知名服装连锁集团店铺运作运营管理流程制度

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1、服装连锁店集团有限公司店铺运作目录第一章 店铺组织系统的管理第一节 店铺组织的设计与结构第二节 店铺组织的规划第三节 店铺职们的职能范围第二章 店铺开发管理第一节 店铺商圈的调查与选店管理第二节 店铺开发作业管理第三章 店铺营运管理第一节 优秀店长应具备各素质第二节 店长工作职责第三节 日常销售活动第四节 店铺安全管理第四章 店铺人员管理第一节 店铺人员管理规划与职位设置第二节 店铺招聘选用管理第三节 店铺考勤管理第四节 升迁、离职管理第五节 员工培训与辅导第六节 绩效评估与激励第五章 店铺商品管理第一节 店铺规划与商品配置第二节 商品的构成第三节 商品的组合第四节 店铺商品管理第五节 商品的

2、数量控制和调整第六节 商品的例外管理第七节 商品的陈列与展示第八节 商品的库存控制第九节 商品的盘点第六章 店铺的促销管理第一节 促销活动的规划第二节 促销方案制定第三节 促销费用的管理第四节 促销运作管理第五节 促销方案的成效评估第六节 促销情况分析表第七章 店铺的资讯管理第一节 店铺资讯管理系统的建立第二节 资讯管理事项第三节 店铺营运表单管理第四节 表单管理权限的划分第五节 店铺运作表格总览表第八章 顾客管理第一节 顾客管理系统的建立第二节 顾客的分类管理第三节 顾客管理表单第四节 VIP系统第九章 店铺服务管理第一节 服务特色定位第二节 销售服务管理第三节 服务过程管理第四节 顾客投诉

3、管理第五节 VIP系统第十章 店铺的绩效评估第一节 店铺绩效评估程序第二节 店铺绩效提升作业第三节 提升店铺业绩的技巧店铺组织系统的管理店铺是企业的龙头是企业最直接的效益创造者是企业伸向市场的桥头堡第一节 店铺组织的设计与结构 店铺是企业的龙头，是企业最直接的效益创造者，是企业伸向市场的桥头堡。营业部作为营销管理中的重要组成部分，营业部门的店铺管理模式中快速反应管理模式讲究标准化、专业化的组织系统，店铺管理模式中组织模式选择同样也受到企业人力资源、财务状况、产品特征、消费者及竞争对手等因素影响，企业根据自身的实力及企业发展规划，用最少的管理成本获得最大的经济效益。一、店铺管理模式店铺组织设计的

4、原则1、必须符合服饰产品经营的特性服饰商品作为时尚产品，属于快速消费品，时间性、季节性非常强，而每季的销售周期较短。因此，在建立店铺组织体系时，应当强调岗位，部门设计的合理性，相互协作的速度以及对市场信息的反馈速度。2、必须考虑企业的规模由于规模的大小，在工作数量及员工的人数上均有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也应随之不同。3、应建立完善的传导督察体系上级对下级执行程序，公司命令指示的传达途径，应是按照组织架构程序执行的系统。4、明确职责范畴明确组织结构内各个职能人员的责任及权限，规范权限，职责范畴。5、合理的人才的配置按照在职人员的职务、经验、能力，量才而用，不可量人而用，更不可因

5、人而设岗，根据组织的实际需求配置人员。第二节 店铺组织的规划 一、店铺管理模式企业总部组织机构图 图1-1店铺管理模式企业总部组织机构图 高级管 部门级 分部分级会计部财务中心信用部稽核部秘书部总经理办公室公关部总务部培训部人力资源中心劳资部人事部营销中心特许经营部督导员直营部区经理董事长总经理物流中心物流部稽核部市场推广部企划中心营销推广部商品企划部采购部生产中心外单部外加工厂生产部生产车间品管部生产开发部设计部样办部设计部二、设计健全店铺管理模式组织应注意事项1、基础型店铺管理模式组织当分店的数目在30家以内时，整个体系构成越简单越好，以达到整体运作效率化，由总经理负责，下设财务部、营销部

6、、物流部、生产部、设计部、培训部六在基础职能部门即可，由总经理直接下达命令。2、职能型店铺管理模式组织当分店数量达到80家时，此时适宜分工专业化，以降低成本，提高运营效益，应当具备财务中心，总经理办公室，人力资源中心、营销中心、物流中心、企划中心、生产中心、设计中心八大专业职能部门。3、多级型店铺管理模式组织当分店数量达到250家时，应当强化三级管理制，健全原部门的部门职能，使其面对市场竞争，反馈更加直接、有效。4、分公司店铺管理模式组织当店铺增至500家以上，管理难以直接应付庞大的业务需求，必须加强分公司的权限 职责，使其具有更大的经营范畴，具有更强的应变能力。三、健全的店铺管理模式应具备八

7、大机能 组织开发机能、原材料开发机能、商品技术机能、教育机能、促销机能、金融机能、资讯机能、经营管理机能。 四、店铺管理模式部门组织机构特性1、店铺管理模式的部门优点在于部门分工专业化 组织依照企业整体运营机能的需求进行设计，功能部门较全，整体组织运作讲究协作，互相支持，互相推动，总经理将只负责重要的资源整合，店铺管理模式强调企业组织整体专业化分工的结构。2、店铺管理模式系统管理结构中，对于营销的组织结构规划如下按地域划分，根据企业市场拓展战略需求，分区、分域市规划营销部门结构，店铺管理模式在按地域划分中，主要按级管理阶层，同时，也强调地域分公司结构专业性，店铺管理模式可根据企业经营规模等情况

8、复制及扩展（参见图12）产品型划分 按企业经营或产品种类，在原有模式基础上扩充，两种模式交替使用，但此种模式易造成工作重复，地域重叠等问题（参见图1-2）按品牌类型 众多的服饰企业已走向品牌经营的道路，品牌不同风格，运用同样渠道经营，成本上较少，但是由于经营风格及水平造成两种品牌混淆，不利顾客区分。店铺管理模式在各品牌经营过程中，将根据企业经营管理水平、专业程度、确定组织架构（参见图1-2）。图1-2店铺管理模式的店铺组织机构 部门级 分部门级 主管级华南区加盟商加盟商华北区加盟商特许经营部华中区加盟商A产品特许商营销中心B产品特许商华东区直营店华北区直营部西南区A产品直营店B产品 从图12中

9、可以看出，营销中心负责企业整体产品推销，策划营销中心是企业的生命线，也是企业组织结构最大的部门，分别由特许经营部及直营部两大体系构成，同时，因产品策划不同，地区不同，因而采取分区管理，对加盟商而言，总部服务支持将更有效，直接到位，对直营店而言，分区而治，更有利于专注管理及营业提升工作，营业部有关促销、商品企划、营销策略，均由总部统一制定，减少了分公司人员工作压力和差异，工作更趋于专业化。五、店铺管理模式及店铺岗位设置店铺管理模式必须按照组织系统的实际需求、组织职能需求，明确岗位设置，才能针对职位进行编制及衡量，根据职位的规划，进一步用作人才招聘及培训依据。第三节 店铺职位的职能范围一、店铺管理

10、模营销组织部门职能范围1、直营部/特许部经理岗位职责职务名称：直营部/特许部经理直接上级：营销副总经理直接下级；参见图1-3本职工作：直营店/特许加盟商的拓展与管理直接责任：部门内下级单位运作事项稽查与协助。问题的反应与呈报。人员士气与绩效的提高。其他有关行政交办事项。公司营运目标的协助达成。公司主管会议的参与。部门内会议的召开与主持。周工作检讨与计划。部门费用预算的计划、控制。图1-3店铺岗位设置图示高管级 部门级 分部门级 主管级 员工级稽核主任物流主任加盟主特许经营市场主任店长收银员大区督导副店长店员客房服务主任商品顾问营销副总经理装潢工程稽核主任物流主任区督导直营经理推广主任区主任收银

11、员培训主任店长店员店展主任副店长商品顾问大区督导 人员工作绩效评估。 工作成果报告。 工作检讨计划，部门年度计划的编订。 有关人员调度，评估事项的处理。 有关本公司人事运作制度建立与修订。 员工任免迁调考勤、考绩、奖惩、退休及抚恤办理事项。 公司各项制度及各种会员章程拟定事项。 人员召募应征事项等的处理。 人员盘点，人力计划编订事项（依25日人员盘点资料） 员工薪金奖金发放办法拟定事项。 各级人员升级的资格评审规划、人员出勤状况。 本部门人力发展的规划也推动。2、大区督导岗位职责职务名称：大区督导。直接上级：直营经理。直接下属：区督导/店长。本职工作：所辖区域/专营店的管理。直接责任：各区短、

12、中、长期营运策略拟定与呈报。年度所辖区域各区营业各项活动计划规划，推动督导及评核。公司营业目标执行、分析与报告。各区营运成果效益评估、改善报告。年度总营业费用预算编列报告。督导各区部店铺服务及加盟营运辅导。各区部人员训练与培训。各区部商圈规划、评估、分析报告、资料建档。负责督导各区部开店管理与制度执行。营运报告、统计分析。各区域的统计、分析与报告。客户服务与店铺管理事项的执行。其他相关营运部营运管理事项。3、店长岗位职责职务名称：店长、副店长。直接上级：区督导。直接下属：店员。本职工作：所辖专营店的管理。直接责任： 早会参与主持。 开店前请清洁准备工作督核。 存货控制（含物料准备）。 收银现金

13、管理督核。 营业中客户服务管理。 昨日营业款送至银行存款。 有关商品管理用品购置申请。 设备、用品、物料、耗材调拨处理。 人员出勤控管签核。 原物料、用品进货验收。 营业日报表签报。 闭店工作的督核。 空班时人员的训练指导。 店内安全管理。 客户抱怨事项的协助处置与回报。 交办事项的处理。 周会（店）/月会（店）参与。 人员薪资计算。 人员升迁调薪申请呈报。 人员轮休假排班。 货品、原物料、设立盘点。 月报表填制。 4、副店长岗位职责日会参与主持开店前清洁准备工作检查。 存货控制（含物料准备）。收银现金管理。 营业中店内外环境整洁维持。 部门内有关商品管理用品购置申请。 设备、用品、物料、耗材

14、调拨处理。 部门内人员出勤控制签核。 原物料、用品进货验收。 现金日报的签报。 闭店工作的检查。 空班时人员的训练指导。 店内安全管理。 客户抱怨事项的处置与上报。 店长交办事项的处理。 店周会参与主持。 店务会议参与。 周报表填制。 店月会参与主持。 店务参与主持。 店内人员薪资计算。 店内人员升迁调薪申请呈报。货品原物料、设备盘点执行协助。店铺开发管理正所谓“一步差三市”，零售业成功的关键是“PLACE-PLACE-PLACE”即选址、选址、还是选址。第一节 店铺商圈的调查与选店管理店铺商圈调研方式1、商圈范围划分确定 圈范围划定因行业类别的不同而不同，以服饰专卖店来说，主商圈大多为50米

15、，次商圈大多为50-150米，辅助商圈为150-250米。 商圈基本上是没有形状的，然而不了方便计划，一般事前规划可用圆形或地形式为来为商圈推算。例如有以下各情况限制，可为商圈的范围划分为： 商圈半径以500米为限。马路的分界，凡超过40米宽的道路、四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道。 铁路、平交道的阻隔：因铁路、平交道的阻隔，使人们交通受阻而划分成两个不同商圈。安全岛的阻隔：因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。单行道：因单行道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。人潮走向（人潮走向是必须要考虑的要素）：由于人潮走向的购物习惯与人潮流动的方向，使该区形成一独立商圈。2、商圈简

16、历 商圈简图的绘制目的在于能一目了然所要调查的商圈范围与面貌，通常在绘制简图会标示下列地貌：周边500米简图。标出重要建筑物及楼别，如：“金融大楼”、“办公大楼”。著名店铺及影响生活形态的地段特征，如影院、百货公司。人潮汇集的地段店铺群及大型聚客场所如“超级市场娱乐区”、“女人街”等。标出竞争店或同性质店铺所在的位置，抽样点的所在位置。可与公司店铺有互补作用的店铺。政府重要的行政中心。车站、加油站、学校、停车场、市场、公园等特定族群会集场所。标出街道的行进方向，如“单行道方向”。标出未来促销活动发宣传单的地点。3、抽样点及发宣传单点的选择确定 抽样点的选择办公人口或上班族汇集的地点“未来适合设

17、店的地点”。人潮走向汇集地点。固定人口较集中流动的地点。可形成未来的店铺群的地段。预定3-4个抽样点。其中尽量以一个抽样点为同性质的店铺。发宣传单地点的选择主消费群走动频繁的地点。次消费群走动频繁的地点。区分消费群活动频繁的时段。4、商圈特征 店铺特色及分布情况： 建筑形态 主要店铺街道，主要干道上的建筑高度。 新大楼与旧式建筑的分布。 目前的改建情况。 城市1-3年内可能改建的趋势，与城市规划局建立关系。 行业形态 主要店铺街道、干道的行业类型。 以何产品为主，售卖产品的层次。 分布家数 以抽样点的并行道路为主要调查对象。 主要道路的店铺分布明细，包含将店铺分门别类记录，并将其统计填入明细表

18、。 主要干道、大马路、相同/相似店铺的家数。 将“辅助店、竞争店”所在位置正确标注于商圈简图上。 住宅特色：建筑物形态实地了解在本商圈内住宅区的建筑形态、建筑高度、楼房数、建筑形式为新式或旧式分布区域。目前的改建情况。1-3年内可能改建的趋势。分布情况实地了解该区的实际住户与建筑物分布情况。将该商圈分为店铺区，以“甲”为代码：办公区“甲2”为代码：新式住宅区以“乙1”为代码：旧式住宅区以“乙2”为代码：文教区，以“丙”为代码。在简图上分别划定区域，制作商圈。并在图上注明建筑物的楼层。集会场所：场所类型本商圈内汇聚人潮的场所类型。聚集人口类型。人潮路线人潮汇集流动的路线。人潮汇集流动的主要方向。

19、竞争者分析：卖场气氛 本区内对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。客流量 该竞争店每日的成交客户数。平均消费额了解该店的各类顾客与消费金额比例。根据此比例再分别乘其价格。加总后求其平均值即为平均消费额。营业额客流量*流交率*平均消费额=每日营业额每日营业额*每月工作天数=每月营业额人潮状况“实地抽样方式”。平日及假日的要潮状况：将一周的时间区分为两段：周一周五及周六、周日、法定假日。以上午8点-下午10点每两个小时细分为一个小段。以15分钟为其抽样时段的样本，并计算其抽样点的实际经赤人数、机动车、汽车、助动车、自行车。抽样时将人潮分为青少年、上班族、家庭主妇。将每抽样的数

20、，换算成以两个小时的人潮流动数。例：以15分钟为抽样得该抽样点人数为Y，将Y120/15=Z，则是其两个小时可能的人潮流动数。将其数字依时段填入“人潮流动抽样表”。将人潮流动抽样的数字以线图表示“人潮分布图”。人口、住宅户数推算：固定住家以该商圈建筑物来推算当地住家户数。以户数*3得出当地预估人口数。将各抽样点人口数平均减当地人口数得出外来流动人数。办公户数计算该区的公司家数。该区公司家数（20-40）=该区办公人口。该区办公人口即为该区的半固定人口。交通状况：公交车的往返站点经过该商圈公交车的起站与经过路线。经过该商圈公交车将行驶路线与终点站。经过该商圈公交车的路数和站数。下车后之走向以转车

21、为目的行走的路线。以休闲、购物为目的行走的路线。以回家为目的行走的路线。未来交通运输系统的影响运输系统（火车站、长途汽车站、码头、飞机场）的出入口，可能带动的人潮。重要道路可能拓宽扩建，带动的人潮。消费特征与人口特征：该区住户人口所得高收入者达该地区平均收入4倍以上的人数所占比率。中上收入达该地区平均收入2倍以上所占比率。平均每户全年收支情况表与图。该区往来、居住人口的消费习惯对便利性、服务品质及店铺气氛的要求概况。习惯消费（大型服装店铺、点心食品面包店、传统式饮食店）。年龄分配情况。教育程度分配表与图。外来流动人口的消费习惯、特征年龄分布情况。消费服装的种类。收入的高低。5、商圈类型集中型商

22、圈商圈内店铺流动人口多（每分钟约30-40位以上）。商圈内住宅人口（约24000人以上）。区内的建筑物高且密集。各店铺集中且范围大，正所谓成行成市。与本公司有互补性的店铺多，且规模大（大型购物中心、超级市场、百货公司）。交通频繁，车辆流量大。商圈类型：商业办公楼、商业住宅、办公住宅。分散型商圈商圈内流动人口少。商圈内腹地分散。区内的建筑物普通、老旧且高度6层以下。店铺分散且范围小。与本公司有互补性的店铺少，且规模小。交通不频繁，车辆流量少。商圈类型：住宅、住宅办公、办公室、办公住宅。6、店铺开发预估收入、支出与可能净利以抽样点的实际平方米数与租金的调查 与目前承租人洽询。 与相关人洽询。预估每

23、次消费金额 先评估商圈抽样点滴适合开发何类型的店。 店铺依商圈类别所划分的市场定位。每日客流量预估 了解各店的人潮数（从店铺前经过的人数）。 以各店的客流量各店的人潮数100=各店入店率。 再以求出的入店率该商圈抽样点的人潮数=预估客户数。 未来再依商圈的消费年龄、习惯、所得的变动可能对客流量的影响而做正（负）百分比的修正。 可能业绩预估消费金额可能客户数=可能每日营业金额可能每日营业金额30=可能每月营业金额固定费用（各种费用要计算准确）预估固定薪资费用。折旧费用预估。其他固定费用（水、电、气费用）预估。预估固定费用。预估变动成本预估管理月费。销货成本。总变动费用。预估净利可能月营业业绩-租

24、金-固定费用-变动总费用=预估净利。本预估净利不税前净利。7、建议地点的确定依上述抽样人潮与抽样地点所得的可能净利。分析可能的本来发展情况。将可供本企业开设店铺的地段或区间注明。8、发展情况（城市发展方向是必须要明确的问题） 未来政府的行政中心、大型休闲聚客场所的兴建计划。未来捷运系统、交通运输中心所在点。大型办公楼、商业中心等的兴建。该商圈的未来转变情况。人口年龄层的转变。消费习惯的未来改变情况。人潮汇集的可能变动地段。9、结论（开店做决定时既要依据数据，又要依靠经验）根据以上各种调查的资料，最后下结论时，最好能明确地将资料整理出下列五项重点加以说明：点应设在何处，何阶段合适开店。配合何种服

25、装商品组合。顾客的形态。租金状况。聚会场所状况。10、店铺区域图绘制针对能显示商圈特征的对象为主 商圈的界线（如：大马路、高架桥等）。 住宅区的建筑形态。 办公区的建筑形态。 店铺区的行业分布。 抽样点。人流量、车流量的概况。竞争店的店面。 明确标出此商圈的实际情况 对该商圈有明确的概况说明11、立地要素如果说商圈是培育店铺的沃土，那良好的立地点就如同树根一样，可适时吸取商圈内最营养的养分，让店铺茁壮成长。换言之，空有沃土，但无良好的立地条件，店铺依然无法吸取到生存的养分，造成无法存活的命运。因此，立地点的优劣更关系着店铺茁壮与否。立地点差之毫厘，会导致业绩失之千里。所以立地条件优劣是店铺企业

26、开店的重要考虑因素。立地点所在街道评估依目标地点所在道路性格、接近度、邻居特性等相关设施做评估。A道路性格，主要是调查立地点前道路特性及通行车辆的种类首先，道路是考评目标立地的第一要点。不同的通行车辆构成不同的道路性格，进而影响消费行为。一般来说，道路性格可分为交通连接道路、运输道路、商流道路、效区道路、老旧道路。连接道路：其主要是连接主要商业区与住宅区间，供居民上下班来往，日常生活必经的路线，通常是公交车站牌、交通工具转运站林立处。运输道路：作为两地之间商品物资来源的干道称之为货流道。此种道路多半连接两大区域商品货物的流通，因此，货车及各式特殊运输车辆比例多。商流道路：指批发、零售等各式商业

27、活动来往频繁的动脉。它通常是店铺主要都市与卫星都市或是各个社区型。因此，此种道路背后往往有市镇、商业区或是住宅区为其腹地。道路：效区住宅是新兴造市计划的产物，它也是接续商业区与效区住宅的干道。除了是上下班路线外，它也是附属旧市镇和新兴区连接路线。老旧道路：老旧商业区所发展出的主要商业道路称为旧道。此种道路往往是人潮汇集处，来往行人多，车辆也偏重小型自用车。因此，是商业活动热络之路。接近度，是指消费者是否容易接近店铺。尤其是造成人潮通行流动线断层的障碍物更是要提防。接近度是测量立地点是否符合顾客容易接近店铺的准则。通常接近度愈高是愈好的立地点。其考评标准如下：a：转运站是否在预定点200米内有公

28、交车站牌或巴士转运站。此转运站最好是位于下班路线，以增加购物的时间性。b:预定店铺前道路的宽度。路愈宽不仅行驶车潮愈多，且可增加停车的便利性。C：是否有斑马线，人流可到对面街道或侧街，且左右距离在100米内，关系来往人流数的多少。d：临近100米内是否红绿灯。红绿灯是增加店铺曝光率，增加消费认知的最佳妙方。e：近期内是否有道路拓宽计划或是各项掩埋管线计划。各项开挖马路工程都是不利于店铺经营，更会影响客人上门的意愿。尤其是新店铺，最怕开业后半年有工程进行。f：面对都市、属于进入或离去流动线。一般来说，离去也说是所谓下班路线较佳。邻居特性，是指预定点两侧店铺的类别和特点，及不适合与之相邻的店铺。如

29、果是属于同行的专业街，则新点将会面临强大的同业竞争；如果是属于异种行业的专业街，则要考虑是否能构成“成行成市”效应。立地点本身的评估“点”是强调立地点本身的评估。针对所要开店的建筑物内外结构及法律问题分析评估。其中评选项目有：辨识性：预定点地址是否明确？临近100米内是否有明显的路标，一般来说，地址是顾客认识店铺的锁匙。因此，明确的地址是第一条件。其次，明显的路标有助于消费者寻找，如车站旁、百货公司旁都是可使用的路标。齐全性：建筑物内含有哪些设施？通常设施愈齐备，可省下开店装修成本。但是如果建筑物内部有特殊设计，则在取得房主谅解下进行拆除工作。如此一来将增加成本。但有时为店门的美观，不得不开支

30、时，要进一步与房主谈判，争取拆除补助费。所有权明确化：真正拥有所有权的房主要确认。由于部分业者常因本身经营不善，而转任二房东（避免二房东问题）出租店面或是通过中介机构租赁。无法清楚定义真正所有权者，可能导致租赁法律权益，造成纠纷，不利经营。因此，所有权明确化是不可忽略的。完整性：是指经由使用执照来再次确认承租房主店面法律上使用的权利，并了解实际营业使用的申请。清白性：检查所租赁的房屋是否有被银行或其他机构设订有他项权利或是被查封或拍卖的记录，。以避免于租屋期间因房东的财务纠纷影响。时间性：预定点的现行使用人是谁？需要多久才能腾空移交使用。腾空时间愈短对店铺业者愈有利。明显度：主要是指可架设广告

31、招牌可见度。招牌是店铺业者与消费者沟通的第一步，因此愈明显的招牌对店铺业者愈好。近来，随着都市景观与大楼兴起，在部分城市特定区段或是新建大楼常无线法悬挂招牌或是有其固定的格式。气候性：气候非旦会影响消费意愿，且对于特殊气候或地形也会造成经营上的不可预估的风险。如，淹水、日晒所引起商品及设备的损耗、店面迎风造成大量落尘、采光度等均是重要考虑的因素。建筑物本身评鉴：如建筑物的年份及现况是评估首要条件。一般来说，10年以上老屋不予考虑。再者，建筑物构造成分分析及楼层分析。前者有助于装潢成本的预估。后者，如各楼层不予考虑则关系间接费用的开支，如是否整栋承租，以卖场与办公室或是宿舍合并。再者，如各楼层高

32、度、给水、排水、配线状况及可供电力、消防设施都是计算改装费用的依据。如果还是中庭加建、屋顶加建、空地加建等部分则要调阅其合法性，避免日后法律纠纷。另外，是否不室内停车场改装？是否为防空洞？乃至是否占用公共设施？也是不可忽略的。积率：积率则是指预定点本身的形状与面积。形状有两种，一是指建筑物外观的整体设计，第二则是指预定本身的形状。前者关注的是未来店铺，后者则是卖场设计的重点。通常愈方形的卖场愈好。面积：是指可使用之营业面积，也就是说经内部测量后的有效面积数。其中店铺宽度是首要条件。尤其是一楼可使用的有效营业面积要符合店铺企划基本面积。无论是一、二楼的卖场划是一楼与地下室的卖场，各店铺依其需求而

33、有不同的特性。押金、租金、预定点地价高低攸关租金成本。租金调查是房租的几个月份及附近房租行情打探不可少的市调工作。租金的高低及付款方式。至于地主、房主、邻居、前任承租人是何人。其个别职业、住处、信用及有无遗产继承纠纷等也是不可免的调查工作。尤其，房主是否好相处？是否会大幅度调涨租金？更是要打探清楚。如果店铺是前任租房者放弃租赁权，则一定要了解前任租屋者的成败因素及迁移因素，以作为前车之鉴。关于邻店的用途则也要加以询问。店铺预定点的选定店铺之选定最重要的是，不论是一家店面或是多家店铺候选，除了书面作业，在选定特定店址后，要进行实地观察比较。连续三天于不同时段（早晨、中午、下班、晚上8点以后防实地

34、观察。运用观察法到实地了解立地点的优劣。就店本身：A租金。 B改装成本，含房主的复原条件。 C租期。 D续约调价比例，过去记录、契约协定。 E屋龄及维修成本（含人力成本、房主品格、房主是否会变更（出售、移转）。 F前任租赁者的评价作为评估比较表。 G租金成本、续约租金成本、预计总租期成本。就市场性：A较方便目标顾客前来？ B行人流量较多，低峰与高峰差距较小？ C店铺街的形象较符合店铺企业的营业特色？ D商圈内的顾客较符合目标顾客？ E商圈的质与量较佳？ F竞争情形较缓合 G消费行为的变化较小？ H商圈稳定性高？ I较方便送货（满足公司送货路线优于其他）？租屋谈判须知损益平衡点：也就是租金成本的

35、预估。因为随着店铺所经营商品的生命周期的不同，如导入期、成长期、衰退期各有不同的利润基准及发展目标，可承受的租金也不同，好地点一定贵，而贵的地点不一定能创造好的商机。因此，如何取得损益平衡是最重要的条件。契约订定以3-5年为佳：因为店铺经营的植物性培育行为。一般在永续经营的前提下，只要外在环境无大变动，长期经营是较有利。与房东建立共识的关系：提醒房东，好店能提高他的房子价格。以稳定性与安全性抑制房东哄始房租念头。租赁契约要件租期：一般至少3年以上（最好是5-10年）。租金：租金由双方洽谈，一般是前二年不调整租金，第三年开始按物价指数调整。租金给付方式：一般是付3个月押金，且开立一年期的租金支票

36、，按月到期支付。退租时租金计算：未满期前的退租一般是多给付一个月租金作为给房东的补偿。若附近有公共工程进行而影响店面生意时，则要求房租优惠。责任的归属：因天灾、人祸不可归属于我方责任而导致无法营业时，须待店铺重新装修完毕开始营业再计算租金。有关上述内容，可参见表2-1-表2-5表2-1店面环境评估表/租赁基本条件基 本资料地址表单编号分区代号商圈类型店别名称面积前场面积 平方米、后场面积 平方米洽谈对象洽谈者身份签约人店面电话联络电话使用情况空屋，未使用 租约于 年 月 日到期可迁入时间年 月 日 洽谈记录1时间方式地点 2时间方式地点 3时间方式地点 4时间方式地点 5时间方式地点 最 终

37、条 件租金每年 元，每月 元押金 个月，合计 元附近房租每平方 元 其 它 条 件主管核示填表时间填表人表2-2环境评估表/商圈及竞争条件 商 圈 资 料地址表单编号分区代号行政区域商圈类型行人流量每日高峰 时至 时共 时 分，A级B级C级营业时间平时 点 分至 点 分，星期六日 点 分至 点 分，假日 点 分至 点 分道路条件双向线道单行道停车场无 门口可停收费 会拖吊 竞 争 资 料店名距离面积形状营业人数年营业额竞争等级备注 商 圈 位 置 图主管核示 填表时间 填表人表2-3店面环境评估表/现场情况 现 场 情 况基本资料地址表单号码行政区域商圈类型变更使用是否 建 筑 条 件大楼有电

38、梯无电梯共 层楼窄人行道宽人行道 屋龄 年 外观新旧屋老旧一楼壁面磁砖水泥粉光金属石材其他 基 础 设 备水自来水非自来水水压正常水压低水质不佳 电流电压 电话 卫浴脸盆马桶浴缸明镜组面积 平方米 一 般 条 件空调无窗型-台分离-台立式水冷立式氮冷其他天花无木作轻钢架日光灯 盏坎灯 盏投射灯 盏其他地面磁砖木地板料地板地毯石材水泥磨石子壁面内墙水泥粉光上漆木作上漆壁纸木作贴壁纸石材其他防火消防栓灭火器洒水系统侦类器火灾警报器 消 防 安 全避难紧急电源紧急照明出口标示防火排烟避难梯其他逃生避难绳索滑台救助袋缓降机避难桥避难梯其他 招 牌 广 告横招长 cm*高 cm 离地 cm 可利用面折角

39、圈弧 直招宽 cm*高 cm 离地 cm 车道上离地 cm可延伸至 楼 骑楼长 cm*高 cm 离地 cm 单面 双面 一单一双 立招宽 cm*高 cm 离地 cm单面 双面 一单一双 方招宽 cm*高 cm 离地 cm单面 双面 一单一双 法规不符横招直招立招方招无 主管核示填表时间填表人表2-4店面环境评估图/现场情况 现 场 情 况 店 面 装 潢 店面窄形宽形方形圆弧形其他 面宽 cm *纵深cm 开窗正面开窗正面右侧开窗正面左侧开窗前后开窗 店铺面宽cm*梁下高cm边柱宽cm*cm铁掷门口闭式 室内高cm*梁下高cm梁高cm*cm楼梯口一形L形U形资料收集提供相片 张录像带 卷平面、

40、管线图 张 特殊 情况 现 场 平 面 图 1：100 主管核示填表时间填表人表2-5店面环境评估表/综全评估分类 ，内容 点数加权 得 分ABCDE 现 场 情 况1、商圈形态（以店为中心半径500米）A商业B商办C商往D大学区E其他发展较弱者543214 2、主消费者年龄层A、25-40B、20-30C、30-50D、40以上E、20岁以下5432133、商圈发展潜力（未来性）A强B尚佳C、平稳D、走下坡E、不佳5432134、行人流通量（营业时间内平均每1小时/人）A、3600以上B、1200-3600C、400-1200D、150-400E、150以下5432125、交通情况（车流、停

41、车）A、非常好B、好C、普通D短期内不佳E、不良5432126、竞争情形A、竞争少集客力强B、竞争多集客力强C、普通D、竞争少集客力弱E竞争多集客力弱54 32127、建筑物条件A、新颖B、尚佳C、普通D、老旧但外观尚好E、不佳5432138、店面位置（正面条件）A、三角窗B、宽正面8M以上C正6-8MD、正面4-6ME正面4M以下 5432139、招牌条件（直横招条件）A、直招高度无限制B、直招有限制C、直招干扰D、直招不能挂E直横招都不良54321210、装潢费用A、50万以下B、50-70万C、70-90万D、90-120万E、120万以上54321411、现场净空气及拆除条件A、净空有

42、利于装潢B、部分净空有利装潢C、净空但条件不佳D、部分净空条件不佳E、全未拆除条件不佳543212 营 运 条 件12、营业时间（商圈平均营业时间）A、16小时B、12小时C、10小时D、8小时E、8小时以下54321313、预估营业额（月）A、10万以上B、5-10万C、3-5万D、2-3万E、2万以下54321514、租金A、5万以下B、5-8万C、8-12万D、12-16万E、16万以上54321415、押金A、20万以下B、20-30万C、30-40万D、40-50万E、50万以上543211综合评估A级220-180B级180-130C级130-100D级100以下 合计主管核示填表

43、时间填表人第二节 店铺的开店作业管理店铺的开店作业方式1、 单独开店开店初期，因地难寻、管理费用偏高，可采取单店开业，一方面测试店铺运作的顺畅，另一方面测试当地市场对店铺形态及产品的接受度。一般来说，此阶段为开店前两年采用的策略。2、集体开店在各重要地点有开店，且知名度高，消费者接受度提高以后，即可依序在全国各地城市采用同一城市同时有3-5粗开业。些阶段为开店第二年或第三年起采用的策略。3、开店时机 开店的月、日，可依本业过往的绩效，选择在旺季或淡季开。 开业日期应选择假期或星期六的前一天。依民间习俗，请专家寻找最佳的开店日子。4、商圈的类型选择商圈的选择应考虑店的定位，所吸引的是何种顾客，商

44、品价位如何等，商圈范围多大等，依据不同的需求来设定商圈形态。如以高价位的商品来说，其商圈的设定如下：商业区：流动人潮多、年龄层平均较低、消费水准高的店铺、商业街。 办公区：以高消费不准的金融、办公族群为主要消费层。住宅区：人流不多，但以当地消费水准高的住宅人口为主要客层，顾客较稳定。住、办公、商混合区：人流不多，但以当地消费水准高的住宅人口、办公族为主要消费层。5、店铺成长计划一般考虑：资金及整体企业店铺如何控制？如果特许经营店多，则公司所需准备投资金额少，但较不易控制，而直营店多，所需资金庞大，但经营上易控制管理。直营点设置功能基本功能：A、示范中心 B、训练基地 C、人才培训中心。短期功能

45、：A、区域发货中心 B、资讯与信息中心 C、区域开发与测试中长期功能：A、区域协调中心 B、人力调度中心 C、资讯中心 D、控制中心一般而言，特许与直营的比例以3：7或4：6为宜。6、城市布点策略布点是抢占版图的实际行动，不同的环境有着不同的布局策略。A、抢占都会区黄金地段:所谓“人流即钱流”。因为人群汇集的商业精华区是人们主要的消费地点，因此将店开在该区的黄金地段，是店铺业者抢占市场时常用的策略。尤其是抢占初级市场或初次投入市场者所惯于使用。B、社区开店：随着生活水准的提高，各都会区纷纷向外拓展，形成独立自主的社区商圈，因此对新兴的社区可为企业攻占的目标。C：交通要道开店：所谓路开到哪里，人

46、走到哪里。有道路的地方就有车流或人流。所以，贯穿各城市的主要道路成为店铺企业拓张的另一良机。7、全国布点原则总部设立 店铺企业是打一场组织战、资源战，因此在全国的市场上，总部的设立就相当重要。七大地区区总部华南区区本部设于广州，所辖省区：A、广东省、广西壮族自治区。B、福建省、海南省。华中区区本部设于武汉，所辖省区：A、湖北省、湖南省。B、江西省。华东区区本部设于上海或南京，所辖省区：A、北京市、天津市。B、山东省、河北省、山西省、河南省。西南区区本部设于成都，所辖省区：A、四川省、云南省。B、西藏自治区。东北区区本部设于沈阳，所辖省区：A、吉林省、辽宁省。B、黑龙江省。西北区区本部设于西安，

47、所辖省区：A、陕西省。B、青海省、甘肃省、新疆维吾尔自治区、内蒙古自治区。店铺布点运作 店铺布点是随着不同的经营阶段而有不同的策略，而设点的依据除考虑后勤补给的可能性之外，最主要的在于每一店铺所需的市场规模。而多大的市场规模右维持一个店铺的生存是开店初期所需要评估出来的。 在布点的计划中，每一城市应依据消费能力或消费人口，来估计出市场纳量，并精确预估可开店数。当每一城、镇有了基本开店数后，根据经营策略来设定布店计划了。 店铺营运管理店长是一名导演，他（她）可以在店铺这个舞台上，导演出喜剧，也可以导演出悲剧。第一节 优秀店长应具备的素质优质服务是每个从事销售的人都常听到的一句话，但往往身边却很少

48、看到。要想成为一个优秀的店长，必须不断地充实自已，使自身的素质不断提高。我们在给一些店长培训时，常会听她们说：“我们真的很想学习和提高，可是每天工作那么忙，哪里有时间去专门学习呢？”其实，知识就在生活中间，许多知识不但是日常的积累，更在于日常生活中的发现和积累。这就看你是不是一个有心人。一、塑造一个管理者的形象穿着打扮-稳重、大方、得体，避免奇装异服。言谈举止-彬彬有礼，有教养。避免说脏话，避免举止轻浮。处事-公正果断，有魄力。避免优柔寡断，拖拖拉拉。二、具备全面的管理才能1、培训指导能力培训指导员工是一个与他人沟通的过程，也是一个自我学习和提高的过程，善于把自已怕知识传授给他人，并从中学习和

49、补充自已，才会不断地进步和成长。 2、销售管理能力店长的销售管理能力不但会在店铺的销售业绩中得以体现，同时还能在帮助店员的工作中树立威信。3、叛断力敏锐的叛断力来自源源不断的勇于实践，一名优秀的店长不但需要能在关健的时该敢于做出叛断，而且要叛断准确。这种叛断力是成为一名优秀店长不可或缺的。4、业务知识的获得能力店长既然承担着培训和指导员工的职责，就需要不断地丰富自已怕专业知识，不断提高自身的业务能力，只有这样才能够去指导他人。因此，优秀店长会留意自已周围的每一件事，并于从中学习和提高。5、业务改善能力优秀店长不但自已具备很强的业务水平，还要善于帮助店铺中所有店员共同改善工作状态，提高业务操作的

50、能力。带动大家共同创造良好的销售业绩。三、善用沟通技能，树立榜样作用 1、与下属保持良好的沟通注意下属的身心健康，注意观察每个人的表情。每天要保证和下属有一次交流，闭店前慰劳大家的辛苦。这是获得大家信任和重要手段。公司下达的各项通知、任务，要传达清楚，并保证下属理解正确，以免因误解造成失误。有不良情绪或困难的下属，要重视沟通，聆听意见尽量帮助下属解决问题，避免不良情绪影响到整个团队的工作。2、自我控制和以身作则 保持体贴的心意，站在对方的立场考虑问题。 自我约束，控制自已的情绪，不要感情用事做好人际关系。 对自已的工作要有责任感并认真贯彻执行。不回避责任，认真负责的态度才是获得下属协作的保证。

51、 重视他人的想法并理解它。接受别人的忠告，认真反省。 不在背后议论和批评他人，下属有错误或疑点直接当面更正。 公私分明。 任何情况下，都要信守诺言。 再亲密的关系，也不要忘记礼貌。 多发掘同事的优点，不要听信恶意中伤同事的话。 保持自身的良好形象，包括服装、语言、表情、动作。四、店长不应有的言行A、打断对方的讲话。无论是顾客还是下属，打断对方讲话都是一种没有教养的表现。B、随意批评他人。批评他人即使是有依据，也要注意场合和措辞，避免伤人自尊。C、以自我为中心。不顾他人感受，只顾自已的利益的言行，会丧失在下属心目中的威信。D、思考不成熟就下叛断。叛断失误不但会使业务受损，也会使自身形象受损。E、

52、反复查问下属相同的事情。这是一种不信任对方的表现，会伤害到他人的自尊。F、空洞的支持及承诺。没有实际行动，只靠空洞的言辞支持或承诺他人，会使自已慢慢失去信用。五、优秀店长的自我提高要想成为一个具有较高素质和水准的店长，就要善于学习各方面的知识，扩充自已的知识面。留心观察周围的事物，不断从身边的小事中总结经验。1、行业知识的吸取从事服装销售行业，尤其是一线销售，大多数人是出于对美的向往和天性的爱好，但真正要做好这一行，就需要大量的知识积累。这种积累和学习可以通过几个渠道：A、企业专门的产品知识培训。B、专业的报纸（中国服饰报和服装时报等）和服装杂志（时装、时尚、世界时装之苑、瑞丽、风采、听薇、中

53、国服装、上海服饰、国际服装动态等）C、参观服装博览会（“中国国际服装服饰博览会”、“中国时装周”、“大连国际服装节”、“上海服装博览会”、“宁波服装节”、“广东虎门牛仔博览会”等）或著名品牌的进装秀。D、电视剧中也有时尚信息可以借鉴。2、专业技能的提高 A、善于从日常的销售过程中总结积累经验。 B、积极参加公司组织的职业技能培训。 C、学习周边专柜的优秀员工的销售技巧和陈列方法。 D、闲暇时去当地时尚流行的高级成衣专卖店比较集中的街区，参考时尚流行的搭配，展示方法。3、良好态度的培养A、 规范自已怕言行，可以从注重生活中的小节开始。B、 对任何人都保持良好的态度去交往。C、 练习对所有和你打交道的人彬彬有礼。D、 培养使用礼貌用语的习惯，即使是对自已的家人，也不忽视。第二节 店长工作职责准确认识店长所扮演的角色，是演绎好个人职业舞台上所选择的角色的重要部分。就像一个好演员，需要认真揣摩角色，甚至去体验生活一样。店长工作职责是每一个服饰店店长执行店务工作的基本准则，明确店长的工作职责，有利于店长把握店铺日常工作环节的管理。合理的运用公司赋予店长的权利，承担店长应尽的责任，并在店铺每日运作的各个环节把握重点，创造佳绩。一、 店长的角色确认无论是生产服装的企业，还是销售服装的商场，对店长的认识都很明确店长，就是一个店的管理者。