产周期的累积产量w竞争对手之间的抗衡竞争对手之间的抗衡w企企业业是是在在一一群群竞竞争争对对手手的的包包围围、制制约约下下从从事事经经营营活活动动。竞竞争争对对手手业业自自本本国国、他他国国和和

60、地地区区；行行业内；行业外；行业内、外联合。业内；行业外；行业内、外联合。w（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析w1产品研究与开发产品研究与开发w竞竞争争地地手手的的研研发发策策略略是是否否与与其其生生命命周周期期阶阶段段相相适适应应：行行业业离离开开萌萌芽芽阶阶段段，产产量量缓缓慢慢，特特别别是是研研发发的的规规模模。实实力力不不同同的的企企业业，即即使使研研发发费费用用同同样样多多，但但冲冲击击力力不不同同。如如IBM和和苹苹果果公公司司，虽虽花花同同样样多多的的钱钱开开发发个个人人计计算算机机，但但前前者者微微不不足道，而后者很大影响。足道，而后者很大影响。w2制造过程制造过程w评评价价

61、制制造造过过程程的的有有效效性性，一一般般说说，在在产产品品生生命命周周期期早早期期，消消费费者者选选择择的的主主要要依依据据是是质质量量和和灵灵活性，成熟期是成品和可靠性。活性，成熟期是成品和可靠性。w3采购采购w外外购购品品在在总总成成本本中中占占有有很很大大比比例例的的行行业业或或者者供供应应商商非非常常强强大大时时，分分析析竞竞争争者者的的购购买买方方式式是是非非常重要的。常重要的。w关关键键问问题题依依赖赖于于所所购购物物品品的的性性质质，对对于于原原材材料料，对对手手有有否否长长期期合合同同？对对于于劳劳动动力力（国国内内、外外；有有技技能能的的和和非非技技术术性性的的）如如何何组

62、组织织？策策略略？在在哪哪里里购购买买了了何何种种产产品品及及购购买买条条件件（数数量量、价价格格）。w4市场市场w对对手手如如何何选选择择目目标标市市场场、满满足足顾顾客客需需要要，了了解解其其销销量量、产产品品组组合合、广广告告费费用用、促促销销项项目目等等，尤尤其其是是：主主要要的的市市场场计计划划？各各要要素素之之间间的的互互相相适应？为目前、潜在顾客做些什么？适应？为目前、潜在顾客做些什么？w5销售渠道销售渠道w对手销售渠道的成本、规模、质量。对手销售渠道的成本、规模、质量。w一一些些特特殊殊行行业业，不不仅仅要要评评价价对对手手销销售售渠渠道道对对顾顾客客需需求求的的敏敏感感性性，

63、而而且且要要评评价价其其零零售售商商和和销销售售人员的专业知识水平。人员的专业知识水平。w6服务服务w细细心心评评价价对对手手在在维维修修、服服务务、培培训训、零零配配件件的的适适用用性性等等方方面面，为为顾顾客客提提供供优优质质服服务务的的能能力力和和意向。意向。w7财务管理财务管理w对手对现有资产、债券和红利的管理方式。对手对现有资产、债券和红利的管理方式。w8个性和文化个性和文化w不不仅仅有有助助于于了了解解对对手手的的思思维维方方式式，而而且且有有助助于于更好预测将来的动向和反应。更好预测将来的动向和反应。w（二）产生激烈竞争的因素（二）产生激烈竞争的因素w1工业增长缓慢工业增长缓慢w

64、2众多的竞争对手众多的竞争对手w3竞争对手实力相当竞争对手实力相当w4固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高w5缺少差异化缺少差异化w6生产能力过剩或退出障碍高生产能力过剩或退出障碍高w（三）抗衡的转变和进入、退出障碍（三）抗衡的转变和进入、退出障碍w应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；w把把进进入入障障碍碍和和退退出出障障碍碍综综合合起起来来分分析析，更更能能看看出行业内的抗衡：出行业内的抗衡：退出障碍退出障碍进入障碍进入障碍低低高高低低低的稳定的收益低的稳定的收益低的风险大的收益低的风险大的收益高高高的稳定的收益高的稳定的收益高的风险大的收益高

65、的风险大的收益w（四）竞争对手的选择（四）竞争对手的选择w竞竞争争对对手手不不止止一一个个时时，是是四四面面出出击击？还还是是利利用用其中某些对手或防范另一类对手？其中某些对手或防范另一类对手？w大大量量研研究究发发现现，在在很很多多产产业业中中，合合适适的的竞竞争争对对手手可可以以加加强强而而不不是是削削弱弱企企业业的的竞竞争争地地位位，有有助助于于实实现现自自身身战战略略目目标标、改改善善所所处处产产业业结结构构，有有助于企业市场开发及扼制进入。助于企业市场开发及扼制进入。w1增强竞争优势增强竞争优势w2改善当前的产业结构改善当前的产业结构w3协助市场开发协助市场开发w4扼制进入扼制进入w

66、替代的威胁替代的威胁w所所有有产产业业都都面面临临替替代代的的威威胁胁，有有的的是是经经济济因因素素，如如人人造造革革代代替替皮皮革革；人人造造蟹蟹肉肉代代替替天天然然蟹蟹。有有些些是是原原材材料料短短缺缺，如如各各种种化化学学纤纤维维代代替替棉棉麻麻；有有些些是是技技术术进进步步的的结结果果，如如晶晶体体管管代代替替电电子子管管，彩彩显显代代替替黑黑白白显显。从从替替代代品品的的作作用用看看，有有的的只只起起短短暂暂的的补补充充作作用用，如如人人造造革革，人人造造蟹蟹肉肉；有有的的是是永永久久代代替替，并并导导致致某某一一行行业业的的衰衰退退，如如晶晶体体管管代代替替电电子管，彩显代替黑白管。子管，彩显代替黑白管。w由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。w替替代代品品是是广广泛泛存存在在的的，但但对对不不同同行行业业的的影影响响程程度度并并不不相相同同，当当一一个个行行业业只只有有少少数数几几家家企企业业且且市市场场范范围围有有限限或或难难以以迅迅速速增增加加供供给给时时，替替代代品品的的影影响响更加密切。更加密切。w一、辨识替代品一