效益至上追求卓越

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1、效益至上追求卓越国电苏龙发电有限公司先进经验国电苏龙发电有限公司是由国电龙源电力集团公司控股管理的股份制公司。公司共有6 台燃煤发电机组，分三期建成，一期2台125MW发电机组于1995年底建成投产，2002年技 术改造后两台机组出力增至137.5MW；二期2台140MW机组于2003年建成投产；三期2台 330MW机组分别于2004年12月和2005年8月建成投运，总装机容量为1215MW，共有员工 465 人。苏龙公司单机容量并不大，设备并不先进，起点并不高，但苏龙公司始终坚持企业效益 最大化，以市场为导向，狠抓技术创新、管理创新，实施多元化经营，集经营发电、供热、 供灰、港口经济、煤炭分

2、类加工等相关产业为一体，走出了一条科学发展之路。自1995年 底投产到2007年底，苏龙公司累计实现利润30.65亿元；即使在今年全行业普遍亏损的情 况下，仍可望实现3亿元利润，创造了令人瞩目的经营奇迹，成为集团公司乃至发电行业经 营管理工作的标杆企业，为集团公司扭亏增盈、转型企业、科学发展、构建和谐、实现战略 目标树立了典范。探寻苏龙公司发展的过程，不难发现，苏龙公司的成功，源于积极主动的市场意识、勇 于改革的创新意识、争创效益的经营意识、现代企业的管理意识、以人为本的团队意识、不 断创造一流的发展意识。一、以积极主动的市场意识，提升了竞争优势，走出了可持续发展之路“世界上唯一不变的就是变化

3、。”在苏龙人看来，一个企业不关注市场，躲进围墙内几 年、十几年甚至几十年不变是难以想象的。而市场商机不是等来的，是未雨绸缪“谋”来的， 争分夺秒“抢”来的。苏龙公司经营管理层像“盯股票一样”紧盯发电市场、资金市场和燃 料市场，广揽信息，超前预测，主动作为，从而在瞬息万变的市场上抢占先机。建立完备的市场信息网络。苏龙公司机构精简高效，没有冗员，却专门成立一个四、五 人的班子，从事信息收集研究工作，预测市场动向，为高管层提供决策依据。苏龙公司总经 理陶建华更是密切关注市场动态，全方位及时接受各种信息，使自己始终处于信息的中心， 不断为企业寻求生存、发展的新机遇。2000 年，全国电力供大于求，三年

4、未新开工电源建设项目，电力需求保持 67% 的增长 速度，苏龙公司领导层敏锐地觉察到很快将会出现缺电局面，立即着手两台140MW机组和两 台330MW机组两套项目建议书的编制。最终两台140MW机组项目建议书得到批复，二期工程 于 2002 年 3 月开工。还在二期工程建设期间，苏龙公司意识到缺电局面还将持续更长时间， 于是又紧锣密鼓地开始了三期工程两台330MW机组的前期工作。就这样一手抓二期施工，一 手抓三期前期审批，使三期工程得以及早开工建设，实现了企业滚动式发展。两期工程建成 之时，正值电力市场严重缺电，一投产就赢来良好的市场机遇，创造了良好的经济效益，也 为缓解当地电力紧张局面作出了

5、贡献。正确的市场预测还化解了苏龙公司因单机容量偏小而潜伏的生存危机。早在发电主业态势良好的时候，苏龙公司就意识到，在当今高参数、大容量、低能耗机 组纷纷上马，成为主力机组的格局下，该公司的4台135MW系列机组将逐渐沦为小机组，如 不实施热电联产，降低消耗，根据国家有关政策，将面临被关停淘汰的命运。居安思危，苏 龙公司及时调整了依靠发电主业发展相关产业，抢占当地热力市场的思路。 2004年，该 公司以江苏沿江开发为契机，大力实施热电联产工程。他们一方面对135MW系列机组全部实 施供热改造；另一方面，大力投资建设热网，与市政府有关部门、乡镇政府和村委会等密切 联系，抓住修路和区划调整、产业布局

6、的机会，及时进行管网建设，形成供热规模，抢占市 场先机。目前，该厂六台机组通过再热热段抽汽，实际供热量最高每小时240吨，高峰时， 每天供汽量约5000吨；形成了4条出线主管网，管线总长约50公里，覆盖江阴市区和开发 区约120平方公里范围。供热产生了巨大的效益：2007年，135MW机组由于供热，供电煤 耗由 350 克/千瓦时降至318 克/千瓦时，相当于节约了 6 万吨标准煤，按照自用标煤单价 660元/吨计算，节约燃料采购费用3960万元。供热后，江苏省经贸委给机组增加了500小 时的利用小时，执行0.39元的标杆电价，全年135MW机组的实际利用小时，比330MW机组 还高。每年产生

7、供热利润3000万元。在效益回报的同时，135MW纯凝发电机组通过改造成 为了政策鼓励的热电联产机组，为企业现有中小机组赢得了生存和发展的空间。规模供热替 代了江阴市区原来的一些供热小锅炉，降低了城市污染，为打造绿色环保型城市作出了贡献， 受到了当地政府的好评。二、以勇于改革的创新意识，促进了节能降耗，提高了企业的经济效益 一个企业要发展，就必须有持续的创新能力。正是这样的理念，驱使苏龙人打破常规思 维，围绕经济效益中心，不断改革创新，想前人没想过的事情，干前人没干过的事情。创新，首先要解放思想，转变观念。陶建华经常用国际歌中的一句话勉励员工：让 思想冲破牢笼。他要求经营管理人员“做第一个敢于

8、吃螃蟹的人”。而苏龙人“吃”的最大 的“螃蟹”就是寻找性价比最好的煤。煤泥是洗煤厂的下脚料，水分高、热值低，装卸、运输、使用都是难题，也正是因为这 些难题，煤泥与原煤存在着较大的差价。苏龙公司研究制定了将煤泥作为锅炉主要燃料来降 低发电成本的措施。经过反复试验，苏龙人硬是把大量的煤泥变废为宝，率先使之成为锅炉 燃烧煤种之一。目前，135MW机组的煤泥使用比例达入炉煤量的60%。煤泥掺烧，不仅减少 了原煤的用量，大幅降低了燃料成本，而且作为资源综合利用项目，还享受了国家的税收优 惠政策。每年，苏龙公司因大量使用煤泥每台发电机组就获得退税2000多万元。2008 年 9 月，随着国际国内经济形势的

9、变化，燃料价格和海运价格出现波动，苏龙公 司敏锐地捕捉到掺烧褐煤的价值，立即组织技术人员技术攻关，对制粉、燃烧和除灰进行全 过程监测，仅用 3 天的时间，就掺烧褐煤到60以上，使掺烧后的燃料成本下降0.02 元/ 大卡。这一做法迅速在江苏区域的国电企业中推广，为集团公司在江苏企业扭亏工作做出了 重大贡献。技术改造投入少，产出高，这是苏龙公司上下多年实践形成的共识。除了十分注重技术 创新和技术改造，苏龙人还特别注意发现跟踪并引进吸收国内外先进、适用的新技术改造传 统发电产业。公司一期两台125MW机组投产后，厂用电率、供电煤耗等主要技术指标并不具备优势, 公司果断投资7000万元，实施增容降耗技

10、术改造，使单机容量增至137.5MW，发电能力提 高了10%，热耗降低7%，供电煤耗降至346克/千瓦时，此举年增直接经济效益2000多万元， 节约值班员 66 人。除了供热改造大大降低供电煤耗外，公司利用135MW机组检修机会对机组加装布莱登汽 封、蜂窝汽封，投入锅炉吹灰装置等，改造后煤耗降低约6克/千瓦时。当330MW机组尚处 于土建阶段，公司技术人员就开始研究机组运行的经济性，探索对设备和生产工艺进行技术 改造。为降低燃油成本，公司在原设计燃油系统的基础上，自行补充设计了空气雾化小油枪 系统，大大降低了新机组投产和启动中的耗油量,使单台330MW机组整套启动仅耗燃油331.5 吨。对循环

11、水系统、风烟系统、制粉系统、出渣方式等进行了百余项技术改造，使苏龙公司 六台机组主要技术经济指标始终处于国内同类型机组前列，为公司创造好的经济效益打下了 基础。无论是观念创新，还是技术创新，苏龙公司的创新活动的出发点和落脚点都是为了最大 限度提高经济效益。从这个意义上讲，是创新成就了苏龙“神话”。三、以争创效益的经营意识，实现了多元发展，加快了企业转型“眼睛向内挖潜力，眼睛向外找机会。”苏龙人真正把发电厂作为了企业，始终认为企 业就是要创造效益，而且效益主要来自经营。苏龙人的经营意识无处不在。特别是电厂发电 的主要成本源煤炭，苏龙人的经营就做到了极致。苏龙公司对燃煤的采购、取样、化验以及结算的

12、全过程都非常重视。公司设有燃料采购 部，在秦皇岛港口设有办事处，负责所有煤炭采购、落实运力、装船、统计结算以及与外商 的交涉等工作；成立了检测中心，负责所有入厂煤的采、制、化工作。设立了直接对公司负 责的化学分析室，所有煤样由两个化验室同时、分别进行分析，当化验结果差异较大时，对 过程进行追查。而燃料质量的把关，则前移到了港口，运往苏龙公司的煤，在装船前进行取 样，经飞机送回化验，确认合格后方可装船，并监装至海轮离港。对入厂煤检测实行锚地取 样、入场自动取样和场地取样相结合，多轮取样、多次化验、结果比对分析的方式进行。在 锚地取样时，按照每仓分三层，每层五个点的密度进行，样品量多时会达到70

13、多个，以此 确保入厂煤热值准确、可控。在燃料结算上，以入炉煤电子皮带秤的煤量和入炉煤人工取样化验的热值进行结算。在 结算价格上，根据当月采购的煤炭价格排序，从最低位向上按序结算，以保证电厂能得到最 低价位的煤炭。由于发电用煤的结算和煤耗计算等均以入炉煤量和入炉煤热值为基础进行， 不用考虑厂、炉热值差以及运损、场损等盈亏因素，最大限度地保证了燃煤质量。苏龙公司还通过多渠道组织煤源，努力探索多品种煤炭混合燃烧技术，扩大适用煤种范 围，实现入炉煤种的最低成本组合，全力压降燃煤成本。苏龙公司不仅“眼睛向内”，而且“眼睛向外”，充分做好煤炭加工利用这篇文章，对 煤炭进行转运和筛选加工以获取更大效益。江阴

14、化工企业较多，小热电较多，用煤量大。苏龙公司利用三面环水、港口和水路运输 条件优越、煤场纵深开阔、储煤和中转能力强等得天独厚的优势，将地利条件和发电产业的 综合优势延伸发挥，形成了自已独特的比较优势和长远的竞争能力。苏龙公司利用托管小热电厂和掺烧煤泥时的试验成果，不断改进煤场分选和掺配设备， 发展了具有自主知识产权的原煤分选技术，并在建设330MW机组时，投资近两亿元，从德国 进口设备，对煤场的燃料分选、掺混和配送系统进行了大规模升级改造，形成了如今 750 米江岸线、两个万吨级码头（分别为3万吨和5万吨级）、4个千吨级码头、70万吨燃料堆 场、3台350吨/小时桥式卸船机、2台1250吨/小

15、时桥式卸船机、2台斗轮机、14台清仓清 场车辆机械、大小100 多台皮带机的设备规模。利用这套分选加工设备， 2007 年，公司对 采购的 860 万吨煤炭进行了加工，将煤泥和经筛选下的部分煤炭（主要是细煤），配制成满 足锅炉燃烧需要的煤种，共360万吨，供发电燃用；其余500万吨，经过精心筛选，加工成 适合水泥厂、化工厂、玻璃厂、锻造厂、钢厂高炉、小型链条炉和抛煤炉等需要的大块、中 块、煤粒、喷吹煤等不同规格和品质的煤种，进行销售，最贵的品种销售价达920元/吨。凭借着灵敏的市场嗅觉、强烈的经营意识，苏龙公司有效实现了企业由生产型、管理型 向经营型的转变。2008年 1-9 月，苏龙公司营业

16、外收入达到1783 万元，粉煤灰销售收入968 万元，石膏销售收入246 万元，对外供热销售收入8578 万元，开拓市场、多元化经营提高 了企业整体效益。苏龙公司的业绩告诉人们，解决经营问题的最好办法就是经营。四、以现代企业的管理意识，实现了责权利的高度统一，创造了企业运作的高效率 苏龙人重经营，但决不轻管理。他们认为经营与管理，相辅相成，相得益彰。苏龙公司 的管理严密、精细，按照现代企业制度要求，着力理顺管理关系，创新管理机制，提高管理 效率，充分体现务实、高效的特点，体现了责权利的高度统一。苏龙公司的管理层精干高效，公司副总经理兼任主要职能部门主任。这种扁平化的管理 架构，使苏龙高层的决策

17、“在走出会议室就得到贯彻”。苏龙公司有个每天必开的特别会议， 叫早餐会，每天6 点 45 分，公司主管经营、技术、生产的管理人员聚集在职工食堂，一边 吃早餐，一边互通情况，安排工作。除此之外其他会议不多，生产调度会也只是一周才开一 次。在苏龙公司，每个员工都知道自己在干什么，每个员工都知道自己应该怎么干。苏龙公司的干部管理遵循“能者上、平者让、庸者下”的原则，真正做到了能上能下。 苏龙公司对干部高度信任，在职责范围内赋予充分的权力，激发干部的高忠诚度和强烈的责 任心，但过失追究同样十分严格。苏龙公司的干部有过失的要“下”，工作不胜任和不称职 的要“下”，工作平平“无功就是过”的也要下。在短短几

18、年里，苏龙公司就有两名副总经 理“下”到中层岗位。公司每年对班组长和一般员工都要进行考核竞聘，每年都有班组长和 员工落选或被解除劳动合同。无处不在的竞争使干部承受巨大的压力，也极大地调动了干部 员工的积极性，提高了干部队伍的整体素质和活力。苏龙公司生产经营管理上也最大程度体现了精细、务实。在发电运行中，公司采取了一系列精细化管理措施，实现节能降耗。仅在配煤掺烧方面， 公司采取了对每日机组时段负荷情况跟踪，根据负荷变化，适时调整配烧方案：在机组负荷 大的时候，给锅炉吃“精粮”，在机组负荷小的时候，则以吃“粗粮”为主，以此通过最小 的成本获取最大的效益。再比如，尽可能实行母管制，每年大部分时间两台

19、机组只有一台真 空泵运行；冷态启动过程尽早投粉，最低煤量控制在10 吨/小时左右，冷态启动用油不超过 20 吨。胶球系统保持较高的收球率，收球率大于 90，凝汽器清洗效果较好。精细的节能 工作成效显著，该公司4台135MW机组因进行供热,综合供电煤耗318克/千瓦时，两台330MW 机组（具备供热能力，但基本上不参与供热）综合供电煤耗316克/千瓦时，厂用电率4.6。苏龙公司特别重视安全工作，把安全作为一切工作的基础。近年来，公司的安全生产工 作由于三期扩建、新设备接连投入、煤质不稳定等多种因素影响，一直形势复杂严峻。公司 通过抓预防、严格制度，查禁违章、隐患排除等措施，保持了良好的安全生产局

20、面。在苏龙 公司，每个当值的运行员工的安全主动意识非常强，在工作时间内都会高度认真，严防死守， 牢牢把住安全关。因为他们知道，在苏龙公司，“不讲安全”的代价会有多大。曾经有一个 运行员工，因为工作场所抽烟这一件事，被减扣的工资、奖金，累计达到了一万多元。截至 2008年 10月31日，苏龙公司实现连续安全生产2455天。在机组的检修管理上，苏龙人也有自己的一套独特的做法。一是检修的反复复检。苏龙 公司共有检修人员约120名，承担了日常维护和C级检修的大部分检修量，检修员工均具备 一专多能的技术素质，每天大部分时间都在现场进行设备维护、文明生产整治，检修期间工 作量非常饱满。类似锅炉的防磨防爆检

21、查，除专工进行专项检查外，至少有三批人员反复检 查。为了使自己的工作不出现失误和过错，每批检查人员均会主动地多次入炉检查，尽量查 出应该查出的问题。二是检修时机的选择。大年夜机组停运、年初二开工检修，这成了苏龙 公司机组大小修的惯例，以此最大限度减少检修对发电量的影响；同时公司精心组织力量， 采取人员二班制轮班作业的方式，大大缩短检修工期。三是检修队伍的选择。由于公司仅有 检修员工百余人，不足以完成机组大修任务，在对外来队伍的选择上，苏龙公司总是先摸清 对方的技术力量后再下单，对于检修的主要骨干人员，苏龙公司甚至直接点名，另一方面则 积极善待外来队伍，尽力调动其积极性，使其发挥出最佳水平，确保

22、检修质量。由于保证了 较高的检修质量，苏龙公司全年六台机组的非停次数控制在相当低的水平。五、以以人为本的团队意识，激发了全员的积极性，促进了和谐企业建设 企业创效益，员工是保障。如果没有一支高素质的员工队伍，企业的目标就难以实现。 一进入苏龙公司大门，映入眼帘的就是一行大字：“如果不用明天的方式工作，就可能回到 昨天的生活。”这句话是苏龙公司企业文化的精髓，也是苏龙公司干部员工强烈的忧患意识、 效率意识、进取意识的真实体现。苏龙公司把员工利益放到重要位置，全力为员工锻炼成长创造条件，施展才华搭建平台， 把对员工的关怀落到实处。苏龙公司本着对员工负责的精神，高度重视员工综合素质的提高，把严格培训

23、作为对员 工最大的关爱。大学生进厂后，先由安教部组织进行为期三个月的封闭培训，系统学习企业 文化、厂史、规章制度、生产过程等，每两周考查一次。所有的入厂大学生，在通过安教部 的入厂培训后，均到发电部跟班学习6 个月，在熟悉生产流程的同时，考察学习力。非电专 业的学员也必须通过考核，达到在发电部上岗要求。运行岗位的严格培训，一方面为运行队 伍积蓄后备力量，保证了运行人员的良性流动；同时经过运行培训后，员工的学习力和综合 素质得到提高，为适应全公司各部门的后续工作打下了坚实的基础。苏龙公司选人用人体现了公平公正，阳光操作。员工们说：“在苏龙不但能上能下，而 且下了还能再下，下了也能再上”。有一位女

24、员工从汽机司机岗位先后走上汽机分场副主任、 发电部副主任岗位，后来因年龄大，学习力不够，工作压力大，不能适应发电部副主任岗位 的要求，公司把她安排到热网专工岗位，对这样的安排她认为是公司对自己关心，并十分珍 惜现在的岗位，认真工作。由于在新的岗位工作出色，公司领导在大会对她予以表扬，还将 其评为公司先进。对员工的生产生活上，苏龙公司坚持细致入微的关爱，时时处处为员工着想。公司有这 样一条不成文的规定，女工怀孕，想什么时候休假，什么时候上班，完全采取自愿。近年来， 苏龙公司不断提高员工的福利待遇，改善了员工的工作环境、就餐环境，为员工提供自助餐 并注意不断改善饭菜质量。公司每年给员工体检，组织活

25、动，对于身体健康指标欠佳的员工， 督促锻炼、改善。苏龙公司的这些做法，为员工创造了心平气顺的工作氛围。纵观苏龙公司，单个员工在全系统并不一定是最优秀的，但集合到一起就有了很强的执 行力，有了很高的工作效率，就能够做到一般人做不到的事情。企业对员工的充分关爱，使 员工深深地体会到为企业工作就是为自己工作，企业就是自己的家。每个人都怀着一颗感恩 的心在做好自己的工作。一位参加工作3 年的青工被提拔到中层管理岗位。后来他才知道， 他平常的工作表现，一直被公司领导和有关部门所关注。他由此切身体会到，在苏龙公司每 个员工的付出都能得到相应的回报，从而工作更加努力。目前30 出头的他已进入公司领导 层。这

26、种良好的人文环境，也深深感染了与苏龙公司合作的外单位人员。他们说，在苏龙公 司干活，比在本单位效率更高，而且质量也好。六、以不断创造一流的发展意识，从一个高度走向又一个高度，永远追求卓越“没有最低的成本和最小的投资，只有最大的效益回报；没有最便宜的煤，只有性价比 最高的煤；没有最先进的机组技术指标，只有实现零损耗的程序和办法；没有最优惠的贷款， 只有会算账的金融意识。”这是陶建华常说的话。正是这种不断创造一流，永远追求卓越的 理念，引领苏龙公司从一个高度走向又一个更新的高度。对效益最大化追求的永远不停歇。早在1997年，苏龙公司一期两台125MW机组投产的 第二年，在一台机组保持正常运行、另一

27、台机组频繁启停多达207次的情况下，实现利润一 个亿。对此，苏龙公司没有小富即安，而是寻求机遇，乘势而上，再建两台140MW机组，把 生产规模和盈利能力提升了一倍。而此时，苏龙公司也没有就此止步，反而依托新的实力迈 出了更大的一步，扩建三期2台330MW机组。从1995年一期机组投产到2004年三期工程建 成，苏龙公司在短短十年时间里，容量翻了两番，盈利能力同步增加，2006 年，苏龙公司 净利润高达6亿元，在发电产业创造了无人企及的苏龙“神话”。更为可贵的是，苏龙公司的发展没有局限在发电主业上，而是准确地把握住市场的变化， 及早进行了企业转型，经营业务从单纯的发电不断延伸到上下游相关产业，不

28、断开拓新的效 益增长点，在不同产业均实现了经营上的成功，实现了经营领域的有效跨越。对一流水平追求永无止境。苏龙公司的效益最大化也源于苏龙人对各项工作水平创最佳 的追求。在苏龙公司经历的工程建设和生产运行中，都充分体现了这一点。在工程建设中， 苏龙公司通过大力缩短工期、人员介入设计、特殊工程自行组织等办法，工程造价和投运水 平取得了令人瞩目的成绩。公司2003年投运的两台140MW机组，实际单位造价为3195元， 两台330MW机组包括脱硫建设在内单位造价控制在3300元,分别节省投资1.07亿和2亿元， “工程投产即达标，机组并网就盈利”，在投资、质量、安全、工期等方面均达到国内同类 机组建设

29、最好水平。苏龙公司机组因为不断进行技改，主要技术指标早就处于同类机组领先水平。然而，苏 龙人并没有就此满足，公司125MW的机组，从达标，到增容改造，再到供热改造，再加上各 种以提高机组效率为目的的单项技改，机组煤耗不断降低，从投产初的374.6克/千瓦时， 到增容改造后的346克/千瓦时，再到供热改造后的318克/千瓦时，直至目前的315克/千 瓦时，机组的效能不断赶超30万、60万千瓦机组水平，始终走在国内同类型机组前列。谁 曾想，苏龙公司对于125MW机组的改造，最初是效仿周边一家电厂而做的，如今，当年的“样 板”机组已经在国家降低能耗、上大压小的进程中关停拆除，而苏龙的135系列机组因

30、为节 能环保技术指标先进，仍每年创造着数以亿计的利润。始终坚持效益最大化，不断创造一流水平，苏龙人从不满足于已有的佳绩，从不陶醉于 过去的成就，从公司领导到普通员工，不断挖掘企业的潜力，不断降低消耗节约成本。不断 追求新的高度，已经成为他们的职业习惯。他们从一个高度走向另一个高度，经营领域更宽， 管理方式更科学，经济效益更高。苏龙公司的以上做法，充分体现了解放思想、开拓创新的时代精神，是对科学发展观的 具体诠释，是贯彻落实集团公司“解放思想、改革创新、科学发展、构建和谐”的总体要求 和“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”中心任务的先行者。在集团公司当前严峻 的经营形势下，我们比任何时候都需要苏龙经验，集团公司党组提出在全系统学习苏龙经验， 学习陶建华事迹，具有重大意义，必将有力推动集团公司扭亏增盈、转型企业，科学发展、 和谐发展。