河北京都公司战略规划

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1、河北京都公司战略规河北京都公司战略规划划第一章：润滑油行业现状现状分析-市场宏观状况市场宏观状况市场宏观状况 A 2011年润滑油年市场总销量达710万吨（国家统计数据 总产量826万吨）;B 2012年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量 为730-750万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。C 全国润滑油生产厂家达3500家左右（现有厂家超过4000 家，预计2012年倒闭10%以上）；D 全国润滑油品牌将进一步减少（现有品牌6400个左右）现状分析-行业行业竞争状况竞争状况根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：分分 类类主要厂商主要厂商特特 征征核心竞争力描述核

2、心竞争力描述国际重点品牌美孚、壳牌、BP（含嘉士多）、道达尔等1.拥有国际先进的产品技术及经营 管理理念；2.品牌成熟具有国际影响力；3.市场战略清晰，目标明确；4.高端市场占有率高1.上游原料2.领先技术与管理3.品牌国际化国内重点品牌长城长城、昆仑、统一有本土化优势，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临极大的市场压力。1、规模化2、上游资源3、品牌和技术国内区域性品牌佳润、龙蟠、康普顿、路路达1.区域品牌或合资品牌2.在区域市场或者细分市场有一定优势1.地区渠道资源2.地区性品牌积累3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以低端油地方市场为主,没有生存空间，随时有被

3、淘汰的可能。1.价格与成本 根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与技术上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着市场发展，国内企业原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御竞争。润润滑油品牌滑油品牌总总体使用情况体使用情况 国内润滑油品牌总销售情况中，长城位列第一，具有相对市场优势，昆仑和统一分别位列第二和第三。但在国内高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增长迅速，超过嘉实多排名第三。现状分析-国内主要品牌市场指数国内主要品牌市场指数第一军团第二军团第三军

4、团在高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增长迅速，超过嘉实多排名第三。昆仑和统一虽然也在高端油市场有一定的销量，但国际品牌依然占据高端油市场份额的80%。竞争概况竞争概况龙蟠、佳润、康普顿、路路达，其它.现状分析-高端产品高端产品市场状况市场状况嘉实多、埃索、道达尔、SK、福斯、加德士等国际品牌以及昆仑、统一 民营企业存在的主要问题：民营企业存在的主要问题：1 1 设备和技术落后，劳动生产力低设备和技术落后，劳动生产力低2 2 基础油等生产原料供应不稳定，导致生产和质量不稳定基础油等生产原料供应不稳定，导致生产和质量不稳定3 3 专业和技术人才缺乏，管理落后专业和技术人才缺乏，管理落后4

5、4 品牌和质量意识薄弱，不懂品牌建设品牌和质量意识薄弱，不懂品牌建设5 5 渠道混乱，只看重眼前利益渠道混乱，只看重眼前利益现状分析-民营企业民营企业生存状现生存状现现在，中国润滑油市场，主要由外企和国企把持，外企主要占据高端市场，国企主要占据中低端市场。同时，外企和国企凭借其雄厚的资本与先进的技术，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额。而民营企业完全是在夹缝中生存，主要生产和销售无利可图的低档油品，生存空间越来越小，不少民营企业经营亏损甚至倒闭。现状分析-京都2011年产销结构项目名称2010年2011年年增长率京都系列276890942571274-91%京都防冻液21504970533

6、6228%超能系列48704773463733-29%超能防冻液24716989923-64%ANDOC系列6803479834704223%ANDOC防冻液132647108374-18%艾克索系列316068233637926%艾克索防冻液45257257384727%中海海洋系列20620021极顺系列38500-100%OEM外加工750014506297-32%工业油39007803163272-19%散油27028240205%合计4826316643521149-10%总计划达成率92.8%79.0%中高档销售额120922721922332159%中高比25.1%44.2%现状

7、分析京都公司现状京都公司现状高高CH、SM中中CF、SJ 低低 散装油散装油已有部分高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间京都公司现状分析现状分析-京都公司现状分析京都公司现状分析1、京都公司现有生产工厂两家，在建的一家，生产能力不一，生产条件也相差很大。其中廊坊工厂有自动调合系统，采用脉冲调和，产品质量稳定，石家庄工厂设备较老，生产质量不稳定。公司有部分包材生产线。2、在品牌分布上，公司现有所谓进口品牌阿迪诺克，中高端品牌京都和超能（其中京都原本是公司一个低端品牌），低端品牌中海海洋。润滑油市场主要的增长及利润来源，均集中于CH-4、SJ以上级别的高档包装油，而国际品牌约占有高端市场份

8、额的80%左右。公司未来若想在CH-4、SJ以上级别的高档油品市场进一步发展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。现状分析-京都公司现状分析京都公司现状分析优势优势有一定的石化行业资源旗下有经营多年的品牌有一定的市场认知度劣势劣势缺乏强势品牌品牌结构不合理企业缺乏清晰的定位机会机会国内汽车市场仍然有上升的空间市场整合，大部分企业将倒闭工转产挑战挑战国际高端品牌及国内强势品牌的强大竞争压力地方性强势品牌的市场争夺原有中低端市场受到中小品牌的蚕食京都公司的SWOT分析第二章：战略规划与发展目标战略规划与发展目标-战略发展目标战略发展目标一、战略发展目标一、战略发展目标 通过六年左右的发展，使京都公司

9、：1.拥有一个区域性强势，全国性知名的润滑油品牌；2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；3.作到中高档油品华北市场占有率前三名；并在农用柴机油市场占据一定份额。为了实现上述的战略发展目标，公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、外知名公司发展的经验，按以下阶段次序进行：第一阶段:完善组织系统，建设河北市场 第二阶段:寻求上游合作，拓展华北市场 第三阶段:推进品牌建设，精耕核心渠道 战略规划与发展目标-具体阶段规划具体阶段规划阶段目标执行策略 评估标准第一阶段：第一阶段：1.建立京都公司新 的企业形象；2.建立新型、现代、有效的 营销模式；3.强化与巩固原有市场，重点建设河北

10、市场；4.优化产品结构，提高企业 盈利能力。阶段时间：2012-2014年1.投资进行技术改造；2.资源重组，调整产品结构，统一品牌、统一形象（将四个品牌合并为两个品牌，只保留超能和京都）；3.提高全员素质；4.通过收购、兼并、设办事处等形式，全面整合河北省市场资源；建立科学的扁平化管理体系；5.寻求国际合作，稳定基础油供应；1.河北市场占有率达到10%；2.企业年净利润率达到2%；3.河北中高档润滑油市场占有 率达到15%；4.企业人均利润达到30000元 人民币以上；5.在人均利润提高的基础上，员工人均收入增长30%。二、具体阶段规划二、具体阶段规划战略规划与发展目标-具体阶段规划具体阶段

11、规划阶段目标执行策略 评估标准第二阶段：第二阶段：1、使旗下超能品牌成为河北中高端润滑油知名品牌；2、使旗下京都品牌成为河北农用柴机油知名品牌。阶段时间：1516年1.通过收购、兼并、设办事处等形式，全面整合华北地区的市场资源；进一步打造扁平化的市场渠道；2.加强市场宣传与产品推广力度；3.加强产品技术开发和技术储备，提高技术竞争力；4.进一步细分市场，完善产品结构，增加中高档产品所占份额；1.河北市场占有率不低于15%；完成对华北市场的布局；2.企业年利润增长10%；3.企业的中高档油品产量占企业自身油品总产量的50%，其河北市场占有率达到20%；4.河北终端覆盖率达到70%；5.企业人均利

12、润达到50000元人民币；6.在逐年提高人均利润的基础上，提高员工收入 战略规划与发展目标-具体阶段规划具体阶段规划 阶段目标执行策略 评估标准第三阶段：第三阶段：1、使旗下超能品牌成为华北地区中高端润滑油知名品牌；2、使旗下京都品牌成为华北地区农用柴机油知名品牌。3、在占领华北市场的同时，追求全国发展，塑造全国品牌形象，提高知名度。阶段时间：20172018年 1.完善市场拓展系统，对华北地区市场进行精细化管理；2.通过收购、兼并、设办事处等形式，逐步进入周边易介入的省份；完善组织架构，建立全国性营 销中心。3.与国际有一定影响力的中型 润滑油企业合作；4.建立与国际知名企业或研究机 构合资

13、设立润滑油研发中心，进行技术接轨，及时获 取最新产品技术。1.河北市场占有率不低于20%；华北市场占有率达到10%；产品进入全国一半以上的省份。2.在全国各省设立3-5家 分公司或生产基地；第三章：战略规划重点战略规划重点公司存在的核心问题公司存在的核心问题 公司存在的核心问题 1.1.组织架构与品牌的整合；组织架构与品牌的整合；2.2.市场与品牌发展；市场与品牌发展；3.3.销售系统与渠道的整合。销售系统与渠道的整合。战略规划重点-组织架构与品牌的整合 组织架构中心化生产技术集中化市场推广品牌化销售渠道终端化品牌资源重点化第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤一、组织架构与品牌的整

14、合一、组织架构与品牌的整合战略规划重点-核心工作开展三步骤核心工作开展三步骤 核心工作开展三步骤 第一步骤第一步骤是对公司组织架构进行整合，成立人事行政中心、财务管理中心、生产管理中心、营销管理中心四大中心部门，使公司的管理效率得到提高。第二步骤第二步骤是将廊坊和石家庄工厂合并，将原有的设备进行更新，集中最优势的生产资源，建设一个先进的生产中心，集中技术优势，确保质量稳定。第三步骤第三步骤以河北市场为重心，华北市场为依托，建设省级办事处，销售人员实现本地化。渠道下沉到终端，分品牌，分渠道进行市场推广工作，集中资源投入重点品牌。战略规划重点-市场与品牌的发展 二、市场与品牌发展二、市场与品牌发展

15、 公司在市场与品牌方面的核心问题 A A 市场及品牌定位；市场及品牌定位；B B 品牌形象提升；品牌形象提升；C C 核心品牌的建立；核心品牌的建立；D D 市场渠道运作的科学与规范。市场渠道运作的科学与规范。在品牌规划上，将公司现有四个品牌合并为两个品牌，一个主打中高端产品（超能），另一个主打农用柴机油产品（京都）。按照有效覆盖的原则，市场定位于华北地区，中心市场选择河北，辐射京、津、晋、豫、鲁、蒙（乌市、呼市、鄂市）。战略规划重点-品牌整合 综合比较公司旗下的所有品牌，高端品牌中超能优势明显，所以其他高端品牌应统一于超能品牌下。而低端品牌则应使用历史较久，有一定知名度的的京都品牌。现阶段，

16、公司无论高端品牌还是低端品牌，都没有什么市场份额，所以，品牌过渡根本不难。为确保平稳过渡，可以略做调整，两个品牌共存一段时间（可采取包装上出现双品牌名称的方式）。京都超能阿迪诺克超能京都超能超能阿迪诺克超能京都京都京都京都京都京都京都中海海洋京都中海海洋中海海洋中海海洋品牌整合统一品牌，集中资源是战略性的市场工作。品牌的整合最经济有效的方法是，弱品牌向强势品牌靠拢合并。2、消费者定位：超能：针对中高端客群 京都：针对农用柴机油使用的单位及个人3、产品价格带：超能：略低于国内同类品牌 京都：与同类品牌持平 4、销售渠道：超能：终端为主，分销为辅 京都：分销为主，终端为辅战略规划重点-品牌定位 品

17、牌定位1、品牌定位 超能：一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生产的中高档车用润滑油品牌。京都：一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、物超所值的中低档农用柴机油品牌。战略规划重点-市场整合高档油份额品牌形象提升终端推广提升良好的概念新VI（品牌的视觉形象）国产比进口好（产品/价格/陈列/宣传/促销）终端销售终端管理由上图可见，市场工作的策略概括为：1 提出一个有影响力的产品概念；2 改善VI形象；3 国产油比进口油更有优势的宣传路线；4 规范终端展示。市场整合 1、将市场部门与销售部门分立；2、重新定义市场部门的责任与权利；战略规划重点-销售系统与渠道的整合 三、销售系统与

18、渠道的整合三、销售系统与渠道的整合 现代营销理论认为，任何一个企业控制了终端从本质上 说，也就是控制了销售，在中国，消费品或准消费品的销量 提升，80%是建立在对终端管控制能力的提升。公司销售系统面临的核心问题有：A 销售重心过高，销售推广力度大多停滞于经销商层面,因此销售队 伍基本不能直接影响终端；B 对主渠道依赖过重，终端覆盖率不够；C 销售工作系统化程度、规范化程度较低，店内品牌形象建设不统一；D 促销方法缺乏创新与竞争力。E 销售力量缺乏统一的领导和管理，使得执行力大打折扣。战略规划重点-销售系统与渠道的整合 为了改变以上存在的问题，公司销售系统必须解决几个为了改变以上存在的问题，公司

19、销售系统必须解决几个 核心的要素，并建立正确的销售管理理念：核心的要素，并建立正确的销售管理理念：1.必须建立以把控终端为指导思想的销售管理模式。在终端 的数量及质量上超过竞争对手。2.结合把控终端的思想，改革销售组织架构，逐步扁平化销 售队伍，将重心向终端转移。3.配合组织架构的改革，建立相应的激励制度与监控机制。4.创新促销手段，规范终端操作。5.在强化主渠道的同时，在其他渠道终端进行拓展。销售的终端化与扁平化是所有主要竞争对手正在进行或即将采取的销售策略。公司销售改革如能一步到位，到达终端，从本质上就取得了竞争的优势。战略规划重点市场对销售与生产的控制 市场对销售与生产的控制市场部完成总

20、体计划与销售部交流安排销售目标销售部制定销售计划与生产部交流下达生产目标汇总至市场部生产部制定生产计划及储运计划汇总至市场部三部门会议确定最终方案战略规划重点阶段性市场策略 阶段性市场策略 在公司完成了统一管理、统一品牌、整合资源的战略目标后，由于样板市场的建立，只在局部区域，而其它市场的销售工作仍处在初级起步阶段，无论从内部人员素质，到市场状况都需要大幅提高，这时最大的难点集中在品牌的强化与渠道的拓展，应采取以下策略：a 在弱势地区加大广告与促销力度，预算需达到预期销售额的10%左右 b 扩大原有销售队伍，直接面对终端，定额、定量开发终端的；c 将前期操作样板市场的团队进行调整，部份精英投入

21、到弱势地区；d 加强市场调研，寻找并开拓细分市场。战略规划重点阶段性人力资源管理 阶段性人力资源管理 人力资源管理是最棘手的管理问题，将面临以下几个难点：a.地方性人员的管理；b.地方性薪酬标准不统一；c.地方性人员的招聘工作。解决以上问题的原则：必须使用统一的薪酬标准，完全打破地域性和人情关系；各区域性人员实行区域性管理，但公司人力资源部统一管理人事行政工作；各区域人员大部分在当地招聘。战略规划重点阶段性销售管理 阶段性销售工作管理 经过前期的发展，公司将拥有一支庞大的销售队伍，而且这支队伍将长期处于集中化管理状态。为了管理好这支队伍，必须依照顺序作以下五项工作：a.重新规划组织架构，认真挑

22、选大区经理；b.按管理半径重新划分销售大区，赋予大区经理更大的自主权；c.统一培训，规范销售操作；d.按终端操作模式整顿经销商体系，强调经销商的物流属性；e.根据市场竞争状况制定新的价格政策与销售政策。战略规划重点阶段性生产管理 阶段性生产管理阶段性生产管理 生产管理模式的关键在于提高效率。如公司希望产品质量稳定，生产成本降低，必须采取集中生产模式，将分散的生产工厂进行重组，最大可能提高生产效率。同时，有效地实施标准化生产管理。为此，必须建设一个优秀的生产管理部门，并为其提供先进的技术支持与市场支持。只有让生产管理者拥有更多的自主权和控制权，才能保证制造体系的科学发展。生产部门还应完善以下功能

23、：a.销售反馈系统（ERP系统）；b.专业的生产计划队伍；c.独立的采购体系。第四章：组织架构调整组织架构调整调整原则调整原则调整原则 1 1实行中心化管理实行中心化管理 通过中心化管理，赋予部门决策权力，调动其工作积极性，提高其工作效率，加强公司执行力。2 2适度补充专业人才适度补充专业人才 考虑到企业的特殊性，应适度补充专业人才。4.4.抓住机会，一步到位抓住机会，一步到位 改革最不能犹豫，应抓住时机，大刀阔斧，一步到位。组织架构调整调整后的组织结构调整后的组织结构整合后的组织架构整合后的组织架构董事会生产部人力资源部行政部财务部市场部电子商务部物流部采购部研发部总经理销售部销售大区市场开

24、发渠道维护终端维护经销商终端商财务中心生产管理中心人事行政中心营销中心组织建设重点 1、岗位清晰，职责明确；、建立晋升机制、竞聘机制、考核机制及淘汰机制，重要岗位一定要有人才储备。3、重点培养和储备业务体系人员，对公司其它部门，均应作长期的人员安排。4、完善薪酬体系，实行绩效工资与等级工资双轨制。5、提高团队执行力，务必打造高执行力的团队，对于执行力不够的员工，要及时淘汰。6、加强计划与总结管理，要求员工做事有计划，执行有结果，事后有总结。7、制定标准工作流程，要求所有团队成员均遵守工作标准，使公司各项工作的各个环节都有章可循，各岗位工作结果都能达到要求。8、加强例会制度，提高会议效率。组织架

25、构调整组织建设重点组织建设重点核心部门职责市场部营销策划营销组织营销执行市场调研1、制定公司全年营销计划。2、分解落实营销目标及任务。3、规划产品结构及价格体系。4、分析目标市场，确定产品与品牌定位。1、协调各部门协作执行营销计划。2、跟踪调整营销计划，并调整执行组织。1、策划与执行市场调研活动。2、分析数据，向市场与销售部门及战略规划部提供决策支持。1、策划广告活动方案。2、选择并监督广告公司的工作。3、策划促销活动，并协助销售部门执行。4、管理品牌，执行日常的品牌维护工作，包括与品牌相关的所有事物的设计与执行审核。组织架构调整核心部门职责核心部门职责核心部门职责销售部渠道与终端管理招聘销售

26、人员与组织培训市场开发及信息反馈1、完成不同区域的销售计划；2、执行市场策略及推广促销计划；3、管理、发展销售网络及渠道；4、价格控制。5、信贷管理1、市场开发工作的计划与执行2、主要竞争对手市场信息收集，反馈。1、招募组织销售队伍；2、辅导培训销售人员。组织架构调整核心部门职责核心部门职责核心部门职责生产部计划职能管理职能生产落实合理建议1、对生产的自我计划2、对原材料、设备损耗计划、购买计划3、对仓储、运输计划1、对员工的管理2、对设备、材料的管理3、对仓库、运输车队的管理4、对工艺规程、产品质量管理5、对生产安全、车间卫生、管理建立生产人力分析系统，制定人事架构方案。1、对下达的生产计划

27、提出合理建议2、对产品生产的类别配比提出合理建议3、对仓储、运输计划提出建议4、对其他有利于提高生产效率建议1、完成计划定额2、保证产品质量3、保证库存质量、运输时间组织架构调整核心部门职责核心部门职责核心部门职责采购部计划职能供应商管理配合职能1、根据公司业务及其他部门提交的全年计划，做出相应采买计划，保证供应。2、根据生产情况与市场销售情况对全年采购计划作出调整。1、配合市场对市场推广公司所需物料进行采购保证供应。2、对销售部促销所需物料进行询价、比较、下单、保证供应。3、配合生产部门及技术部对生产所需设备进行询价、比较、购买。4、配合生产部门对生产所需原材料进行询价、比较购买。5、配合公

28、司其他部门日常物料采购。1、供应商筛选及管理，2、价格及质量管理3、招标与谈判组织架构调整核心部门职责核心部门职责核心部门职责人力资源部人事管理及薪酬福利招聘培训绩效考核1、制定人事工作计划。2、制定薪酬及奖励制度，并负责跟踪、调整3、执行国家及公司相关人事制度与法律。4、人事档案管理，离退休员工管理。5、制定、落实各种部门改组与调整计划。6、建立人事分析系统，制定人事架构合理化方案7、建立规划组织运作流程，制定相关制度与规定1、制定招聘及培训计划，2、规划并建立招聘、培训系统。3、组织安排招聘、培训的执行。4、检查招聘、培训效果。5、定期将各分类信息及分析结果及各相关尤其是业务部门进行交流。

29、1、建立量化绩效评估系统。2、执行绩效评估的日常工作，收集相关数据并负责整理归档。3、对公司其他部门所需信息进行即时收集、调研、整理及分析。组织架构调整核心部门职责核心部门职责核心部门职责研发部研发技术支持1、负责组织制定新产品开发、产品质量升级工作，并负责实施控制。2、负责组织原始设备制造商（OEM）指定用油认证的技术归口。并开展技术项目协作及科研成果转让工作。1、组织制定并管理产品标准名称、产品代码。2、制定原材料、半成品、成品标准及检验规范等技术标准文件。3、对质量事故进行调查、评估。4、产品生产科技成果专利的申请。5、产品技术培训教材的编写、培训。并对生产部进行技术指导及新技术应用的讲

30、解、推广。组织架构调整核心部门职责核心部门职责全员素质的提高全员素质的提高-在进行了组织机构改革后，成功与否的另外一个关键因素就在于提高企业整体人员的素质。企业员工现阶段这主要有方面的问题：1 1经理级员工的综合管理水平；经理级员工的综合管理水平；2 2生产方面员工技术水平；生产方面员工技术水平；3 3营销方面员工营销与管理能力；营销方面员工营销与管理能力；4.4.全员执行力有待提高。全员执行力有待提高。当然，针对这些问题不是单纯的培训就能解决，可依靠的方法是多样的，最关键的是提高人力资源部门在公司中的作用，从而以系统的方法解决上述问题。组织架构调整全员素质提高全员素质提高第五章：市场执行方案

31、市场执行方案-部门目标部门目标一、部门目标一、部门目标在本方案实施中市场部的具体目标是：1、通过中短期计划，使公司旗下的超能品牌成为在华北地区中高端市场的强势品牌。2、通过中短期计划，使公司旗下京都品牌成为华北地区农用柴机油的强势品牌。市场执行方案-市场部门的构成市场部门的构成市场部经理市场调研市场推广平面设计京都品牌经理超能品牌经理二、市场部门的构成二、市场部门的构成 整合后的部门结构部门整合后的主要工作1对现有市场部人员进行架构调整（按新架构）；2进行相应的培训；3对外招聘新的人员；4明确品牌经理不同的职责；5建立新的人事管理机制；6制订激励机制。市场执行方案-市场部门的构成市场部门的构成

32、市场部经理主要职责：1落实公司总体战略规划；2监督、指导品牌经理的工作执行情况；3协调品牌经理的具体工作。4.本部门日常管理市场部核心职能：1品牌的整体规划及发展计划；a.对品牌赋予新的定位b.对产品的价格、包装、宣传口号进行新的调整2品牌形象在市场宣传中的维护、落实；制定出相应的不同产品系列的广告、促销、公关及营销的详细计划3市场推广、方案设计、过程监控。市场执行方案-市场部门的构成市场部门的构成品牌经理根据产品-（产品种类、性能、包装、规格等）价格-（经销价、批发价、零售价、折扣）促销-（零售商促销、消费者促销、经销商促销）渠道-（不同销售群体的不同特点）制定出相应的品牌发展及推广计划品牌

33、经理职能：1负责具体品牌的市场推广宣传的计划、费用控制；a.对润滑油产品的顾客分类及需求分析b.对不同的产品系列进行目标市场及渠道的分析c.对产品品种进行规划 2负责具体品牌重组的计划；3具体品牌市场发展特殊计划的执行；4竞争对手市场推广计划信息收集。市场执行方案-市场运作流程市场运作流程市场运作流程公司计划市场部经理市场调研品牌经理监督修正监督修正市场需求分析品牌推广计划市场执行方案-市场定位三、市场执行方案三、市场执行方案 目标客户 1、超能品牌的目标客户应定义为：拥拥有有二二十十万万元元以以上上轿轿车车的的中中高高端端消消费费群。群。2、京都品牌目标客户应定义为:使用农用柴油机械的个人或

34、单位。使用农用柴油机械的个人或单位。品牌定位 1、超能的品牌定位应是：一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生产的一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生产的中高档车用润滑油品牌。中高档车用润滑油品牌。2、京都的品牌定位应是：一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、物超所值的中低档农用柴机一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、物超所值的中低档农用柴机油品牌。油品牌。市场执行方案-核心策略 针对目前润滑油市场的总体发展状况及企业的经营现状，要想提高市场的品牌形象，提升现有的市场份额，应首先对阿迪诺克品牌进行大力的投入，实施四大核心策略，包括：1.1.强势宣传超能

35、强势宣传超能SMSM级油品级油品 2.2.科普式的广告宣传科普式的广告宣传 3.3.重塑重塑VIVI形象形象 4.4.营造品牌环境营造品牌环境 对于京都品牌，则可以不用投入太多的市场资源，重点对其市场渠道进行整合，推进其终端工作。核心策略市场执行方案-核心策略 核心策略的具体内容：主要策略市场技术针对问题 强势宣传强势宣传SM级油品级油品强势推出世界顶级高端产品SM级油品,突显超能的科技实力,提升品牌形象.并以此拓展中高档产品的市场份额,同时带动相关系列产品的销售。*锁定客户群。选择使用Mobil的速霸、力霸或Shell的红、黄喜力的消费者。*为SM级产品使用责任投保。*适当赞助国内的活动。*

36、产品结构不合理。各产品线无明显目的（利润、形象、竞争）*无品牌知名度，消费者对中东品牌不感冒。2科普式的广告宣传建立有效的宣传渠道,丰富宣传手段。让消费者科学地认识、了解、合理地选择润滑油*进行科普宣传：a.借助专业报刊、杂志、广播等媒体平台介绍超能的高档产品；b.在修理厂召开技术研讨会/在客户较集中的地方发放宣传资料，讲解油品知识；c.在各大驾校对学车者进行课堂培训；d.公布相关的技术指标和推荐书，并发放至相关客户；e.POS宣传品的制作、广告语的选择和促销品的选择。*市场宣传不力。*宣传手段较单一。*促销活动无计划，影响力小。市场执行方案-核心策略主要策略市场技术针对问题3重塑重塑VI形象

37、形象通过VI形象的重塑,以此突显超能是一个高科技、高质量民族品牌的杰出代表。*改进品牌标识。*改进产品包装。*品牌认知度太低。4营造品牌环境营造品牌环境 重塑VI后，可在推广宣传的同时，开展企业公关，发展相关产业链，促使品牌在日常生活中贴近消费者，增强消费者对品牌的记忆力。*制作有企业LOGO的车内用品，如：插旗、即时贴彩、袖珍 表等饰品；又如：水杯、袖珍电话本、插座笔、车用电子表等 日常用品对消费者派送 或出售。*随季节性变化制作相应生活用 品，如春夏季赠雨伞、帽子、T恤衫、秋冬季赠手套、棉服、纸巾等。对购油者派送或优 惠出售。*品牌宣传的渠道窄，属于点性宣传，并缺乏创意。*消费者对品牌没有

38、形成持久、完整的记忆力。传统承销模式深度分销模式盘中盘模式直分销模式渠道运作变迁史市场执行方案-渠道运作模式公司具体采取何种渠道模式，这并非是恒定不变的。在新品刚上市时，可能采用分销或承销模式，在深耕市场时，可能采用直分销或盘中盘模式。但以京都现在的情况，选择盘中盘工是直分销模式对市场建设更有利。厂家总代理（经销商）分销商用户终端商分销商用户终端商批发商批发商四级通路体系承销制七大典型问题：经销商观念落后；经销商与厂家在经营目的、市场推 广思路方面貌合神离；经销商的管理水平、业务员综合素 质不能满足厂家市场推广之需要；经销政策、促销物料被经销商不正 确使用、挪用，或是被“贪污”；经销商经销产品

39、众多，精力与资 源分散；窜货、砸价；市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控市场执行方案-渠道运作模式厂家/区域组织终端商用户终端商用户用户终端商用户终端商分销商分销商配送配送收款收款开发和促销开发和促销深度分销深度分销是企业直接渗透到零售终端，全面掌控零售网络的销售模式。两个突出的特点：一是将分销商由承销制改变为配送制，由利润报酬转为佣金报酬；二是扩大了企业对通路管理的幅度，由过去仅注重管理分销商这一层面延伸到零售终端的管理，承担起终端开发与终端促销的职责。市场执行方案-渠道运作模式市场执行方案-渠道运作模式盘中盘模式盘中盘模式终端商用户终端商用户分销商终端商用户终端商用户总经销终端商

40、用户终端商用户分销商终端商用户终端商用户分销商终端商用户终端商用户分销商大盘小盘特点：小盘带动大盘。1、通过重点渠道的热销吸引分销商主动进货；2、启动初期关键指标不是铺货率，而是核心终端的动销质量优点：1、减少市场投入风险2、通过核心终端的消费意见领袖的口碑和信息流带动大盘优点：产品的快速分销产品覆盖率提高消费者的需求满足价格体系的稳定品牌的价值提高厂家经销商分销商1分销商2汽修厂快修店零售店4S店用户分销人员重点终端特点：加强了对分销商的控制；突出了重点终端的作用；销售队伍的适当增加市场执行方案-渠道运作模式直分销模式 1、以河北为根据地，以石家庄、邢台、邯郸、保定为重点市场，其中石家庄作为

41、核心市场。这是公司的根据地，也是公司的实验田。对这一市场，务必是重金投入，为公司树品牌，立形象。2、对于石家庄市场，城区及城郊应该采用直销模式（终端直供），全面占领终端市场；对于石家庄所属离市区较远的县，采取直分销模式，设县级分销，直控终端，保证终端铺货率。3、对于邢台、邯郸、保定，采取县级分销，直控终端。4、对于河北省其它市场，可以开发地级经销商，同时采取直分销的模式，经销商对市区及周边进行终端直销，对较远的郊县进行分销。而公司派驻销售人员，对终端客户进行分销管理。5、对于后期开发的其它省区市场，也采取河北省市场的做法，地级代理，县级分销，直控终端。市场执行方案-重点市场渠道策略分销模式的选

42、择市场执行方案-重点市场渠道策略 1、公司按市场开发节奏，选择重点区域，开展渠道促销及终端促销，并进行一定的费用投入，以图快速建设渠道。2、支持经销商在重点市场进行品牌推广及形象建设，公司按比例进行费用支持。包括重点终端铺货、特渠建设、广告投放、促销品支持、招商会议、装修支持、促销活动等。3、公司切入重点市场，应以终端建设为主，采用盘中盘模式，快速在重点终端铺货，开展市场推广和促销活动，配合路演，树立形象，扩大影响，促进产品动销，以点带面，以利于二次招商及终商上货。4、关于市场推广，除了常规的广告外，还可采取人海战术进行地面推广，派驻推广队伍，在所有渠道和终端进行高频率、多纬度的宣传工作，拉近

43、品牌与终端的距离，提高终端铺货率。5、对于重点市场，如果经销商的开发难度太大，可选择与经销商联营，或是并购经销商。重点市场策略市场执行方案-操作要点操作要点 一、调研与策划：面对现在复杂的市场竞争环境，以公司现有的市场力量，仅凭经验是难以让公司走出困境的。一个好的品牌战略，需要大量的数据作支撑，为此，公司应与一家资深的咨询公司合作，由其为公司的战略规划提供支持，确保品牌战略的有效实施。二、资源整合：既然要做品牌，就要舍得投入广告。同时要注重将各类广告及产品包装和终端形象统一起来，营造一个品牌环境，建立一个从线上广告到线下终端，连续一致的品牌形象。三、样板市场建立：由于公司至今没有一个拿得出手的

44、核心市场，所以，在进行全渠道整合前，首先要建立一个样板市场。一方面可以通过样板市场验证相关的市场方案，同时还可以在样板市场进行人员培训，打造经验丰富的市场团队，为后期的工作储备人才。四、最关键的一点，公司要发展，不要放弃，放弃不必要的品牌，放弃不必要的市场，放弃不必要的投资，只有集中力量于一个品牌的建设，方能在市场竞争中生存。第六章：销售组织方案销售组织方案-部门目标部门目标一、部门目标部门目标 1.建立和完善以终端管理为导向的销售组织架构；建立和完善以终端管理为导向的销售组织架构；2.使使超超能能品品牌牌在在华华北北地地区区的的终终端端覆覆盖盖率率年年均均增增长长10%，最最终终达到达到70

45、%以上。以上。3.建立超能形象店建立超能形象店1家、快保中心家、快保中心1家。家。对对于于京京都都品品牌牌，终终端端覆覆盖盖率率与与超超能能相相同同，形形象象店店及及快快保保中中心主要放在河北省内，各有心主要放在河北省内，各有50家即可。家即可。销售组织方案-销售部门的构成销售部门的构成二、销售部门的构成二、销售部门的构成部门结构销售部门的组织改革计划销售部门的组织改革计划1对现有公司的销售队伍进行架构调整；2对新的架构人员进行相应的培训；3对外招聘以补充不足的销售人员；4明确各销售架构中各级人员的职责、重新定位；5与人事部门一起建立新的管理体制；6建立制定相应的激励机制；7组织相应的培训；管

46、理部（内勤）销售部重点客户部培训部（客服）终端主管渠道主管开发主管大区经理销售组织方案-销售部门的职能销售部门的职能销售部的核心职能销售部的核心职能：1销售目标及销售计划的制定；2、销售政策、营销方案的制定及执行；3、销售组织建设；4、市场开发及维护；5、渠道与客户管理；6、对市场信息的收集、整理；销售部经理主要职责：销售部经理主要职责：1、销售计划、销售政策、营销方案的制定；2、销售人员的招募、培训、管理；3、重点市场开发及重点客户管理；4、销售进度的跟进及执行总结。销售组织方案-销售部门的构成销售部门的构成管理模式 为了增强公司的市场竞争力，规划中未来的销售网络模式为：目 的：以市场为导向

47、，通过销售人员对经销商、对销售终端的管理，指导终端客户按品牌及公司市场要求进行销售活动，加强对市场的控制与管理。职能主管大区经理业务人员经销商终端客户用户销售组织方案-现有销售渠道分析现有销售渠道分析现有销售渠道分析现有销售渠道分析 a.现在公司油品主要的销售是以经销商为主体的松散型管理的模式；b.现有的销售网络中，经销商起了主导地位，不利于公司根据市场客户的需求采取不同的市场推广策略；c.现有的网络，无法有效反馈市场信息及竞争对手的动向，影响公司决策；d.品牌定位不明，渠道建设既不分品牌，也没有重点。销售组织方案-销售渠道变革销售渠道变革销售渠道建立的步骤与方法 a.按不同地区、不同的市场需

48、求配置相应的销售人员；（根据公司市场战略所确定的重点市场和非重点市场进行人员搭配，非重点市场以中心市场为依托）b.对现有的经销商渠道进行统一规划、调整；（可进行相应的增减，让销售人员有更多的权限）c.由销售人员通过对分销商和终端客户的管理，建立起完整的销售网络资料库。销售模式的转变a.改变一贯的渠道结构，建立直分销体系，将渠道重心由经销商下沉到各个终端；b.构建直控终端体系，对连锁汽修店、大型汽运公司等重点终端及客户直接管理；c.不追求客户规模，而应突出终端占有率，与控制终 端较多的经销商合作。销售组织方案-销售策略销售策略三、核心策略三、核心策略 好的市场策略离不开销售组织的支持，同时结合企

49、业的有关现状，执行三大核心销售策略，主要包括：1.1.下降销售重心下降销售重心 即：销售重心定义为销售终端和终端销售人员。2.2.销售组织的行为规范化销售组织的行为规范化 即：建立销售流程、考核制度、奖励制度等。3.3.建立客户服务体系建立客户服务体系 即：建立客户服务部，对客户进行服务与管理。销售组织方案-销售策略销售策略主要策略市场技术针对问题 下移销售重心下移销售重心 销售的重心必须降低，降到终端，把力量投在终端，对终端实行管控，随时了解终端的销售情况。*将销售重心降为一部分直接进到终端，另一部分在经销商。*部分好的销售地区，把经销商转变成一个仓库的职能，即只负责储运，而企业的销售人员直

50、接铺货至终端。*选择合适的地区及客户，作终端客户及经销商双重促销。*无客户群选择。不知道公司的最终客户在哪里，也不知道终端客户的数量及其润滑油的消耗量。*忽视终端建设。销售组织的行为规范化销售组织的行为规范化销售人员的基本技术、素质还有待提高，所以现在要去做的就是重整销售队伍，对销售队伍进行培训，然后把整个销售队伍进行规范化。*培训相关销售人员。包括：5P、POS的应用、谈判技巧、销售技巧、专业知识。*规范促销工作。每年3至5月进行大范围的促销工作，7至8月巩固市场，并制定9月份秋季的促销计划。*销售支持少。对销售人员没有系统的培训和支持。致使销售人员不明白，其必须作的每一件工作是多么的重要和

51、有意义。核心策略的具体内容：销售组织方案-销售策略销售策略主要策略市场技术针对问题 建立客户服务体系建立客户服务体系通过专业的培训，建立客户服务体系，目的是把具备较强客户关系管理能力的人员插入企业的销售队伍中，巡回讲演一方面给企业终端的维修厂、美容店灌输一些基础的润滑油知识及销售技巧，另一方面则要开展相应的顾客体验活动，推动VIP用户的增长。*培训、锻炼专业人员。*客服人员终端市场的巡回讲演。a.在终端，如维修厂、美容店等；b.在经销商处。VIP用户体验活动的开展*销售支持少。对经销商没有系统的支持。*无客户群选择。不知道公司的最终客户在哪里。*市场宣传不力，消费者不认可公司品牌及产品。上述有

52、关销售的三大策略，必须同市场策略结合在一起，其目的就是为了解决企业的市场执行问题，解决整个系统与执行上的差距问题。第七章：战略规划的影响因素1、咨询公司：当前市场竞争激烈，行业发展有许多不可控因素，如果仅凭以往的经验进行市场决策，往往会影响最终结果。所以，找一家有实力的咨询公司合作是非常有必要的。2、投资：公司现在的状况，别不是资金充足用不完的时候。必须要确定主业是什么，所有的资金就应该投向主业，确保主业的快速发展。如果老是看见什么挣钱，就想投资什么，不但拖垮了主业，还要承担极大的投资风险。如果认为主业难以发展了，就快刀斩乱麻，迅速转向，将所有资金投入另一个行业。3、预算：公司要发展，管理必须

53、上正轨，建全计划与预算制度，无论生产或是财务，均按照预算计划实施，严格执行。4、管理：公司在管理中，对各职能岗位授权，不但能提高员工积极性，同时也能降低决策风险。战略规划的影响因素-投资与管理企业投资与管理1、企业形象：企业形象的建设就是多方面的了，但最直观的就是外在形象了，其次，就是往企业和品牌上套光环，什么时候驰名商标啦，国家级实验室啦，博士工作站啦，等等，只要想树形象，其实也不难。2、广告：虽然广告不是万能的，但没有广告是万万不能的，打广告并非要上央视，可以结合市场情况，选择投入产出比较高的广告策略，推动品牌的建设，增加公司的无形资产。3、生产：产品质量是公司的命脉，先进的生产设备，优秀

54、的技术人员，领先的研发能力，虽然需要投入大量的资金，但可以提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，增加品牌竞争力。同时，分散的生产不如集中生产的效率高。当然，如果原料渠道不稳定，产品质量也是不能保证的。战略规划的影响因素-形象建设形象建设1、品牌选择：公司在润滑油行业运作了十几年，也运作过好几个品牌，但一直没有做大或做强一个品牌，主要原因是资源分散，品牌投入不足。公司要发展，必须打造一个强势品牌。但现在公司正在运作的几个品牌中，京都历史较久，但一直是低端形象；阿迪诺克市场开发容易，但存在不确定因素；超能定位清晰，但一直没有做起来；中海海洋虽有一定的量，但没有竞争力。所以，公司必须在这些品牌中选择一个作为主推，在今后5年的时间里，集中所有资源对这个品牌进行打造。2、品牌定位：无论选择哪一个品牌，公司都要有明确的定位，公司要做什么，目标是什么，品牌的核心消费群体在哪里，这些明确了，还要给品牌一个合理的价格定位。3、市场：公司现在的状况是，什么地方有客户，就往什么地方开市场，这种做法，没有重点，对公司的发展极为不利。所以，下一步，公司一定要明确自己的核心市场在什么地方，选择一个区域市场，让自己成为这个区域市场里的强者，让别的品牌难以进入，公司才能生存和发展。战略规划的影响因素-品牌与市场品牌与市场