如何提高工作效率

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1、如何提高工作效率如何提高工作效率我们目前不足的地方有那些？企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期 婴儿期集中成功关键，发展业务 学步期集中精力防止混乱、扩张 青春期迈入专业化管理关键 壮年期成熟稳健高获利 贵族期强化危机意识重获生机 老年期全面危机企业改革重启生命生命周期中的管理重点我们处于婴儿期至学步期之间现在如何做？1、SWOT2、PDCA3、QBQ4、ABC SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。SWOT分析法常常被用于制定组织的发展

2、战略和分析竞争对手情况。在战略分析中，它是最常用的方法之一。一、SWOT简介 SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。二、SWOT分析模型？如何实施SWOT分析 外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部能力因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素。第一步：分析因素 机会（O）可以

3、包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。（一）外部因素：威胁（T）可以包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。优势（S）和劣势（W）分析可以包括以下几个方面：技术技能 有形资产 无形资产 人力资源 组织体系 竞争能力（二）内部因素：优势劣势技术，设备技术，设备劳动力劳动力 资金资金创新意识创新意识 机会威胁规模经济规模经济培训培训 竞争对手竞争对手分销渠道分销渠道 第二步：构造SWOT矩阵 SWOT矩阵：低高低发生概率严重程度1234竞争对手研发新产品严重的经济萧条成本增长政策调整威胁矩阵 制定计划的基本思路是：发挥

4、优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。第三步：制定行动计划第四步：战略选择 战略 内部因素劣势（W）优势（S）外部因素机会(0)wo战略（扭转型战略）so战略（增长型战略）威胁(T)wt战略（防御型战略）st战略（多种经营战略）机会威胁内部劣势内部优势东北方最佳扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略 与其他的分析方法相比较，SWOT分析法具有显著的结构化和系统性的特征。其优点在于考虑问题比较全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，易于决策，便于检验。不管是在企业，也适合于个人、部门、家庭等环境特征PD

5、CA 循环分为四个阶段P D C AP(计划计划):从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划D(实施实施):实施行动计划实施行动计划C(检查检查):评估结果评估结果A(处理处理):标准化和进一步推广标准化和进一步推广什么是什么是PDCA循环循环?PDCA循环的特点循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环A PC DP PDDAAC CP PAADDC CP PAAC CDDPDCA循环的循环的特点特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平P PAADDC CP PAAC CDDPDCA循环的特点循环的特点3、PDCA循环是综合性循

6、环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段步步骤 1.1.分析分析现状，找出存在的状，找出存在的质量量问题1.11.1 确认问题1.21.2 收集和组织数据1.31.3 设定目标和测量方法步步骤 2.2.分析分析产生生质量量问题的各种原因或影响因素的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步步骤 3.3.找出影响找出影响质量的主要因素量的主要因素 3.13.1 比较并选择主要的、直接的影响因素PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤步步骤 4.4.针对质量量问题的主要因素，制定措施，提出行的主要因素，制定措施，提出行动计划划 4.1 4.1

7、寻找可能的解决方法 4.24.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源步步骤 5.5.实施行施行动计划划 5.1 按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2 收集数据PDCA循环的八个步骤步步骤 6.6.评估估结果果(分析数据分析数据)6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环的八个步骤 步步骤 7.标准化和准化和进一步推广一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法(交流好的经验)步步骤 8.提

8、出提出这一循一循环尚未解决的尚未解决的问题，把它，把它们转到下一个到下一个 PDCA循循环 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转 到下一个PDCA循环PDCA循环的八个步骤 问题背后的背后的问题（QBQ）也许很多人都有过以下问题：“谁该为这些失误负责任”、“我们为什么得忍受这些改变”、“什么时候才有人来教导、训练我”以上问题看似天真无邪，却暴露出个人缺乏责任感，或说是个人担当的缺乏，并直指当今许多问题的核心。现在，动动脑筋，多问些与个人担当个人担当有关的问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。一、关于个人担当一、关于个人担当案例：一名顾客在餐厅生意最火爆的午餐时

9、刻来到了这里，一个端着脏盘子正匆匆走向厨房的服务生注意到了他，停下来主动招呼了这名顾客。顾客点了一份沙拉、面包以及一杯可口可乐。服务生礼貌提出该餐厅只售卖百事可乐，于是顾客并未太在意地将可乐换为柠檬水。谁知少顷之后，服务生却送来了可口可乐而这竟是忙得不可开交的他自己出钱请餐厅经理去街角杂货店买来的！案例背后的思考：l当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不在他的服务辖区内。但许多人在面对类似状况时,想到的却是：“为什么每件事情都该我做”、“到底是谁负责这区域”、“要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商品”、“为什么老是人手不足”

10、l类似的想法与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此。然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况这些就可归为是“错误的问题”。往好处想,沮丧时刻也是最好的机会。当脑中浮现“错误问题”时,我们应该选择拒绝,并提出更好、更提出更好、更有担当的有担当的问题,例如：“我该如何改变现状?”，以及“我该如何尽自己的力量,以支持我的团队或组织?”总而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的籍由提出更好的问题,当当下做出更好的抉下做出更好的抉择。“第一第一线”工作人工作人员:“我们为什么得忍受这些改变?”“究竟什么时候,才会有人来教导,训练我?”“为什么老是不加薪?”“谁来理清我的职责?”“领导们什么

11、时候才能行动一致?”“谁来告诉我们愿景?”QBQ:“我我该如何增加生如何增加生产力力?”“我我该如何适如何适应变迁的迁的环境境?”“我我该如何充如何充实自己自己?”更进一步的思考：每一天,我们都有无数个选择要做。选择什么呢?不是下个行动,而是“下个想法”。选“错想法”只能拖延时间，产生负面影响；而选“对的想法”赋予我们更丰富、更快意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与成就感。所以，请做更好的抉做更好的抉择。每个人都有自由做出更好的决定，并为自己的决定负责。有时人们自以为别无选择，因此说出“我不得不”或“没办法”的话来。殊不知任何人永永远都有选择的余地。即使决定“不”选择，也算是一

12、种选择。有了这番认知，并为自己的选择负起责任，生命中美好的事物就离你不远了。二、二、问更好的更好的问题我们应该清楚的是：答案就在答案就在问题之中之中。换句话说，提出更好的问题，就会获得更好的答案。以下就是提出“更好问题”的基本原则：原则一：以“什么什么”或“该如何如何”来发问，而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”；原则二：“我我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你”或“你们”；原则三：把焦点放在行行动上比如，“我能做什么我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在了行动上。二、二、问更好的更好的问题 原则一：以“什么什么”或“该如何如何”来发问

13、，而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”原则一的背后：1、别问“为什么什么”“别人为什么不认真点”、“这种事为什么落到我头上”、“为什么他们要为难我”当说出这些问题时，你会感觉自己像受害者般软弱无力事实上，你甚至会产生一种“小媳妇心态”；我们每天都面临着各种巨大的压力，而压力也是选择的结果。当我们选择问:“这种事为什么落到我头上?”时,会觉得自己毫无控制的权利,而这种“小媳妇心态”的想法,只会使压力越来越大。想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样：“我今天该如何把份内的工作做好”、“我能做些什么来改善现状”、“我能运用哪种方式,作为别人的后盾”你正面临改变吗?最近你的生活中,有任何窒碍难行的状

14、况吗?如果答案是肯定的,那么提出个正向的问题：“我该如何适应这多变的世界?”才是切实可行的.2、别问“什么什么时候候”“他们什么时候才要解决这些问题”、“顾客什么时候才会回我电话”、“我们什么时候才能获得决策所需要的信息”当我们问“什么时候”，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来，终将将导致延宕致延宕。而拖延也会使压力上升，当事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，工作的乐趣自然因此被剥夺了。停止拖沓吧，停止停止问那些向外推脱那些向外推脱责任的任的问题，也就是“什么时候”这类的问题。相反的，我们应该问的是：“我能提供什么解决方法”、“我如何以更有创意的方式接触客户”、“我该如何取得决策

15、所需要的信息”每个组织的制度都不完美,资源也有限。一味将注意力集中在更新的工具、更完善的制度、更多人手,以及更高的预算等并不存在的事物上，也将造成造成拖延拖延；在现有资源下，我们该如何闯出一番成就？运用自己已运用自己已获取的知取的知识：不该问“什么时候能获得新方法”，而应该问自己“我如何运用已有的知识”，即使那些知识是早已获取的。3、别问“谁”少少责怪怪别人人“谁的错”、“谁没有在期限内完成”、“谁的失误”问以上“谁”的问题时,我们其实是在找责备的对象。责怪以及问“究竟是谁搞的鬼”,对解决问题于事无补，反而制造恐惧,在人与人之建筑起高墙。人们不籍由脑力激荡与团队合作把事情做好,反而因激烈的指责

16、而导致一事无成；真正有担当的人谁都不怪，包括自己在内。所以，停止互相指停止互相指责,开开始始实践个人担当吧践个人担当吧，我们应该问“我该如何解决问题”、“我如何尽自己的力量推动这项计划”、“我该做哪些事,来一肩扛起眼前的成败责任”只有这样，才能发挥团队最大的潜能。我们应时刻牢记：我们全在同一个同一个团队里。虽然身在不同的部门，有着各自不同的职责，但我们是为着一个共同的目标发挥团队最大最大能量能量而努力的。如果我们经常争吵、抱怨、拖延、对抗,只会内耗组织的生命力，而这是任何一个负责任的团队成员都不愿意看到的。二、二、问更好的更好的问题原则二：“我我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你”或“你

17、们”1、个人担当从、个人担当从“我我”做起做起个人担当的意义:每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担起责任.你我无法改变他人,往往无从控制环境与结局。我我们真正能掌控的真正能掌控的,唯唯有自己的想法和行有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点,摆在如何将力气与精神用在能力所及的事物时,将大幅提升我们的影响力,以及做事的效率；透透过团队做个有担当的人做个有担当的人,是个很棒的途径。中高阶经理确实有必要设定标准并告知员工,但“个人担当”的力量,却来自以“什么”或“该如何”发问,并包含“我”字在内的问题。2、我只能改、我只能改变我自己我自己你会为改善组织效能而做出怎样的改变?产品(Products

18、)、促销(Promotions)、政策(Policies)、处理(Processes)、程序(Procedures)、定价(Pricing)、人(People)？更多人、更少事、不一样的人但你是否想到要回答“我！我会改变自己，让组织经营得更有效能”？管理者可以辅导、智商、教导，但是谁都无法改变他人。唯有当事人自己痛下决心,才可能从内心改变；如果我如果我们全都全都试着型塑自己，而不是他人的想法与行着型塑自己，而不是他人的想法与行动，那么，那么世界就将会更美好世界就将会更美好。3、“从我做起从我做起”要言行合一要言行合一“言行合一”的定义是:籍由籍由说到做到到做到,达到心口合一的境界达到心口合一的

19、境界。从“我”而不是从别人做起,就可以达到表里如一。比较适当的问法是：“我该如何将我认同的原则付诸实行”，而不是问：“他们什么时候才会说到做到”。对于每一个人，无论做什么样的工作，有着怎样的职责，都有人正在观察、仿效我们的行为。只有真正做到“言行合一”，才能发挥我们最大的影响力。现在，就让我们先从自身自身做起吧！二、二、问更好的更好的问题原则三：把焦点放在行把焦点放在行动上上原则三的背后：1、实践个人担当践个人担当将焦点放在行将焦点放在行动上上：在问题中添加“做”、“制造”、“完成”，以及“建立”等动词，而且这些问题都加上“什么”或“该如何”来发问,并包含“我”在内。此外还可加入“能够”或“愿

20、意”,以及“现在”或“今天”，最后便成了意思清楚完整的问题,例如：“今天我该如何扭转现状?”如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、制造、完成或建立。只有付只有付诸行行动,才能有所收才能有所收获。实践个人担当的最佳方法是：先修炼自己的想法,接着问比较好的问题,最后付诸行动。2、什么都不做的、什么都不做的风险采取行动也许有些风险,但“什么都不做什么都不做”才是更大的才是更大的风险。即使行动中蕴藏风险,但“不行动”这项替代方案,却几乎永远不可能成为更佳的选择：即使行动导致错误,却也带来了学习与成长，不行动则是停滞与萎缩；行动的结果是解决，不行动充其量维持现状,让我们活在过去；

21、行动需要勇气，不行动往往表示恐惧；行动建立信心,不行动助长怀疑。被人告知“你等会儿”的人,胜过等着被人告知的人。先仔细想想看,决定下一步该做什么之后,就付付诸行行动吧!三、关于领导者每个人都是每个人都是领导者者相较于头衔、地位、管理人数与金额的多寡,领导能力更多地与个人的想法息息相关；领导是每时每刻修炼自己的想法，实践个人担当，决定做出正向的贡献。只要用领导的角度思考,每个人都可以是领导人。谦逊是是领导的基石的基石还记得开始时提到的那个餐厅吗？当服务生让餐厅经理帮客人买一杯可口可乐，经理并没有说:“除非你成功,我才为你服务”，而是说:“我为你服务,好让你成功”；不是“我是你主管，所以你该听命于

22、我”，而是“身为领导者,所以我应该帮助你达成你的目标”。“仆人的仆人的领导风格格”正是QBQ的作风,需要一个谦逊的灵魂,外加一颗仆人的心。领导者不是者不是问题的解决者的解决者领导者并不是问题的解决者,而是而是问题的的给予者予者。他们让下属面对问题,思考自己的解决方法，并采取行动。如果不是这样,我们还能学习到什么呢?领导人又有什么其它功能呢?QBQ并不是纵容别人,一肩扛起别人的义务责任,更不是单靠自己的力量,为别人代劳。换句话说,QBQ不是服务他人,而是“不服务”任何人。轻重缓急-ABC时间管理如何确定各项工作的优先顺序明确行动目标先做重要且紧急的事接着做重要但不紧急的事然后做紧迫但不重要的事最

23、后处理不紧迫也不重要的事 A、重要又紧急B、重要而不紧急C、紧急而不重要D、不紧急又不重要有压力有压力的人的人从容不从容不迫迫 的人的人没有用没有用的人的人懒人懒人选择权、决定权在于你如何使用ABC时间管理法1、列出需要处理的事物2、按照ABC法则分类，在每项事务前标注类型根据重要性来规定优先顺序，而紧急性作为次要但也是重要的考虑因素。对每一项工作做如下思考：“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？”如果非常有助于达成目标，即最重要的事表注为A。A类-必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事物，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近，能带来领先优势或成功的机会。如果对达到目

24、标有一般的重要性，即次重要的事标注为B。B B类-应该做的事，这是指具有中等价值的事务，这类事务有助于提高企业业绩，但不是关键性的。如果对达到目标起的作用不大，即不重要的事标注为C。C C类-可以做的事，价值较低的一类事务，无论这些事务多么有趣或紧急都应该拖后处理。3、按优先顺序调整A类工作应该占全部工作时间的60%-80%。如何学会搁置问题1、不要固执，把一时难以解决的问题记录下来2、把这个问题存档于潜意识中3、从其他角度考虑这个难题4、如何在工作与家庭之间取得平衡5、认识人生的需求四种6、心理的、物质的、精神的和社会文化的需求7、认识工作的意义8、认识家庭的意义9、在工作与家庭之间取得平衡总结1、SWOT可以更加分析自己、部门工作、与工作相关的一切问题。2、PDCA有效制定工作计划、跟进、总结、提升。3、QBQ发现问题背后的问题，达到治标治本的效果。4、ABC时间管理，合理高效安排工作时间、工作内容。5、方法只是工具，走路马车火车飞机