咨询公司背景介绍

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1、华景的经验和做法：如何建立华景的经验和做法：如何建立EVA体系体系1做什么：服务范围做什么：服务范围华景咨询：基于人的项目经营到基于互联网的产品经营华景咨询：基于人的项目经营到基于互联网的产品经营知识运营知识运营问题与标杆解决方案知识秘书决策数据管理工具操作模板咨询模版管理咨询管理咨询基本：业务战略架构BSA 绩效进步项目PPP 正轨运营行动CEO整合投资整合投资投资：资本投资服务资产经营服务资源管理服务“管理源管理源”系统软件系统软件：客户服务型、新产品型、低成本型和集团型管理结构系统支撑和经理工作软件软件WMIOS，把管理人才的管理活动策划从繁重的体力劳动中解放出来。，把管理人才的管理活动

2、策划从繁重的体力劳动中解放出来。“管理源管理源”智能在线智能在线：为各级管理者提供“决策数据、管理工具、卓越模版”互联网在线管理信息服务；基于互联网的“战略情况系统SIS”和“绩效信息系统PIS”报告业务。2怎么做：业务创新与组织变革知识开发与服务价值链怎么做：业务创新与组织变革知识开发与服务价值链管理调查管理案例操作模板管理工具品牌管理与经营品牌管理与经营研究开发研究开发典型问题；营销资料；服务流程；技术工具；案例分析；参考数据；背景资料；管理模型。咨询服务咨询服务客户发展客户发展客户开发；线索跟踪；项目立项；竞争投标；商务缔约；质量管理；公共关系。图书出版问题与标杆解决方案管理决策数据相关

3、市场竞争对手行业概况公司、客户和顾问共生孩的对标式咨询服务WMIOS平台应用文化推广通用技能的软件功能调研诊断设计实施问题研究诊询坐标判断框架设想方案计划行动实况嫁接施行固化客户调查3有啥用：管理操作系统（有啥用：管理操作系统（WMIOS）流程P绩效P职位P责任 客户权限 产品利益 贡献能力P薪酬P人力资源管理体系人才与劳动力市场做法D行为B思路M公司C经营B模块M例行BSAPPPCEO业务战略架构：架构化转型绩效改进项目:系统化经营文化经济运营:正轨化管理将人员、管理信息和财务管理整合为管理流程与WMIOS支承软件系统.4 奠奠根根基基：公司生态系统分析对外想对外想对内理对内理要收益要收益:

4、1.利润2.资源防风险：防风险：1.现金流2.利益相关者的期望1.产业范围2.使命愿景3.发展路线4.竞争能力定位置：定位置：第一步：业务分析第一步：业务分析Business 第二步：战略选择第二步：战略选择Strategy第三步：架构搭建第三步：架构搭建Architecture第四步：项目投资第四步：项目投资Investing 看增长：看增长：1.基础业务 2.成长业务 3.培育业务业务架构：业务架构：1.业务蓝图框架2.责权利的重组3.职能1.层级结构2.部门结构3.责权分配4.考核激励5.驱动系统管理架构：管理架构：做规划：做规划：1.公司2.竞争3.产品4.职能5.资源营销研发供应链人

5、力财务技术用户选模型选模型:战略模型、盈利模型、管控模型治理架构治理架构：利益权力主体、定位与层级顺序WOST与找思路EBO集功能链业务林核心能力价值变迁期望整合布格局：布格局：5.评估指标2.项目选择3.项目设计4.投融预算1.措施机会跟踪（6.移交平台）战略里程碑原战略解码与试模拟业务创新与组织变革流程之一：业务战略架构（业务创新与组织变革流程之一：业务战略架构（BSA）实现架构化转型）实现架构化转型i-BSA：业务创新与发展规划体系：产业化、项目化、预算化、职位化、流程化、指标化、阶段化。5 管理环境绩效领域数据开发（事中）考核管理（事中）考核管理:按流程管理:例外与核心驱动KPI追踪体

6、系（事后）成果管（事后）成果管理：理：1.结果评估 2.基础评估 3.主体评估 4.管理评估1.QFD2.蓝图3.清单4.分级业务蓝图：业务蓝图：第二步第二步 流程改进流程改进Process第三步：人员机制改进第三步：人员机制改进Peoples第四步第四步 集成为组织集成为组织Integrate（事前）（事前）BSC目标管理：目标管理：1.与历史 2.与规划 3.与3C期望 按KPI管PBF第一步第一步 绩效规划绩效规划Performance职位：职位：1.职责2.权限3.信息4.等级5.能力评价：评价：1.主体2.标准3.依据4.过程5.回报规划：规划：1.再现2.优化3.固化4.维护薪酬薪

7、酬:水平、结构、支付最佳实践及流程责任KPI与驱动因素按事实管理:滚动调整整体绩效结果及动力i-PPP:整合控制模型与管理体系：一体化、专业化、团队化、等级化业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营）实现系统化经营6业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营（续）实现系统化经营（续）第二步第二步 流程改进流程改进Process第三步：人员机制改进第三步：人员机制改进Peoples第四步第四步 集成为组织集成为组织Integrate第一步第一步 绩效规划绩效规划Per

8、formance工具层产品管理需求管理设备管理QEHS管理物流管理采购管理人力资源薪酬管理财务管理成本管理基于数据与信息的运营改善目标管理、结构管理、制度管理、流程管理、工作流、实物流、信息流、资金流组成单元：职位、班组、部门、职能等建设；体系、项目、文化等管理。工作任务层：工作丰富化、任务例行化、过程合理化、KPI精益化集成产品开发职能层制度层流程层组织价值创造目标层决策层机会与战略目标模拟利益关系与公共关系战略分析与执行计划、预算、绩效管理客户关系管理集成式供应链7运营：系统动态整合运营：系统动态整合（O,Operation）动力：企业文化管理动力：企业文化管理（C,Culture）标准：

9、经济附加值管理标准：经济附加值管理（E,Economic-value）内外EVA评估指标管理激励评估整合规划植入诊断/变革六体系五基因定位审视/规划评估投资/流程优化目标/战略评估KPI考核激励纠正执行与质询计划/预算与措施领导力=智慧技能机构：CBM流程：IBM以资金的全面预算体系人力资源管理PBCTOP信息层流程层职位层管理层工作层资源层PBC:个人业务承诺TOP:全面卓越绩效CBM:公司业务模块IBM:投资/业务/管理i-CEO:信息盈利模型与组织变革体系：信息化、措施化、行为化、技能化和市场化业务创新与组织变革流程之三业务创新与组织变革流程之三:文化增值运营（文化增值运营（CEO）实现

10、正轨化管理）实现正轨化管理8传统的衡量标准传统的衡量标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA衡量体系衡量体系 EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财务和单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为的长期行为打破传统指标相关性差，权重打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，弥补了传统会

11、计制度的不足，减少了人为操纵的空间减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经的提升依赖于经营效率（反映在损益营效率（反映在损益表上）和资产使用效表上）和资产使用效率（反映在资产负债率（反映在资产负债表上）的共同提高，表上）的共同提高，有助于管理者平衡两有助于管理者平衡两者之间的取舍者之间的取舍与传统衡量指标相比，与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业更

12、全面、准确反映企业经营的真正经济效益经营的真正经济效益华景咨询对华景咨询对EVA的理解的理解9基层管理人员基层管理人员 其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVAKPIKPI关键管理流程关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSCBSC财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实性合理性、真实性EVA业绩衡量体系，具有统一和简单的优点业绩衡量体系，具有统一和简单的优点华景咨询对华景咨询对EVA的理解的理解1

13、0EVA即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值 EVA =税后净营业利润税后净营业利润 -资本成本资本成本 损益表损益表 收入收入成本成本EVA调整调整所得税所得税=NOPAT（税后净营业利润）（税后净营业利润）资产负债表资产负债表 调整后资本调整后资本 WACC(加权平均资本成本率加权平均资本成本率)=资本成本资本成本 EVA =(资本回报率资本回报率 -资本成本率资本成本率)x 资本资本 =EVA率率 X 资本资本从报表中计算从报表中计算EVA：用于财务分析的用于财务分析的EVA：+销售利润率销售利润率 资本周转

14、率资本周转率一般的一般的EVA计算方法计算方法华景咨询对华景咨询对EVA的理解的理解11债务债务股权股权加权平均资本成本加权平均资本成本（WACC）资本资本税后债务成本税后债务成本股权成本股权成本资本成本的构成资本成本的构成华景咨询对华景咨询对EVA的理解的理解12内外内外EVA评估评估指标指标管理管理激励激励华景咨询建立华景咨询建立EVA体系模型体系模型如何建立如何建立EVA体系体系13从产出（Output）看绩效和四大市场的差距从运营环节（Linkage）再现系统（System）分析问题从理念、体制和机制挖掘根源结构（Structure）问题以宏观、产业和市场形势为坐标评判差距、问题和根源

15、的价值和演变方向从针对性和操作性出发提出框架式的解决方案并分析配套服务内容与方式。提出解决方案致力于达成的方向和模式，推动系统竞争力优化和牵引性管理辩论或小组研讨诊断报告以推动共识和管理层态度申明。EVA研究框架研究框架评估评估人员绩效PUEVA统计增长增值点KPI分析质量职责KBI指导成本结构绩效流程绩效目标与运营方法过程与管理控制结果及驱动评价升级与WOTS领域与标准定位资源绩效战略绩效KRA预算目标盈利价值投资经营管理行动绩效董事会负责/股东会审查组织绩效过程绩效个体绩效EMT和要素负责人负责/董事会审查中层经理负责/EMT审查一线经理负责/中级经理审查员工负责/一线经理审查个人负责/协

16、作者团队审查市场角度产品角度财务角度成长角度系统角度EVA诊断框架诊断框架评估评估15公布预算方法公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格制订预算大纲制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预预算算委委员员会会职职能能部部门门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布

17、预算总报告，确定部门KPI考评值良好的预算管理，是建立良好的预算管理，是建立EVA评价的基础评价的基础示示 例例指标指标16集团总部集团总部集团总部集团总部子公司子公司子公司子公司A A子公司子公司子公司子公司C C子公司子公司子公司子公司D D子公司子公司子公司子公司E E不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司 子公司子公司子公司子公司B B不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同

18、业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司一级一级一级一级EVAEVA中心中心中心中心二级二级二级二级EVAEVA中心中心中心中心三级三级三级三级EVAEVA中心中心中心中心 四级四级四级四级EVAEVA中心中心中心中心考虑不同因素，划分不同层级的考虑不同因素，划分不同层级的EVA中心中心指标指标示示 例例171、行业：企业涉及多个行业，怎么办？2、业务：

19、企业涉及多种业务。怎么办？3、发展阶段：各种业务处在不同的发展阶段，怎么办？4、资源的投入：对资源的全生命周期管理，如何经营？5、定向的资源预算：指定的资源预算，怎么办？6、无效的资源占用：过多的债务、未分配利润等，怎么办？在此时，以下一些因素，需要明确在此时，以下一些因素，需要明确指标指标18业务A:市场风险高，行业波动大；业务B:市场相对稳定对于管理者和投资者来讲，业务B中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化，通过对这一点的认知，“EVA区间”对不同业务的业绩进行了标准化处理。(10)0 10 20 30 40 (10)0 10 20 30 40业绩变动业绩变动业绩变动业绩变动业务 A业

20、务 B业绩衡量业绩衡量业绩衡量业绩衡量运用运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理化处理指标指标示示 例例19EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解通过分解E

21、VA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素素好的好的EVA结果，取决于卓越的运营体系结果，取决于卓越的运营体系指标指标20图例:n高度影响n中度影响n低度影响利用利用“价值树分析价值树分析”，可以发现，可以发现EVA驱动关键因素驱动关键因素指标指标示示 例例21驱动杠杆驱动杠杆EVAEVA变化率变化率EVA奖金奖金EVA奖金变化率奖金变化率销售收入提高销售收入提高10%157,820,360163.13%1,741,486.25 50.67%销售收入降低销售收入降低10%-37,406,911-163.13%570,122.62-50.67%生产成本提高生产成本提高

22、10%2,149,851.57-96.43%807,463.20-30.14%生产成本降低生产成本降低10%118,263,597.0296.43%1,504,145.6730.14%销售成本提高销售成本提高10%44,334,692.89-26.36%1,060,572.25-8.24%销售成本降低销售成本降低10%76,078,755.7026.36%1,251,036.62 8.24%存货水平提高存货水平提高10%59,407,341.42-1.33%1,151,008.14-0.41%存货水平降低存货水平降低10%61,006,107.171.33%1,160,600.730.41%应

23、收款项提高应收款项提高10%59,955,079.36-0.42%1,154,294.56-0.13%应收款项降低应收款项降低10%60,458,369.23 0.42%1,157,314.300.13%固定资产提高固定资产提高10%55,324,957.04-8.11%1,126,513.83-2.53%固定资产降低固定资产降低10%65,088,491.55 8.11%1,185,095.042.53%EVA驱动杠杆变化对奖金的影响（示例）驱动杠杆变化对奖金的影响（示例）指标指标示示 例例23战略、营战略、营运计划和运计划和预算预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVAEVA激励体系激励体

24、系引入引入EVA激励体系的根本目的是引导经理人和员工激励体系的根本目的是引导经理人和员工的正确行为的正确行为激励激励24绩效奖金绩效奖金EVA表现部分表现部分绩效奖金绩效奖金个人业绩部分个人业绩部分根据根据EVA表现表现浮动浮动基本工资基本工资固定奖金固定奖金根据个人业绩根据个人业绩考核结果浮动考核结果浮动EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献可以非常高可以非常高可以非常高可以非常高 根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定 与同行对比应据竞争力与同行对比应据竞争力与同行对比应据

25、竞争力与同行对比应据竞争力EVA奖励激励机制的组成奖励激励机制的组成激励激励示示 例例25EVA资金计划资金计划目标奖金目标奖金负奖金池负奖金池正奖金池正奖金池目标业绩表现目标业绩表现额外的额外的EVA改善结果改善结果超出目标的奖励部超出目标的奖励部分，一部分当年即分，一部分当年即发放给管理者、员发放给管理者、员工，一部分放入企工，一部分放入企业奖金库以后发放业奖金库以后发放EVA模式建立的奖金池模式建立的奖金池模拟股东模拟股东激励激励示示 例例261、中兴通讯股份有限公司（合同有效值）、中兴通讯股份有限公司（合同有效值）2、浙江海正药业股份有限公司（以、浙江海正药业股份有限公司（以KPI为基

26、础的为基础的EVA）3、深圳成农饲料股份有限公司（以、深圳成农饲料股份有限公司（以EVA为基础的高管激励）为基础的高管激励）4、中广核财务公司（以、中广核财务公司（以EVA为基础的利润分享）为基础的利润分享）多年来，华景咨询一直在探索和实践着多年来，华景咨询一直在探索和实践着EVA在中国在中国的应用，并在以下公司实施的应用，并在以下公司实施案例案例27lEVA 分配lEVA 的80分配给股东作为货币资本的回报，EVA 的20分配给领导层、管理层、突出贡献人员作为人力资本的回报。l20EVA 的基本分配比例为：领导层人员10EVA，管理层人员5EVA，突出贡献奖励基金5EVA，其中突出贡献奖励5

27、EVA 为硬性比例，其余15EVA 的分配比例由总裁办公会议具体商定。l领导层、管理层人员15EVA 的分配办法：l分配公式为：*某领导层、管理层分配收益15EVA X 某岗位分配分值/分配总分值；*某岗位分配分值某岗位职务系数 X（公司年终绩效 X 40个人年终绩效 X 60）；*分配总分值为参与分配人员分值之和；深圳成农的深圳成农的EVA激励制度节选激励制度节选案例案例28l公司EVA考核激励实施办法是将经理人年度总收入与EVA完成情况直接挂钩。挂钩公式：S=B+(EVA-EVA0)F KPIl上式中，S为经理人年度收入总额，B为经理人年度收入基数，EVA为考核年度完成的EVA，EVA0为

28、上年EVA，F为奖励挂钩系数，KPI为KPI综合系数。lB：视被考核单位规模和经营难度不同而不同；lKPI综合系数：根据各经营单位的KPI完成率和各项指标的权重，加权计算得到的。lEVA=会计净利润+调整项目-资本成本海正药业实施海正药业实施EVA考核激励的要点考核激励的要点案例案例29将EVA引入原KPI考评体系，特别在经理人的薪酬结构中专门分出了EVA利润分享部分，此部分利润分享与EVA挂钩，上不封顶，下不保底。r：分享系数a：加大倍数1.当EVA1EVA0，EVA00时；EVA利润分享=EVA0r+（EVA1-EVA0）ar2.当EVA10，EVA00时；EVA利润分享=EVA1r；3.

29、当EVA10，EVA1EVA0时；EVA利润分享=EVA1r；4.当EVA10时，EVA利润分享=0中广核财务公司中广核财务公司EVA试点要点试点要点案例案例301.实行了资产占用制度。实行了资产占用制度。公司将全部资产进行评估，根据内部各经营单位资产占用情况落实使用权利与责任，并制定了资产回报率指标，建立起一整套以增值为目的的资产管理制度。2.配合资产占用制建立了相应的责任会计体系。配合资产占用制建立了相应的责任会计体系。在企业内部建立了不同层次的责任中心，通过对信息的处理和反馈，把核算和各责任中心的工作业绩联系起来，实现了对各责任中心的控制和考核。3.理顺内部经济关系。理顺内部经济关系。集

30、团公司财务部在充分调研的基础上，对总公司、子公司和分公司相互之间的产权关系、资金和产品结算关系，以及合作与协作关系，都予以明确并尽可能理顺。4.加强财务基础工作，统一会计政策。加强财务基础工作，统一会计政策。公司为了规范各经营单位财务行为，使内部经营信息更准确、真实、可比，尽可能对集团各类经营单位实行统一的会计政策。但是，但是，EVA的推行不是一个公式和算法所能解决的，的推行不是一个公式和算法所能解决的，以下基础工作是实施的前提和条件以下基础工作是实施的前提和条件31工作步骤 常见问题调研目标评估及问题系统解决方案逻辑施行总结诊断方案设想方案方案计划1、认知不通（看对人）业务领域组织领域环境领

31、域2、问题不清（把对脉）3、目标不明（开对方）4、基础不牢（配好汤）5、政策不当（用对药）6、过程不顺（吃顺口）7、能力不足（七分养）8、例行不行（贵在动）9、坚持不了（有毅力）咨询风险管理框架：华景咨询与内部决策者、管理者、被管理者一道，致力于问题的咨询风险管理框架：华景咨询与内部决策者、管理者、被管理者一道，致力于问题的解决，避免咨询项目本身就是问题的最大组成部分。解决，避免咨询项目本身就是问题的最大组成部分。咨询风险管理框架咨询风险管理框架32理念启蒙级基本流程级方法整合级基准超越级持续改善级时间时间重大问题重大问题普遍问题普遍问题混乱问题混乱问题隐藏问题隐藏问题潜在问题潜在问题原始结构

32、下矛盾管理，应用所有方法尝试，无积累可重复的固定措施，使用概念用来解释矛盾、启迪思路、凝集力量。基本规范下人员管理，开始在单位级形成了基本的可重复的行为框架和共同步骤，但方式方法不同，框架指导行为。系统整合下的能力管理，在全公司与领域进行融合并形成统一方法来行动，方法优化能力和实践。卓越道路下变革管理，运用问题来改善企业竞争力。3个月个月6个月个月12个月个月24个月个月36个月个月效能改善下量化管理，针对于未来可预测性建立标准，绩效来改善体系竞争力。客客户户面面临临的的内内外外环环境境咨询深度管理框架咨询深度管理框架33成果落地管理框架成果落地管理框架1.企业家或高级经理主导的；2.系统、多

33、维、深层、持续解决问题和提升管理效能；3.在解决问题中提升，在提升中解决问题的思路的；4.迫切得到专业的战略伙伴和信息支持的企业；5.有目标、有视野、有企业家精神的企业。客户竞争需要经营中使用财务贡献需要效率及效果内部关系需要全员理解支持管理体系生存34文本方案文本方案规划文本、管理文本、执行文本提升系统管理技术提升系统管理技术面向现实问题的管理理念和技术管理督导管理督导:协助客户完成思考促进变革促进变革咨询效果咨询的内在过程咨询的外在结果改善与方案配套的管理行为与习惯咨询的深层结果丰富的变革经验环境评估数据客观理性的影响力方案设计量体裁衣成功验证的方法论亲力亲为的指导咨询影响管理框架咨询影响

34、管理框架35TEMP分析与分级建议客户池合作与方案策划项目监督产品管理与咨询营销团队项目经理项目总监评审委员会 运营团队运营团队成果开发与审验流程对接团队项目组长和总监相关部门公司高层领导 工作组织工作组织信息开放与成果确认实施流程提案能力专业能力员工人才研发能力市场能力公司治理体系公司治理体系产业专业事业咨询项目治理模型：华景咨询以整个平台的优势和咨询项目治理模型：华景咨询以整个平台的优势和卓有成效的项目管控优势来服务于客户卓有成效的项目管控优势来服务于客户36有足够的行业经验和产业认识吗？有足够相关功能领域的经验吗？参与项目的人员具备足够的专业知识和经验来满足项目需要吗？方案可操作性和实效

35、性吗？效率提高：效率提高：服务雷同；人才降低；质量提升。专业提升：专业提升：数据标杆；客户升级；行业影响。项目成功：项目成功：客户推荐；产品积累；人才培养。客户提升：客户提升：价格升级；产品升级；规模升级。行业影响：行业影响：产品领先；专业领先；客户规模。有能力吗？优秀项目运行流程：华景咨询将以自身的管理优势优秀项目运行流程：华景咨询将以自身的管理优势和管理能力来将客户塑造成所在行业的标杆和管理能力来将客户塑造成所在行业的标杆37整合与督导的能力三大管理技术：战略、流程、人员三大业务技术模仿：营销、开发、生产三级基本技术理论教导：投资、经营、管理变革与领导艺术战略与转型的能力变革能力提升能力基

36、础技术绝大部分咨询同行所采用的典绝大部分咨询同行所采用的典型服务型服务华景咨询与同行的差别华景咨询与同行的差别38 华景咨询与同行的差别：打破凭顾问个人能力服务客户的传统，建立客户发展中心、运营中心、价值研发所三大平台，共同为顾问项目组提供支撑，以团队力量为客户服务。客户顾问项目组顾问项目组客户发展中心客户发展中心运营中心运营中心价值研发所价值研发所提供沟通支撑提供沟通支撑提供环境支撑提供环境支撑提供技术支撑提供技术支撑现场服务价值现场服务价值华景咨询用平台为客户创造价值华景咨询用平台为客户创造价值39国际视野国际视野（信息力）（信息力）疯狂创意疯狂创意（变革力）（变革力）客服中心客服中心价值

37、研发所价值研发所运营中心运营中心时时周期滚动里程碑周天科学方法科学方法（逻辑力）（逻辑力）客户开发合同管理合同里程碑跟进、变更管理、与客户满意度调查行业主题分析基于专业/流程的，分里程碑的阶段性客户服务工作方案（project）项目组以周为单位进行管理和服务咨询师负责需求调研、问题分析和建设报告，确保合同或工作方案约定的任务完成并交最终交付客户文档管理行业或专业研究报告典型项目的工作方案（或项目总结报告）典型问题的解决方案、服务模板及要素/流程模型、围绕交付件的前、中、后管理交付件的文档模板、课件、分析模板、实施流程、FQA等统计分析项目经理华景咨询的项目运营模式华景咨询的项目运营模式4020

38、09年11月，我国管理科学和系统工程领域的泰斗汪应洛院士和西安交大孙林岩教授一行莅临华景咨询公司考察指导。汪院士对华景的“做管理工程师而不是牧师做管理工程师而不是牧师”的角色定位非常认可，强调管理咨询是中国未来发展很重要的一个行业。孙林岩教授挥毫泼墨给华景留下了“做中国最棒的管理工程师做中国最棒的管理工程师”的题词。公司目标：公司目标：使命：使命：为营利或非营利组织的战略决策与运营绩效突破提供组织变革解决方案。愿景：愿景：千万把梦想实现角色：角色：做中国最棒的管理工程师模式：模式：E=MC2，E=能量 Energy，M=管理 Management，C=变革 Change，C=创新 Creati

39、ve核心价核心价值观：大家公司目标公司目标41高科技行业高科技行业中兴通讯巨龙信息新太企业中国无线HK2369国人通信NSDGRRF优特电力南方电信软件日海通信乐通通信雄韬电源奥维迅软件郑州水业科技.生物医药行业生物医药行业成农股份 海正药业三九集团安琪酵母康丽源生物九芝堂浙江省医药工业有限公司.制造行业制造行业中国航天科技企业海尔企业威丝曼服装嘉年印刷上海宝钢股份韶关钢铁佛山造船(厂)广州盛大机电新世纪饮水科技美的集团株洲时代伊赖克斯.现代服务业现代服务业深圳科技工业园新疆四运集团大亚湾核电服务集团大亚湾核电财务公司南岭村股份珠海市场集团星河地产经营公司振业物业南油物业漓江又一轩中国电信、移

40、动、联通经理人传媒.化工及能源行业化工及能源行业九二盐业中广核集团(大亚湾、阳江、大连、福建、湖北、台山）丰沃华汽车用品.政府及公共行业：政府及公共行业：深圳市深圳河治理办公室、深圳市大鹏半岛水源工程管理处、中山市城市规划设计院服务过的部分客户服务过的部分客户42因高端管理咨询业务的影响力，在行业内外已经获得了一定的影响力。荣誉和资质：包括在中国管理行业和社会的总共23项。其中代表性的有：其中代表性的有：中国十大客户信赖的管理咨询机构中国管理咨询机构20佳中国管理咨询行业十大影响力品牌 中国咨询行业十大领导品牌中国咨询业十大创新品牌中国管理业组织变革咨询领导品牌备注：仅统计有代表性的荣誉，统计

41、截止于2009年10月底。社会认可社会认可432009年与打工皇帝唐骏、金蝶董事长徐少春、美国西北大学教授唐舒尔茨和研华科技全球副总裁何春盛共同出席中国CEO年会！2009年作为企业家校友与出席西安交通大学的MBA授予仪式。2008年与著名管理专家包政教授为大家演讲！2007年与圣吉教授及我的导师（圣吉教授的师弟）共同出席活动。2008年与华景咨询参加深圳国际文化节并参展！2008年应邀与吴长江、靳海涛等出席演讲会。华景咨询员工与罗杰斯出席慈善晚会！2009年汪应洛院士一行莅临华景参观指导！社会主题社会主题44 以上有不当之处，请大家给与批评指正，以上有不当之处，请大家给与批评指正，谢谢大家！谢谢大家！