企业管理沟通艺术讲座

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1、管管 理理 沟沟 通艺术通艺术-管理科学讲座管理科学讲座1一、沟通概述二、管理沟通的内容三、有效沟通的技巧与方法管管 理理 沟沟 通通2一、沟一、沟 通通 概概 述述（一）沟通的含义1、沟通的定义：所谓沟通就是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。2、沟通的内涵：（1）沟通首先是意义上的传递（2）要使沟通成功，意义不仅需要传递，还需要被理解（3）良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义（4）沟通的信息是包罗万象的3（二）沟通的类型1、浅层沟通和深层沟通2、双向沟通和单向沟通3、正式沟通和非正式沟通4、言语沟通和非言语沟

2、通5、人际沟通、群体沟通、组织沟通和跨文化沟通41、浅层沟通和深层沟通（1）浅层沟通：是指在管理工作中必要的行为信息的传递和交换。其特点有：A、浅层沟通是企业内部信息传递工作的重要内容，如果缺乏浅层沟通，管理工作势必遇到很大的障碍。B、浅层沟通的内容一般仅限于管理工作表面上的必要部分和基本部分，如果仅靠浅层沟通，管理者无法知道部属的情感态度等。C、浅层沟通一般较容易进行，因为它已经成为员工工作的一部分内容。（2）深层沟通：是指管理者和下属为了有更深的了解，在个人情感、态度、价值观等方面较深入地相互交流。其特点有：A、深层沟通不属于企业管理工作的必要内容，但它有助于管理者更加有效得管理好本部门或

3、本企业的职工。B、深层沟通一般不在员工的工作时间内进行，通常在两人之间进行。C、深层沟通较之于浅层沟通更难于进行。52、双向沟通和单向沟通双向沟通是一类有信息反馈的沟通；而单向沟通则是指没有信息反馈的沟通。现代企业管理越来越多地采用双向沟通。但采用双向沟通时要注意以下两点：（1）平衡心理差异（2）增加容忍度3、正式沟通和非正式沟通正式沟通是指在组织中根据明文规定的原则进行的沟通。它通常又可细分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通和外向沟通等。非正式沟通则是指正式沟通以外的沟通。其沟通途径是通过组织成员的关系，而这种社会关系超越了部门、单位以及层次。64、言语沟通和非言语沟通言语沟通建立在语

4、言文字的基础上，又可细分为口头沟通和书面沟通两种形式；非言语沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。它又包括身体语言沟通、副语言沟通和物体的操纵三种形式。5、人际沟通、群体沟通、组织沟通和跨文化沟通人际沟通：是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。群体沟通：是指沟通沟通发生在具有特定关系的人群中。组织沟通：就是涉及组织特质的沟通。又具体分为组织内部沟通和组织外部沟通。跨文化沟通：是指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互传递过程。7（三）沟通的过程思想思想1 1编码编码噪声噪声通道通道反馈反馈思想思想2 2译码译码背景背景（沟（沟 通通 过过 程程 模模 型型 图）图）发送

5、者发送者接收者接收者8（四）沟通与管理1、沟通在管理中的作用2、管理沟通的特殊作用3、沟通与管理者角色4、沟通与领导模式5、管理沟通的基本观念6、企业管理沟通的基本架构91、沟通在管理中的作用（1）传递信息（2）满足员工的心理需要，改善人际关系（3）调动员工积极参与管理和决策（4）增强企业创新能力102、管理沟通的特殊作用（1）企业实施重大举措时（2）员工士气低落时（3）企业内部发生重大冲突时（4）企业遇到重大危机挑战时（5）员工之间的隔阂加深时（6）在部属对主管有重大误解时113、沟通与管理者角色明茨伯格的管理者角色理论：角角色色描描述述特特 征征 活活 动动1 1、挂名首脑、挂名首脑象征性

6、的首脑，必须履行许多象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律迎接来访者，签署法律文件文件2 2、领、领 导导 者者负责激励动员下属，负责人员负责激励动员下属，负责人员配备、培训和交往的职能配备、培训和交往的职能实际上从事所有的有实际上从事所有的有下级参与的活动下级参与的活动3 3、联、联 络络 者者维护自行发展起来的外部接触维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和联系网络，向人们提供恩惠和信息和信息发感谢信，从事外部委发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有员会工作，从事其他有外部人员参加的活动外部人员参加的活动4 4、监

7、、监 听听 者者寻求和获取各种特定的信息，以便寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织和环境；作为组织透彻地了解组织和环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持阅读期刊和报告，保持私人接触私人接触5 5、传、传 播播 者者将从外部人员和下级那里获得的信息传将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员递给组织的其他成员有些是关于事有些是关于事实的信息，有些是结实和综合组织的有实的信息，有些是结实和综合组织的有影响影响 的人物的各种价值观点的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打举行信息交流会，用打电话的方式传达信息电话的方式传达信息12（续上表

8、）（续上表）6 6、发、发 言言 人人向外界发布有关组织的计划、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒举行董事会议，向媒体发布信息体发布信息7 7、企、企 业业 家家寻求组织和环境中的机会，寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划监督某些方案的策划制定战略，检查会议决制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项议执行情况，开发新项目目8 8、混乱驾驭者、混乱驾驭者当组织面临重大的、以外的当组织面临重大的、以外的动乱时，负责采取补救行动动乱时，负

9、责采取补救行动制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的时期乱和危机的时期9 9、资源分配者、资源分配者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的事实上是批准所有重要的组织决策组织决策调度、询问、授权，从调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动事涉及预算的各种活动和安排下级的工作和安排下级的工作1010、谈、谈 判判 者者在主要的谈判中作为组织的在主要的谈判中作为组织的代表代表参与工会进行合同谈判参与工会进行合同谈判134、沟通与领导模式低低低低高高高高管管 理理 职职 员员 的的 程程 度度与与 职职 员员 的的 沟沟 通通 程程 度度（四（四 种种 基基 本

10、本 领领 导导 模模 式）式）扶持型扶持型指导型指导型委托型委托型命令型命令型145、管理沟通的基本观念基本观念：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。具体来说：（1）如果你想要进行有效地沟通必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。（2）在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并时微毫他的看法。（3）身为一位管理者，你的摸表是要沟通，而不是要抬杠。156、企业管理沟通的基本架构计划计划组织组织人员配备人员配备领导领导控制控制企企 业业 沟沟 通通顾客顾客上下游企业上下游企业竞争企业竞争企业金融机构金融机构股

11、东股东政府政府社区社区新闻媒体新闻媒体其他其他内部沟通内部沟通外部沟通外部沟通16二、管理沟通的内容（一）人际沟通（二）组织沟通（三）跨文化沟通（四）企业改革中的沟通（五）冲突管理中的沟通（六）危机管理中的沟通17（一）人际沟通1、人际沟通的特点和本质（1）人际沟通的特点：A、沟通双方要有共同的沟通动机B、沟通双方都是积极的参与者C、沟通过程会使沟通双方产生相互影响D、沟通双方要有相通的沟通能力E、在人际沟通中，有可能产生特殊的沟通障碍18（2）人际沟通的本质A、沟通动机：归属动机、实用动机、探索动机B、情感沟通：方法有：体察心境、及时沟通；满足情感、利于沟通C、意见沟通：意见沟通的四个基本环

12、节：从意见不通到意见互通；从意见互通到意见分歧；从意见分歧到意见冲突；从意见冲突到意见调停。192、人际沟通的特殊性障碍（1）语言障碍：A、语音差异造成隔阂B、语义不明造成歧义C、专业术语和暗语引起理解障碍（2）习俗障碍：A、礼节习俗B、审美习俗C、时空习俗20（3）观念障碍：A、封闭观念排斥沟通B、僵化观念窒息沟通C、极端观念破坏沟通（4）角色障碍（5）个性障碍21（6）心理障碍A、认知不当导致沟通障碍第一印象、近因效应、晕轮效应定势效应、社会刻板效应B、情感失控导致沟通障碍C、态度欠当导致沟通障碍223、人际沟通的阶段（1）定向阶段（2）探索情感交换阶段（3）情感交换阶段（4）稳定情感阶段

13、234、管理者“关系网”建设中的沟通（1）加强自我修养A、要树立正确的人生观、世界观B、要重视个性锻炼C、要正确地评价自己（2）善于与人相处A、严以律己就是严格要求自己B、聪明而不流于圆滑C、勇敢而不失于鲁莽D、豪爽而不落于粗俗E、热情而不趋于虚伪24（3）重视感情投资A、真诚地、实事求是地肯定和赞扬人B、热情地关怀人，将真挚的感情注入人的心（4）善于牺牲自我利益，多从对方的立场考虑问题A、不斤斤计较个人利益，敢于放弃自己的利益B、给人以宣泄怨愤的机会C、以长远的整体利益为出发点D、多从对方的立场角度考虑问题25（5）正确对待几种特殊的人物A、正确对待下级B、正确对待亲者C、正确对待与自己闹对

14、立的人D、正确对待有缺点错误的人E、正确对待有才能的人26（二）组织沟通1、组织内部沟通（1）组织内部沟通渠道：正式沟通与非正式沟通（2）组织内部沟通渠道的表现形式A、正式渠道的形态：链式沟通、轮式沟通、环型沟通、全渠道型沟通、Y型沟通B、非正式沟通的形式：单串型、饶舌型、集合型、随机型（3）组织内部沟通方式：指示与汇报、会议与个别交流、内部刊物与宣传告示栏、意见箱与投诉站、领导见面会与群众座谈会27（2）组织内部沟通渠道的表现形式A、正式渠道的形态：链型沟通、轮型沟通、环型沟通、全渠道型沟通、Y型沟通、倒Y型沟通:（链型）（链型）（轮型）（轮型）（环型）（环型）28（全渠道型）（全渠道型）（

15、Y Y型）型）（倒（倒Y Y型）型）29正式网络类型的比较：正式网络类型的比较：网络类型网络类型解决问解决问题速度题速度信息精信息精确度确度组组 织化织化领导人领导人的产生的产生士士 气气工作变工作变化弹性化弹性链链 型型轮轮 型型环环 型型全渠道型全渠道型Y Y型、倒型、倒Y Y型型较快较快较高较高慢、稳定慢、稳定较显著较显著低低慢慢快快高高迅速、迅速、稳定稳定较显著较显著低低慢慢慢慢低低不易不易不发生不发生高高 快快最慢最慢最高最高 最慢、最慢、稳定稳定不发生不发生最高最高最快最快较快较快较低较低不一定不一定会易位会易位不一定不一定较快较快30B、非正式沟通的形式：单串型、饶舌型、集合型、

16、随机型A AB BC CD DE EA AB BC CD DE EF FG GH HA AB BC CD DE EF FG G（单串型）（单串型）（饶舌型）（饶舌型）（随机型）（随机型）31A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ JK KL LMMN N（集（集合合型）型）322、组织外部沟通（1）企业与顾客沟通的方式（2）企业与股东沟通的方式（3）企业与上下游企业沟通的方式（4）企业与社区沟通的方式（5）企业与新闻媒体沟通的方式33（1）企业与顾客沟通的方式A、提供优质产品和服务B、直接接触沟通C、给顾客打电话D、充分利用信函E、顾客调查F、广告G、公关H、CI策划34（2

17、）企业与股东沟通的方式A、书信B、年度报告C、年度股东大会D、邮寄新产品样品E、宴会F、个人拜访G、电话H、其他方式35（3）企业与上下游企业沟通的方式A、建立电子通讯网络B、互派人员、参与彼此的重大决策C、给对方人员提供培训机会D、深入实际，解决问题E、增加信息交流F、商务谈判36（4）企业与社区沟通的方式A、开放式的讨论会B、特殊事件C、扩大内部出版物的发行范围D、组织志愿者活动E、地方广告F、赞助慈善活动G、新闻媒介（5）企业与新闻媒体沟通的方式A、新闻发布B、记者招待会C、特写D、制造新闻E、企业最高管理者直接参与沟通373、组织沟通的障碍（1）来自于发送者的沟通障碍沟通技能较差、语言

18、表达能力欠佳、个人信誉不好、沟通对象和时机选择不合适（2）来自于接受者的沟通障碍心理因素、理解障碍、思想偏见（3）来自于环境的沟通障碍团体气氛不和谐、渠道不畅通384、组织沟通的优化（1）强化沟通意识（2）提高信任度（3）认清沟通的目的和含义（4）慎用语言及文字（5）注意面谈的细节（6）充分利用反馈信息（7）克服不良习惯（8）加强组织建设（9）建立建议和质询制度（10）开展雇员调查和调查反馈（11）利用电脑网络等先进的信息技术39（三）跨文化沟通1、文化差异对跨文化沟通的影响（1）文化的概念和要素A、文化的概念和特征文化的概念：文化是指一个社会或群体的民族特征、风俗习惯、语言、宗教信仰、道德伦

19、理、价值观念、科学技术、教育、艺术、社会结构等的总和。文化的特征：文化是后天习得的；文化具有强制性；文化具有适应性；文化是不断变迁的。40B、文化与亚文化C、文化的要素文化由物质文化和精神文化两大部分构成，其要素包括：认知体系规范体系社会关系和社会组织物质产品语言和非语言符号系统41（2）文化差异对跨文化沟通的影响A、感知的差异对跨文化沟通的影响B、思维方式的差异对跨文化沟通的影响C、世界观、人生观和价值观差异对跨文化沟通的影响D、社会规范差异对跨文化沟通的影响(风俗习惯、道德规范、法律规范、宗教规范等）E、物质文化差异对跨文化沟通的影响F、语言和非语言差异对跨文化沟通的影响42（3）文化休克

20、A、文化休克的定义：文化休克指的是在跨文化沟通中，参加者由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的符号不熟而产生的深度焦虑症。B、文化休克的过程：蜜月阶段烦躁和敌视阶段逐渐适应阶段双重文化阶段432、跨文化人际沟通（1）沟通方式上的差异A、东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率B、东方多自我交流、重心神领会，西方少自我交流、重言谈沟通C、东方和谐胜于说服，西方说服胜于和谐D、开场白和结束语形式不同（2）友谊关系上的差异A、范围和层次不同B、深浅和牢固程度不同C、交谈话题不同443、跨文化组织沟通（1）跨文化组织内部沟通A、日美文化间关于上下级之间沟通方式的差异*日本人倾向和谐，美国人倾

21、向直率*日本人偏爱情感式沟通，美国人偏爱务实式沟通*美国人比日本人更重视口头沟通*日本人喜欢通过中间人进行见解式沟通，美国人喜欢直接式沟通B、日美文化间关于组织决策方式的差异C、日美文化间关于组织冲突解决方式的差异45（2）跨文化组织间的沟通A、美国商人眼中的中国商人*中国人强调信任和相互接触*中国人说话算数*中国人对长期的利益感兴趣*中国人对外国人中把中国人称为内行专家的人反映良好*很多美国人认为，中国人有意地利用拖延作为讨价还价的手段，因为中国人认为可以利用美国人不耐烦的天性*当第一次接触时，中国人通常似乎被他们传统的不成文的做法所束缚*中国人似乎有一种迫不得已地去强调友谊的问题，这使得许

22、多美国商人认为，互惠是与中国人谈生意的一个先决条件*一旦中国人决定了谁和什么货最合适，就会表示出很强的坚定性*中国人有时在讨论最后的具体协议时，提出美国人破坏了以前建立起来的商业友谊，向美国人施加压力*在与中国人谈判时，在实现之前一切都不是最终的结果*中国人提出明显的个人利益的要求，美国人必须要作出适当的反映*为了不失脸面，中国人喜欢通过中间人来进行谈判*中国人想把商业谈判的开头搞得十分愉快，然后才正式开始讨论商业会谈*一些美国商人感到，中国人与他们做生意最初的关键标志是中方参加人的级别*当中国人感到自己的目的正在被危及的时候，他们的姿态会很强硬46B、美国商人眼中的日本商人*在与日本人做买卖

23、时，要考虑到给他面子和达成和谐比获得高销售和高盈利还要重要*第三方的介绍非常重要，日本人比较喜欢这种见解途径*无论你接受日方组织中的哪个人，都要最大程度地与其接近*避免直接言论钱财问题，把这个问题留给中间人或下级官员去和对方交换意见*千万不要把人本人逼入必须承认失败或无可奈何的境地*不要夸奖自己的产品和服务，让你的文献材料和中间人来表明*使用印有头衔的商务名片，最好用日文和英文两种语言印制*与日本人接触，光靠逻辑地、认知的或者理智的方法是不够的，情感层次的交流极为重要*在资深行政人员参加的会议上要带翻译。会议越是重要，资深的行政人远越是要参加47（四）企业改革中的沟通1、企业改革中沟通的策略（

24、1）否定阶段：主动沟通化解否定情绪（2）抗拒阶段：倾听感受化解抗拒（3）尝试阶段：鼓励员工尝试并接受改革（4）认同阶段：设定长远目标482、企业改革中沟通的类型（1）面向改革顾问的沟通（2）改革小组的内部沟通（3）最高管理层面向各级主管和广大员工的沟通（4）各级主管面向一线员工的沟通（5）企业面向顾客的沟通493、企业改革中沟通的障碍与对策（1）企业改革中沟通的障碍A、企业中缺乏信任气氛B、员工对改革的错误理解C、员工对裁员的敏感，使之视改革等同于裁员D、谣言而非官方渠道成为组织中大多数消息的来源E、经理人的沟通技能存在问题F、很多公司中信息泛滥50（2）企业改革中沟通的对策A、将受众细分B、

25、利用多种沟通渠道C、让更多的人传达信息D、沟通应清晰明确E、沟通、沟通、再沟通F、诚实是最佳方针G、不单晓之以理，更要动之以情H、用沟通治愈痛苦I、使沟通看得见摸得着J、倾听、倾听、再倾听51（五）冲突管理中的沟通1、冲突管理中的沟通策略（1）冲突对于组织的利与弊A、现代冲突观：*在组织中冲突是很常见的，也就是说冲突是不可避免的*有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突。如下表：*缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织和业务较例行性的组织是有帮助的，但对于富于知识性的技术生产性的组织就不适用了。52两种不同性质的冲突

26、：两种不同性质的冲突：1 12 23 34 4建设性冲突建设性冲突双方对实现共同目标的关心双方对实现共同目标的关心乐于了解对方的观点或意见乐于了解对方的观点或意见大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心双方交换情况日益增加双方交换情况日益增加破坏性冲突破坏性冲突不愿意听取对方的观点或意见不愿意听取对方的观点或意见双方由意见或观点的争论，双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击转变为人身攻击双方对赢得观点的胜利最为关心双方对赢得观点的胜利最为关心互相交换情况减少，以致完全停止互相交换情况减少，以致完全停止53B、人际冲突对于组织的利弊对成员心理对成员心理的影响的影响对人际关系的对人际关系的影响影响

27、对工作动机的对工作动机的影响影响对工作协调的对工作协调的影响影响对组织效率的对组织效率的影响影响对组织自下对组织自下而上发展的而上发展的影响影响消消 极极 影影 响响带来损害，引起紧张、焦虑，使人带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意消沉痛苦，增加人际敌意导致人与人之间的排斥、对立、威导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力力使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动合，破坏团结愉快

28、的心理气氛，减弱工作动机机导致人与人之间、协和体与团体之导致人与人之间、协和体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效台，破坏组织的协调统一和工作效率率互相扯皮、互相攻击，转移对工作的注互相扯皮、互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、财、物，造成积和工作效率，互争人、财、物，造成积压、浪费压、浪费冲突达到一定程度后，双方互不关心对方冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的利益和整体利益，有可能使组织在内乱的利益和整体利益，有可能使组织在内乱中趋于解体中趋于解体积积

29、极极 影影 响响使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强胜对方中看到弱点所在，发奋图强“不打不成交不打不成交”，使人们加强对对方的注意，一旦，使人们加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成强相互间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜，取得平衡的工

30、作动机，振奋创新精神，发挥创造力取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力使人们注意到以前没有注意到的不协调，发现对方使人们注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展协调，使有利于组织的各项工作均得以开展反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密地考虑问题，使决策更为周密冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相监督，调节利益关系

31、，使各方在可能的条件下均让步和互相监督，调节利益关系，使各方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展发展54（2）冲突管理的任务与方法企业中冲突管理的任务：A、抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用B、充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展C、保持或制造组织中适度的良性冲突55企业组织冲突管理的方法：A、预防破坏性冲突的措施：*科学地进行思想政治工作 *提高下属的心理相容性 *满足下属的公平需求 B、缓和与解决破坏性冲突的方法 *正

32、视冲突，解决冲突 *帮助双方转化 *使用权威力量 C、鼓励成员进行建设性冲突的方法 *鼓励对立面 *分别向冲突双方提供信息 *适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化 *人事调整56（3）冲突的原因A、人的个性B、有限资源的争夺C、价值观和利益D、角色冲突E、追逐权力F、职责范围不清G、组织的变化H、组织风气不正57（4）冲突管理中的沟通策略高高中中低低高高中中低低 互互 动动 的的 强强 度度论论点点的的弹弹性性形式形式1 1按按 兵兵 不不 动动 避免面对不同的意见避免面对不同的意见 或是延续调整的时间或是延续调整的时间形式形式2 2粉粉 饰饰 太太 平平强调想法共通之处，而强调想法共通之

33、处，而忽略相异的部分忽略相异的部分形式形式3 3铁铁 令令 如如 山山运用权威，强迫别人听从运用权威，强迫别人听从命令命令形式形式4 4订订 定定 规规 则则以客观的规则作为处理歧以客观的规则作为处理歧见的基础见的基础形式形式5 5和和 平平 共共 存存在彼此协议下，维持各存在彼此协议下，维持各存己见的状态己见的状态形式形式6 6讨讨 价价 还还 价价以协商、交易的方式消弭以协商、交易的方式消弭彼此的冲突彼此的冲突形式形式7 7弃弃 子子 投投 降降放弃自己的想法，完全以放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见对方的意见为意见形式形式8 8全全 力力 支支 持持在可容忍的范围内，给予在可容忍的范

34、围内，给予对方最大的支持对方最大的支持形式形式9 9携携 手手 合合 作作将大家的意见整合在一起将大家的意见整合在一起58“按兵不动”(弹性低，互动强度低)面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。适用状况：当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静。范例：xxx是公司资格最老的员工，但是他的能力有限。我不想对此采取任何措施，因为再过两个月，他就退休丁。到时候，等他的继任者上任后，我再建议他如何提升工作效率。59粉饰太平

35、(弹性低，互动强度中等)经强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。适用状况：当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。范例：总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。60铁令如山(弹性低，互动强度高)单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。适用状况：当你对事情有绝对自信，非马上去做不

36、可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。订定规则(弹性中等，互动强度低)以客观的规定或准则(如抽签、抽票、测验等)作为处理不同意见的基础。适用状况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都是较原状为好时。范例：小刘和小李都很优秀，在工人中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的车间主任呢?厂方采用了让车间工人民主投票选举的方式。61和平共存(弹性中等，互动强度中等)在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间路线，以达到共同目标。适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。范例：“我们先按自己的想法去做，试行三个月

37、之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”讨价还价(弹性中等，互动强度高)通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。62弃子投降(弹性高，互动强度低)即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”63全力支持(弹性高，互动强度中等)虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。适用状况：当对方能力不错但缺乏自信

38、，而你又希望能帮助他时。范例：“如果是我，我不会以这种方式来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是让你们做做看，两个星期之后，看成效如何，再做决定吧！”携手合作（弹性高、互动强度高）通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见系统地整合在一起。适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。64（5）冲突管理中的第三方干预问题A、第三方决策选择模型*强制：即采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致。*补偿：即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致。*整合：即使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议。*无

39、行动：即由冲突双方自行解决，第三方不加干预。65B、第三方干预冲突解决的策略选择*如果第三方认为，满足冲突双方的愿望，对他本人没有身意义，即对双方愿望关心的程度很低，而且他发现冲突双方很少有共同点，在这种情况下他将会采取强制措施解决冲突。*如果第三方认为，满足冲突双方的愿望有重要意义，但冲突双方很少有共同点，他将会采取补偿策略来解决冲突。*如果第三方认为，冲突双方的愿望很值得重视，同时，双方又有很多共同点，则会采取整合策略，即双方都做些让步，从而达成双赢协议。*如果第三方并不关心冲突双方的愿望而且冲突双方又有许多共同点，则可不采取任何行动，让冲突双方自行解决问题。662、管理者如何处理与上司之

40、间的意见冲突（1）关于与上司意见冲突中主动权的辩证法（2）与上司意见冲突时的说话方式（3）如何向领导提出批评意见*在非正式场合提意见比在正式场合提意见的效果好*以个人身份提意见比以上下级身份提意见的效果好*个别提意见比公开提意见效果更好*在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提意见效果好*在轻松的气氛下提意见比在严肃的气氛下提意见效果好*以间接的方式提意见效果更好673、管理者如何处理下属之间的矛盾冲突（1）处理下属之间矛盾冲突的原则A、要冷静公正、不偏不倚B、要充分听取双方的意见（2）调解下属之间矛盾冲突的技巧A、晓以大义，帮助下属树立全局观念B、换位思考，促进下属间相互理解C、折衷调和，求同

41、存异求和谐D、创造轻松气氛E、冷却降温F、注意给双方留台阶G、加强制度建设H、事前预防，加强沟通68六、危机管理中的沟通1、危机沟通中的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策（1）“雄鹰”政策案例：约翰逊公司之“泰诺”中毒事件问题：分析此案例给我们什么启示？（2）“鸵鸟”政策案例：埃克森公司之油轮原油泄露事件问题：分析此案例给我们什么启示？692、“雄鹰”政策的计划与实施（1）“雄鹰”政策的原则A、未雨绸缪的原则B、快速反映的原则C、真诚、坦率的原则D、人道主义的原则E、维护信誉的原则70（2）“雄鹰”政策的计划A、事前危机调查和危机预测B、确定重点沟通对象内部员工、遇害者亲属还是新闻媒体？C、做好危机管

42、理方案*任命危机控制和检查专案小组*确定可能受到影响的公众*为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道*在指定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见*把有关计划落实成文字*对有关计划不断进行温习*为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练D、危机沟通训练*新闻处理小组*亲属联络小组*发言人71E、做好危机沟通方案*时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位*掌握报道的主动权，以企业为第一信息源，向外界宣布发生了什么危机、企业正采取什么措施来补救*确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话*确定媒介需要传播的外部其他重要公众*备好企业的其他背景材料，并不断根据最新材料予以

43、补充*建立新闻办公室，作为新发布会和媒介索取新资料的场所*在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备*建立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，全天开通*确保企业内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众的查询*应有一名高级主管置身于危机控制中心*如果可能的话，把危机控制中心设在一间安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在那儿工作*准备一份应急新闻稿，留出空白以便危机发生时可直接填写发出*确保危机期间企业电话总机能知道是谁打来的电话，应与谁联系72（3）雄鹰政策的实施：实施中要注意以下事项*面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动*在危机发生时，以最快的速度建立“

44、战时”办公室，配备人员*使新闻办公室不了解危机管理的进展情况*设立热线电话，并选择受过训练的人员负责热线电话*了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪*设法使受危机影响的公众站到企业的一边，并帮助企业解决有关问题*邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度*时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性*要善于创新，以便更好地解决危机*别介意临阵脱逃的人，因为还有更重要的事情要处理*把情况传给总部，不要夸大其词*危机管理人员要有足够的心理承受能力*掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权威性来源73*当被问及发生什么危

45、机一时，只能确切了解危机的真正原因后，才对外发布消息*不要发布不确切的消息，绝不要用猜测或不真实的信息来填补消息的空白，这会损坏自己的组织，并可能使公司上法庭*宣布召开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备*记住媒介通常的工作时间*如果媒体的报道与事实有误的话，应予以坚决回击，邀请公正权威的机构来帮助组织；若遇到威胁中伤的行为，应要求这些反对者撤回并表示道歉*建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好的关系*要善于利用和控制危机沟通的效果*在危机沟通中，避免使用行话，用简洁明了的语言来说明企业对所发生事情的关注*确保企业在处理危机时，有一系列对社会

46、负责的行为，以增强企业对社会的信任度*当危机处理完毕后，吸取教训，并以此教育全体员工743、危机中与新闻媒体沟通的方法（1）制定沟通政策（2）预做准备：取胜的关键（3）与新闻记者建立良好关系（4）妥善应答：这是成功与媒体沟通的关键。管理者应牢记如下原则：A、简洁而直截了当地回答问题B、永远不要重复采访者所说的不适宜的话。C、如有可能，尽量引用真凭实据来加强说服力D、懂得如何把问题的回答引向有利于企业的事实75（5）掌握好时间（6）非语言沟通（7）保持控制：A、选择合适的环境接受采访B、选择问题和提问者C、选择对自己合适的时间接受采访D、调整好心态E、果断收尾76三、有效沟通的技巧与方法（一）有

47、效的倾听（二）有效的演讲（三）有效的谈判（四）有效的写作（五）会议组织技巧（六）身体语言技巧77（一）有效的倾听1、倾听概述（1）倾听的含义通过视觉、听觉媒介接收、吸收和理解对方思想、信息和情感的过程。（2）倾听的重要性A、倾听可以调动人的积极性B、积极倾听可以使管理者作出正确决策，对缺乏经验的管理者，倾听可以减少错误C、倾听是获得信息的重要方式之一D、注意倾听是给人留下良好印象的有效方式之一782、倾听中的障碍（1）环境障碍：A、环境的封闭性B、环境的氛围C、对应关系79环境类型特征及倾听障碍源：环境类型特征及倾听障碍源：环境类型特征及倾听障碍源：环境类型特征及倾听障碍源：环境类型环境类型办

48、公室办公室会议室会议室现现 场场谈谈 判判讨论会讨论会非正式场合非正式场合封闭性封闭性封闭封闭一般一般开放开放封闭封闭封闭封闭开放开放 氛氛围围严严 肃肃 认认 真真严严 肃肃 认认 真真可松可紧，可松可紧，较认真较认真紧张，投入紧张，投入轻松，友好积极轻松，友好积极投入投入轻松，舒适散漫轻松，舒适散漫对应关系对应关系一对一，一对一，一对多一对多一对多一对多一对多一对多多对多多对多多对多，多对多，一对多一对多一对一，一对一，一对多一对多主主 要要 障障 碍碍 源源不平等造成的心理负担，不平等造成的心理负担，紧张，他人的电话打扰紧张，他人的电话打扰对在场他人的顾及，时对在场他人的顾及，时间限制间

49、限制外界干扰，事前准备不足外界干扰，事前准备不足对抗心理，说服对方的对抗心理，说服对方的愿望太强烈愿望太强烈缺乏从大量散乱信息中缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力发现闪光点的洞察力外界干扰，易走题外界干扰，易走题80（2）语言表达障碍A、使用过分精确的语言B、不适当地使用省略语C、不恰当地使用专业术语D、在极短的时间内接受太多信息E、口头语与体态语不相符F、口语或方言不恰当使用81（3）倾听者的理解能力和态度A、倾听者的理解能力B、倾听者的态度*排斥异议*用心不专*急于发言*心理定势*思考速度与讲话速度的差异*消极的身体语言82（4）生理差异（5）选择倾向A、过滤性倾听B、以事实为中心的倾

50、听C、预练回答性倾听833、倾听中的反馈（1）反馈的特征与技巧A、反馈的含义：是指倾听者在倾听中不仅要做到主动吸收、理解对方传递的信息，还要做出种种反映，以鼓励说者更加有信心和兴趣说下去。B、反馈的特征：语义明确、心灵相通、探究查询C、反馈的技巧：*努力树立自己的可信度*把握适当的反馈时机*应注意传达反馈的方式84（2）反馈的障碍源A、主从关系B、竞争关系的存在C、其他关系的存在*沟通一方或双方认为没有反馈的必要*文化背景不同造成的反馈障碍*两人都以为别人会主动提供反馈*双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享*当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应*有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反

51、馈交流854、有效倾听的技巧（1）创造良好的倾听环境（2）要有良好的精神状态，集中精力进行倾听（3）建立信任关系（4）明确倾听目的（5）使用开放性动作（6）及时用动作和表情给予呼应（7）适时适度地提问（8）必要的沉默86（二）有效的演讲1、演讲概述（1）演讲的含义演讲是演讲者在特定的时间、环境中，借助有声语言和态势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社会实践活动。（2）演讲的特点和目的特点：A、它可以言简意赅地讲清问题，能较快地见到效果B、它是一种面对面的宣传鼓励形式C、它具有艺术性目的：传递信息、说服听众、激励听众、娱乐听众（3）演讲的重要

52、性：一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。872、演讲构思（1）确定论题（2）处理材料（3）设计结构（4）选择语言88（1）确定论题题目与内容的关系*选取大多数人普遍关心的热点问题来演讲*选取能带给听众新的信息、知识、思想观点的内容来演讲*选取适合自己的身份、演讲时间、听众实际水平的内容来演讲题目的拟定*标题要富有建设性*标题要新奇醒目*标题三忌：忌冗长、忌深奥、忌空泛89题目语体的选择A、文艺语体及标题形式*用描绘性词语拟制标题如：悠悠牵魂线浓浓思乡情*用具有表情色彩的词语拟制标题如：祖国啊祖国*运用修辞手段拟制标题 引用：如：衣带溅宽终不悔为伊消得人憔悴比喻：如：大山父亲的脊梁拟

53、人：如：沂蒙山，我默默记住了您的嘱托对偶：如：根在海外情系母亲反复：如：祖国啊祖国设问：如：我们是迷惘的一代吗？对比：如：贫穷与富有排比：如：好孩子、好学生、好青年90B、政论与体及标题选择如：计划生育不能“纸上谈兵”C、新闻与体及标题形式如：在胜利日对法国人民的广播讲话（戴高乐）D、公文与体及标题形式如：向战士们发布的动员令（华盛顿）E、科学与体及标题形式如：0.13与960万、一“.”也不能马虎主题的提炼A、主题应该是现实生活中急需回答的问题B、主题应是演讲者有独创见解的思想观念C、演讲主题要集中，要有重点91（2）处理材料占有材料筛选材料使用材料巧妙地运用典型事例A、处理好例与理的关系B

54、、处理好多与少的关系C、出来好新与旧的关系D、出来好远与近的关系E、出来好虚与实的关系F、出来好正与反的关系92（3）设计结构开头A、开头的要求：*开头要能吸引听众的注意*开头要为听众解释关键术语*开头要为听众提供背景知识*开头要为听众阐述演讲结构*开头要为听众说明演讲目的*开头要能激发出听众的兴趣*开头要能争取到听众的信任B、开头的形式故事型、开门见山、幽默型、引用型、悬念型、强力型、抒情型、闲聊型93正文A、正文结构安排：总分式、并列式、递进式B、正文过渡和照应C、材料结构安排结尾恰当地结束演讲的办法：A、利用总结结束演讲B、利用赞颂的话结束演讲C、利用名人的话或佚事结束演讲D、利用诗结束

55、演讲E、利用幽默结束演讲F、利用呼吁结束演讲G、利用动作结束演讲94（4）选择语言声：是指语言的声韵和语言的模仿。应做到“字正、调准、声韵谐和”。色：是指语言的文色，即词采、文采，它是演讲语言的包装和修饰。姿：是指演讲者对自己角色特点的把握，包括性别、年龄、文化、职业、乃至本人的社会形象、听众的文化背景、场合、心态等，使用与其相适应的角色语言。情：情是指演讲者语言的情绪状态，它是声、色、姿的基石，又是演讲成功的“助燃剂”。要做到“情理相容，以情动人”。953、有效演讲的技巧（1）演讲中的仪态（2）演讲中的手势（3）演讲“卡壳”的解脱技巧（4）演讲中的停顿（5）演讲控场的技巧96（1）演讲中的仪

56、态服饰风度神态：A、打起精神上台B、人参调整一下自己的面部神色C、露出一点笑容（2）演讲中的手势运用手势时容易出现的毛病A、生硬B、粗俗C、琐碎演讲中手势语言应遵循的原则A、遵循内容要求的原则B、遵循自然流露的原则C、遵循协调得体的原则97（3）演讲“卡壳”的解脱技巧A、超前减速B、冻结忘点C、想想主题D、见好就收E、宽松解脱（4）演讲中的停顿A、给演讲加标点B、控制呼吸C、过渡D、增强幽默感E、提高问题的力量和作用F、平静听众G、提高开场白的力量和作用H、强调演讲中的重点内容I、使结论更富有戏剧性98（5）演讲控场的技巧A、亮相得体B、脱离讲稿C、动静结合D、变换节奏E、设置悬念F、有意提问

57、G、遇乱不惊994、演讲中的即兴插说（1）联想（2）举例（3）取喻（4）设问1005、演讲中的信息反馈（1）成功的信息反馈必须调动听众参与A、意在言外法B、焕发想象法C、开掘经验法D、牵引人心法E、新人耳目法F、撩拨趣味法G、心理暗示法H、打动情感法101（2）信息反馈的识别与调控信息反馈的识别方法A、全方位观察法B、定点观察法信息反馈的调控技巧A、顺势穿插B、激起共鸣C、将错就错D、故作神秘E、设问促思102（三）有效的谈判1、谈判概述（1）谈判的含义：谈判有时又称洽谈，是指人们在各类贸易、合作、联合以及各种经济纠纷中，为使双方（或多方）的意见趋于一致，而进行的洽商。（2）谈判的原则：客观性

58、原则，要求做到：A、全面搜集客观信息材料B、客观分析材料，公开揭露事实真相C、坚持使用客观标准求同存异原则，要求做到：A、正确对待谈判和谈判对手B、着眼于谈判双方的利益，而非立场C、不在立场上讨价还价103（3）谈判中的“面子”问题A、认清“面子”，摆正位置B、看清“面子”，排除障碍C、抛弃“面子”，维护“利益”（4）谈判活动的基本要素A、谈判主体B、谈判客体C、谈判目的D、谈判结果1042、谈判战略（1）双赢式谈判战略这是一种合作性的谈判方式，其出发点是，在绝对不损害别人利益的基础上，取得我方的利益。因而又称为“谋求一致法”或“皆大欢喜法”。此策略主要涉及以下四个要点：将人与问题分开A、建立

59、相互信任的合作关系B、对事不对人C、处理好“看法”问题D、处理好“沟通”问题将重点放在利益上而非立场上A、确认利益B、磋商利益105构思双方满意的方案A、将“构思”与“决定”分开B、扩展备选方案C、寻找双方有利的解决方案D、创造对方易于决定的条件坚持客观标准A、确定客观标准B、运用客观标准106（2）以战取胜战略以战取胜的方法A、在开始是走极端的，不给对方留空间B、有限的权力C、感情战术D、先取得，后让步E、其他以战取胜的反措施A、阻止进攻B、控制谈判局势C、针锋相对D、因势利导E、邀请第三者F、直接摊底1073、谈判战术（1）攻势策略A、提问试探性问题、具体问题、“是否”问题、进攻性问题B、

60、对个人施加压力恭维、胁迫、讹诈C、武断行为D、置对方于不合情理之境况E、摸底F、双簧戏G、承受约束在先108（2）防御策略A、守口如瓶，佯作误解B、摸棱两可C、笼统做答D、回避E、但书技巧F、反提问G、稻草问题H、战略体会I、疲劳战J、合伙1094、经贸谈判的原则（1）将心比心（2）洞悉优势（3）模拟演习（4）底线界清（5）了解对手（6）要有耐心（7）随机应变（8）埋下契机110（四）有效的写作1、写作概述（1）写作的含义A、写作是一种重要的沟通方式B、写作是一种特殊的沟通方式C、写作是一个不断发展的概念 （2）写作要则：正确、清晰、完整、简洁1112、写作过程（1）计划阶段A、明确创作的主题

61、B、确定文章的主题C、筛选材料（2）创作文本A、如何开头B、如何进行112（3）修改修改的范围和要求是：A、锤炼校正文章主题看主题是否正确、鲜明、集中、深刻。B、增删更换材料看材料能否为表现主题、突出主题服务。C、调整结构安排看材料的组合是否达到了最佳程度。D、斟酌变更写作手法看手法能否为突出主旨服务。E、推敲润色语言看语言能否准确、生动、传神地表情达意。1133、简报沟通的技巧（1）简报概述文体概念简报是一种以反映情况、交流经验、传递信息为主要内容的简短、快速的文件。它是工作情况的简要汇报，兼有工作报告和通报、批转、转发的特点。文体特点：快、新、简、实文体类别A、思想动态简报B、工作情况简报

62、C、会议摘要简报文体格式：报头、报核、报尾114（2）简报沟通技巧：A、想方设法吸引读者*在前言中强调利益*提高简报可信度B、巧妙地组织论点（BEST法）B=提纲（或底线）；E=举证；S=综合；T=转接。C、以积极的方式结束简报*挑战、困难与努力；*积极*未来*人称代名词*用上升的语气结束简报1154、商业文书沟通技巧（1）文书概念商业文书是指信件、短函、报告、货单、命令和其他许多带有文字符号的文件。其特征有：清楚、明晰；简洁、精练；准确、贴切。（2）商业文书沟通技巧*明确文书的写作意图*确认所需资料*把握协作技巧*重视文件修改116（五）会议组织技巧1、会议概述（1）会议的含义：所谓会议是人

63、类社会普遍存在的，有两个以上人参与的，有组织、有目的的一种短时间聚集的集体活动方式。（2）会议的基本特征普遍性；目的性；组织性；集体性。117（3）会议的功能A、教育功能B、传播功能C、组织功能D、咨询功能E、协调功能F、民主功能G、竞争功能H、决策功能I、判定功能J、表彰功能K、纪念功能L、示威功能1182、会前的准备工作（1）WHY？确定会议目的和目标会议目的会议目的决策前决策前搜集信息、分析形势、剖析问题搜集信息、分析形势、剖析问题找出主要问题及问题繁盛的原因找出主要问题及问题繁盛的原因寻求解决问题的办法，对策分析及新构想收集寻求解决问题的办法，对策分析及新构想收集进行决策进行决策交换信

64、息、不同意见和方案交换信息、不同意见和方案因时因势、优选方案因时因势、优选方案统一意见、做出决策统一意见、做出决策决策执行决策执行及调整及调整布置任务、说明、报告布置任务、说明、报告宣传、教育宣传、教育执行情况检查通报执行情况检查通报决策调整及修改决策调整及修改119（2）WHAT？确定议题A、议题必须紧扣会议目标B、各议题间最好存在有机联系，且按合乎逻辑的顺序排列C、应清楚地指出各项议题所需讨论的时间（3）WHERE？确定会议场地（4）WHEN？选定时间（5）WHO？选定与会者及座位安排（6）HOW？会议如何进行 开始阶段；讨论或报告阶段；总结阶段；结束阶段1203、会议的进行阶段（1）会议

65、的组织领导A、明确会议的组织领导B、集中活动的组织C、分散活动的组织（2）会议活动的组织协调会议活动组织协调的原则A、明确的目的性B、及时的应变性C、果断的决策性D、适当的灵活性E、实事求是的思想路线会议活动组织协调的方法A、调查研究的方法B、分析论证C、作出结论D、请示汇报1214、会议的善后工作（1）会议善后工作的内容A、整理会议纪要B、安排与会人员离会C、报道会议消息D、做好会议财务决算（2）“会议十不”A、不开可开可不开的会；B、不开没有准备的会；C、不开没有明确议题的会；D、不开议题过多没有中心议题的会；E、不开无关人员参加的会；F、不开迟到和无故延长的会；G、不开“一言堂”的会（报

66、告会例外）；H、不开议而不决的会；I、不开决而不行的会。1225、有效的开会技巧（1）会议开始技巧会议的介绍技巧自我介绍；互相介绍；主席介绍；名片介绍会议的主持技巧A、造成“我群感”B、对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标C、处理好会议的显在目标和潜在目标的关系D、利用与会者的经验、专长E、对与会者的错误采取宽容态度123（2）会议进行及结束技巧 进行技巧 A、组织好讨论 B、利用好提问 C、处理好不同的意见 结束技巧 A、对已达成的共识给予必要的重申，让与会人员心中有数 B、对最后不能取得一致的不同意见请他们会后各自沟通或反 思，必要时向有关人员汇报 C、总结会议取得的成果、成功的经验和失败的教训 D、对有关在这次会议中表现突出的人员给予物质或精神奖励124（六）身体语言技巧1、身体语言概述（1）身体语言的含义：是指人们通过身体的各部位如手势、眼神、空间、接触等所传递的信息。（2）身体语言的作用A、代替语言的作用B、强化效果的作用C、体现真相的作用1252、身体动作语言技巧（1）手的动作语言手掌大拇指显示背手搓手掌双手搂头亮出腕部