员工满意度提高课程

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2、n , ES)。所谓员工满意，是和用户满意 相对而言的 ，员工满意是指一个员工 通过对企业所感知的效果与他的 期望值相比较后 所形成的感觉 状态，是员工对其需要已被 满足程度的感受。员工满意 是员工的一种主 观的价值判断 ，是员工的一种心理感知活 动，是员工期望与员工实际 感知相比较的结 果。而员工满意度 是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程 度。即员工满意 度二实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企 业的幸福指数，是企业管 理的 晴雨 表 ，是团队精神的一种 参考。该定义既 体现了员工满意的程度，又反映 出企业在达成员工需求方面的 实际结 果。满意是 个相对的概念：超出期望

3、值满 意；达到期望值基本满意；低于期望值不满 意。员工在特定的工作 环境中，通过其对工作特征的自我认 识，确定实际所获得之价 值与其预期所 获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高 。了解员工 心理和生理两方面对企业环境因 素的满足感受并做适应性改变 ，有助于 降低员工流失率，提高企业经济绩效。人之所以产生了满意 的感觉，往往是因为实现 了某种目标，或需求得 到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和 不满意代表截然 相反的两个方 向，但却不是同一线段的首尾两 端。 20世纪 50年代后期，美国心理学 家赫兹伯格调 查发现，人们对诸如本组织的 政策与管理、工作条件、人 际关

4、系、薪酬 等，如果得到 满足就没有不满意，得不到满足 就会不满意，赫兹伯格称之为 保健 因 素；而对于 成就、赏识和责任等，如果 等到满足就会满意，如果得不 到满足就不会产 生满意感，但 也不会不满意，赫兹伯格称之为 激励 因素。 影响员工满意度的因素影响员工 满意度的关键因素集中在 公平性 这三个字上；集中 反映在：薪酬、绩 效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管 理指标并与人力 资源管理进行有效的结合。员工满意度研究的主要内容员工满意 度是员工积极性状态的晴雨表 ，是一个综合性的指标，它不仅受员工个 体因素和相关 工作因素的影响，还受所在 单位的总体经营状态和发展前景

5、 的影响。因 此，关于员工 满意度的具体指标成为该研究的 重要内容。早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F. Herzberg ）在对人的满意度因素研究基 础上提出了有 名的双因素（激励因素、保 健因素）理论，对组织行为 学的发展起到了 重要作用。但 是，该研究也因为研究对象和研 究方法的局限而受到许多质疑 。其后， 洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（A rnold ）和菲德曼（Feldman ）提出其构成因素包括上司、经济报酬 等六个因素。这些 研究为员工满 意度维度的科学划分有着十分重 要的影响。北京大学的陈畅2002年在认识员工满意度一文，山东大

6、学管理学院的谢永 珍、赵京玲2001年在企业员工满意度指标体系的建立 与评价模型的文章中，都 提出了员工满 意度的评价指标体系包括以下 5方面 16 个因素：对工作本身的满意 度 （工作合适度 ，责任匹配度 ，工作挑战性 ，工作胜任度）；对工作回报的满意度（工 作认可度 ，事业成就感 ，新酬公平感，晋 升机会）；对工作背景的满意度（工作空间 质量，工作时间制度，工作配 备齐全度，福利待遇满 意度）；对工作 人际关系的满意 度（合作和谐度，信 息开放度）；对企业整体的满意度（企业了解度 ，组织参与度）， 这种划分涵盖 了员工满意度的各个方面。冉斌编著的员工满意度测量手册提到了员工满意度 测量的基

7、础知识。设计一 份合理的 、切合实际的问卷是保证员工满 意度调查取得成功的关键。该书编制了测试 问卷和恩波公 司员工满意度实际调查情况 ，具有一定参考价值。该书 中所提出的员工 满意度的内容 维度也基本上包含了上述 5方面 16个因素。华中科技大学的袁声莉2002年在员工满意度实证研究中采取单一整体评估 法，对22家企业进行了文卷调查和个别访 谈，对与员工满意度相关的个人 因素、工 作因素、企业 因素进行了分类研究，研究结果 侧重于哪些因素对员工满意度 有影响。 研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关 系最密切的个体因素，工作岗 位、工作压力 程度 、员工知识、技术 与工作的匹配程度 、员工对工

8、作学习机会 、自主性、挑战 、领 导作风与同事 关系、社会意义等的认知是 与员工满意度密切相关的工作因 素，企业发 展前景则是影 响员工满意度的重要企业因素 。该文章将理论与实证研究相 结合，具有 较好的研究信 度和效度。北京大学 的陈曦和谢晓非 2003 年在关注员工的满 意感中分析了国内外学者 对员工满意感 的近期研究情况，将工作满 意感与组织承诺、组织公民 行为等更加人本 的因素联系在 一起了，并且提出了生活满 意感同样对工作绩效存在干预效 应。该文章 突破了以前人 们研究员工满意度总是将焦点放 在满意度的传统影响因素如公 平的报 酬、支持性的 工作环境、融洽的同事关系等方 面，具有一定

9、的理论创新性和 时效性。进行员工满意度调查的目的员工满意度调查 是很多企业人力资源管理工作的重要组成部 分，也是很多的企业用来衡量人 力资源部工作成绩的重要绩效指 业期望找到以 下问题的答案：企业中的 员工对他们所服务的公司与从事员工最满 意的是什么地方？最不满意的是与往年相 比较，员工的满意度是上升了还与其他的 同类企业相比较，员工对本公司标。通过对员工满意度的年 度调查，企的工作是否感到满意？什么地方？是下降了？主要的变化在哪里 ？的满意度相对较高还是较低？在获得了 这样的信息以后， 那些 负责任的公司就会据此列出公司 在人力资源管理 方面需要改进 的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过

10、 来年的工作，诸如提高工 资，改善福利，提供更多的培 训等等来提升员工的满意度。这些企业 为什么会这样做 呢?究其根本，是管理者认为员工的 满意程度对企业的发展是至关重 要的，只要员工 的满意度不断 提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地 工作，并最终为企业的持 续发展带来更 多的贡献 这也就是我们通常所 说的通过满意度的提升提高员 工的 生产效率。然而，这 是却一个错误的假设 -因为提升员工满意度并不一定能够提 升员工的生 产效率。首先 ，员工的满意程度与员工的工作 效率是没有非常直接的联系的 。为什么会这 样说呢 ?因为员工的满意程度总是与 工作环境，学习机会，发展机会 ，福利薪酬待遇

11、等等联系起来 的，而所有这些内容与工作 效率的联系是非常弱的，甚 至有些内容是没 有什么联系的 。举例来说：一个在舒 适办公环境中工作的员工并不一 定就比在相对环 境较差的员工 更加积极努力地工作， 因为舒适的环境可能会让人更加 倾向于享乐而不 是拼命 ;再比如说，同样一个人在 同样一个岗位上，并不会因为我 们给了他更多的工 资就会激励他 持续更加努力地工作， 当过了两个月后他对增加的工资 就会没有任何的 感觉了。工作效率应该 是和工作流程的设计，考核与淘汰的 机制，技术与设备的先进 程度，员工的自身基本 素质直接联系起来的。所以，如果企业期望的 只是工作效率提 升的话，那么 一个好的淘汰机制

12、可能会比一个 好的工资方案发挥更大的作用 。其次，员工的满意 度都是相对的，是随着员工心理状态 的变化而变化的。今年大 家的满意度普 遍不高，公司作了很多的努 力来提升员工的满意度，但 也许到了明年大 家的满意度反 而下降了，为什么呢？因为标准 变了。在我们的工资是 2000 块钱的时 候会觉得涨了 1000 块钱工 资很激动人心，但是当真的变 成了 3000 块工资后大家反 而觉得 5000 块才会满意 -因为基础变了。所以，如 果企业错误地运用员工满意度调 查的话，可能会带来两种不好 的结果：1）如果企业在调查后做了些努 力来提升员工的满意度，可能不 会带来所期望的 生产效率提升 ；2）如

13、果 企业在作了满意度调查后没有采 取任何行动的话，会导致其信誉度下降那么，企 业的员工满意度调查是不是还是 必要呢 ?如果是必要的 话，我们应该怎 么运用呢 ?员工满意 度调查是必要的，但它的作用应 该是用来预防我们期望保留的 员工流 失。基于这个 目的，我们可以得到两个重要的 推论：1）如果企业的员工没有流失的 风险，我们不需要进行满意度的 调查或进行任何 与提升满意度 有关的活动。这听上去好像有些 残酷，但是事实上真的如此；2）如果这个员工是我们不想保 留的员工，那么他 /她满意与否并不重要 基于这样 两个推论，员工的满意度调查应 该运用的方法是：首先 ，明确哪些员工是我们想保留的 员工。

14、目前几乎所有的企业 都是在人力资源 高度流动的竞 争环境中，但并不是所有的人都是我们 希望保留的员工。通常来说，需 要高度关注的 员工包括：1）那些在核心部门与核心岗位 工作的员工；2）表现相对出色的员工；3）具备人力资源市场上稀缺能 力的员工。这些员工是企业应该 密切关注和花费 精力去挽留的 。其次 ，在进行员工满意度调查的 时候企业不仅仅按照传统的分部 门或者分级别进 行统计，同时可以按照企业员工被保留的 价值进行分类统计和分析，真正去了解那些 我们期望保留 的员工的需求和不满意的地方是 什么，然后尽力去满足他们 的要求，确 保他们不会转 投竞争对手的怀抱。心理是什么 ，但调查结果不应该成

15、为公司 决策的唯一依据。其实更加 重要的是企业需 要真正想清楚 我的满意度调查是为了什么目的 ，如果是为了通过提升 满意度来提高工 作积极性和效 率的话，那么这个调查结果 真的是不用看了，因为还有 很多方法可以不 用提升满意度 来达到这个目的。当然 ，如果企业进行满意度调查的目 的如果是为了让 所有的员工更 加快乐地工作，那么这个调查的 结果还是很有意义的参考依据员工满意对实现企业目标的意义1、员工满意是企业最终用户满 意的保证定期了解 员工的需要和其对公司环境(包括硬环 境与软环境)的满意程度，从而 建立有助于员 工为公司目标尽力的氛围 ，是公司的决策者在制定用户 满意目标时必须 要考虑的问

16、题 。2、员工满意度调查是内部管理 改善的过程一年一度 的员工满意度调查，使公司 管理层倾听到员工的真实心声 ，是公司检查 目标的实现情 况，上下沟通，了解员工需求， 找出管理上的问题并加以改进 的过程。 公司向员工公 布满意度调查结果，针对员 工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分 析，制定改进 行动计划并采取有效措施，不断 提高员工对公司的满意度和信 任度。3、员工满意度调查使员工成为 企业的主人员工的满 意度是指员工对公司各方面满意 程度和归属感，体现在 员工对企业的忠 诚度、凝聚 力和工作态度等方面。通过满 意度调查后的改进措施，可以 激励员工，增 强对企业的归 属感。行为科学 研究表

17、明，目标是个人行为 的诱激物，而个人的需求和 期望则是其行为 或为目标所作 活动的源动力，是维持条件。通过满意度调查 的问卷内容、调查结果和 改进措施可以 使员工感到他们的需求正在逐步 得到满足，可以使员工 明确公司的目标 和个人在完成 目标过程中的责任，更积极地接 受任务并兑现自己对公司的承 诺。满意度调 查的实质是员工对公司管理工作 的监督，体现了企业文化 中员工参与( E mployee Involvement )的思想 ，促进了公司内部管理的改善， 使员工感到本公司是 值得选择和推 荐的公司。员工满意度调查的必要性企业如何 对待员工，员工就如何对企业的客户。员工满 意与否，直接关系到企

18、业 客户满意度如 何。调查员工满意度的直接 目标就是员工的满意度，以 此提高员工对企 业的忠诚度。 满意度主要是批对现在的一切满 意否，包括报酬、学习、晋升 、环境、 地位、公司 的承诺等各个方面。对员工满 意度的了解，才能有效的改变 ，不了解就无 法进步。间接 目标就是客户的满意度，企业的 长期稳定发展需要。既然在国 外应用十分广泛，证明这项调查有其必 然性。在国内，只不过何时被公 司和员工认可 而矣！与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。首 先：让员工说 说心里话；其 次：查找内部隐含的问题；第三 ：让员工自我评估，找找差距 。第四： 缓解内部紧张 气氛。变被动为主被，可以向 IBM

19、学习学习。一、员工 满意度是团队精神的一种参考认识，理解，进行，落实 ，强化，提升。中国 还是讲行式主义的人占大多数 ，所 以好东西才有 机会发挥它的破坏面。近来 ，我听到一些情况，而且似乎 不在少数。很 多企业是在做 员工满意度 调查的 。但是，往往形成吃力不讨好的 局面。员工通常都 是随便 糊弄 一下，管理者呢，也 带略微有 糊弄 的思想 。这样，作为执行者的 HR 们，对做这个 事情简直就是 吃力不讨好 。调查是十 分必要的也是十分需要的1、员工的满意度是对企业管理 工作的一种真实评价。一定程度 上，它反馈的信 息对以后的员 工管理工作的展开有很大的帮助 。2、员工的满意度是团队精神的

20、一种参考。普遍来说，员工满意 度高，企业中团 队更有合作精 神，企业文化氛围更浓。3、就像我们生活中的选举一样 ，对员工满意度的测评，是企业 给予员工的一种 权利，体现着 企业的民主和人性化管理。员工满意 度调查其实是企业对员工的进行 了解的方式， 通过对满 意度的调查来了 解员工对企业 的要求，是否正在满足员工的需 求！为能去引导员工的需求打 下基础， 并通过引导需 求来带动员工的动机和行为！二、满意 度是有效的绩效评估工具满意度调 查其实是一种很有效，也应用很 广泛的绩效工具。对一家越过 了 规范 管理 门槛 的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司 采集许多有价值的绩效信息 （注 意：满意

21、 度不仅仅是调动员工的工作热情 ，更重要的功能是帮助管理 层了解绩效问题 在员工层面上 的症结所在），具体而言：1、了解公司有关管理政策在员 工层面到底带来怎样的影响，并 为管理策的调整 提供依据。例如，严格考勤也许有效降低 了迟到率，但如果带来员工严 重的抱怨，对绩效的影响可 能适得其反。 2、作为对职能部门，特别是服 后勤、人 资等部门，采用满意度作为 管理行为。3、了解公司人力资源策略的有务型职能部门的绩效评估指标。绩效考评指标能够有效地督促和效性。公司根据发展阶段和竞争过管理手段来 促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工 策略性的管理 措施是否 精确定位 了。当然，任 何管理

22、工具都有其适用范围，对 满意度却要慎 重使用。满意度调查实施后往往 了，如果公司 管理层没有能力落实，满意度也 员工工作满意度调查工具对行政、总务、引导这些部门的环境有意识地通具可以了解这些那些尚未越过 规范管理 门槛的公司， 促使了员工对管理提升的期望 值强化 就容易逐渐沦为废纸。员工工作满意度是人们对工作环境的主观 反应，故也是一种态度衡量 的方法，测 量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式 和非指导式的面 谈法。从事实际的调查 研究时，由于问卷法是最易于施测与 衡量的量化工具，所以衡 量工作满意度 时大多数采用问卷方式进行，其 中有部分问卷由中调网加以翻 译或修 订

23、，并且日渐 加以引用，目前中调网为企业所 普遍接受和采纳的 员工满 意度调查 的 测量工具 /调查方法主要有以下几 种：（一） 工作描述指数法 （ Index of Job Satisfaction ）本量表是由 Brayfield & Rothe （1951）编制而成。主要衡量工 作者一般的工作 满足，亦即综合满意 度（ Overall Job Satisfaction ）。这是最有名的员工满意度调查 ， 它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公 司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式 的组织中。（二） 工作满意度指数量表 （ Overall Job Satisfaction ）本量表是由 Br

24、ayfield & Rothe 编 制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦 即综合满意度 。（三） 明尼苏达满意度 调查量表 （ Minnesota Satisfaction Questionnaire ，简 称 MSQ ）本量表是由 Weiss 、 Dawis 、 England Lofquist （ 1967 ）编制而 成。量表分为短 式（ Short-form ）及长式（ Long-form ）二种。短式包括 20 个题目，可测量工作者的 内在满意度、外 在满意度及一般满意度；长式问 卷则有 120 个题目，可测量工作者对 20个工作构面的满意度及一般满意 度。20个大项中每个 项下有

25、 5个小项。这 20个 大项是：个人能力的发挥 ；成就感；能动性；公司培训和自 我发展；权力；公司政策 及实施；报酬；部门和 同事的团队精神；创造力；独立性 ；道德标准；公司对员工的 奖惩；本人责任；员工工作安 全；员工所享受的社会 服务；员工社会地位；员工关系 管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样 化发展；公司工作条件和环境。明尼 苏达工作满意 度调查量表 也有简单形式 ，即以上 20 个大项可以直接 填写每项的满意 等级，总的满意度可以通过 加权 20 项全部得分而获得。 MSQ 的特点在于工作满意度 的整体性与构 面皆予以完整的衡量， 但是缺点在于 120道题目，受测者是否有耐心和

26、够细心，在误 差方面值得商榷。因此中调网采 取此套衡量工具，多半采用短 式问卷。（四） 彼得需求满意调查表适用于管 理层人员。其提问集中在管理工作的具 体问题，每个问题都有两句，如 你在当前 的管理位置上个人成长和发展 的机会如何？理想的状况应如何 ？而现在的 实际状况又如 何？ 等等，适用于管理人 员。（五） 工作说明量表 （Job Descriptive Index ，简称 JDI）本量表由 Smith ， Kendall & Hullin （1969）编制而成。可衡量 工作者对工作本 身、薪资、升 迁、上司和同事等五个构面的满 意度，而这五个构面满足分数 的总和， 即代表整体工作满意度的

27、分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心 感受，只就不同 构面（ 题数不一定相同）找出 不同的描述词，由其选 择即可，因此，对于教育程度较 低的受测者也 可以容易的回答。由于本量 表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许 多学者的一致的 推崇。国内学者采用 JDI 量表者甚多，根据中调网的统计，约有 80%以上的研究者均采用此量表作 为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的 佳评。在国 内此量表已由 中调网译成中文并加以修订 。（六）“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory ）,又称SRA态度量表（S RA Attitude Survey ）本量表

28、是 由芝加哥科学研究会 Chicago ： Science Research Association （ 1973）编制而成。包括 44个题目，可 测量工作者对十四个工作构面的 满意度。（七）“工作诊断调查表” （Job Diagnostic Survey，简称JDS）本量表是由 Hackman & Oldham（ 1975 ）编制而成 ，可测量工作者一般满意度 、 内在工作动机 和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长 等构面）； 此外，并可同 时测量工作者的特性及个人成长 需求强度。（八）工作满足量表 ”（Job Satisfaction Inventory ）本量表是由

29、Hackman & Lawler 编 制而成，可测量受测者对自尊 自重、成长与 发展、受重视 程度、主管态度、独立思考与行 动、工作保障、工作待遇、工 作贡献、 制订工作目标 与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等 十三项衡量满意 度的因素。（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表”洛克提出 的员工满意度构成的 10 个因素：工作本身、报酬、提升、认 可、工作 条件、福利、 自我、管理者、同事和组织外成 员。阿莫德和 菲德曼提出，工作满意度的结构 因素包括工作本身、上司、经 济报酬、 升迁、工作环 境和工作团体。员工满意度的调查方式可以选择 的几种调查方式（一）访 谈调查法：收集口头资料；记

30、录 访谈观察。特点：优点是具有 直接性； 灵活性、适应性和应变性 ；回答率高、效度高；但 事先需培训；费 用大、规模小 、耗 时多、标准 化程度低。类型：有结构性 访谈，需事先设计精心策划的 调查表和非结构 性访谈 ，无问题提纲，可自由发问。场所 ：适用于部门较分 散的公司、公共场所 。人 数：集体性和 个别性访谈。时间：一次性或跟 踪性访谈。（二）问卷调查法 ：设计出卷子后分 发个别员工或集体 。特点：范围广 、结合访 谈效果更佳 。类型：有开放性问卷 和封闭性问答两种， 各自 有优缺点， 两者结合更好 问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选 择、多项选择

31、 、对比选择、排序选择、程度选 择、自由提问、时间限制。（三）抽 样调查法：随机抽样、等距抽样 、分层抽样、整体抽样。员工满意度调查流程如果你从 来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这 个调查。这里我们将介 绍整个调查的流程以及每个步骤 的关键点。第一 步、决定是否需要 实施一个员工满意 度调查的项目这看起来 很简单。你只要问自己两个问题1. 你有员工吗？2. 你了解你的员工 对工作以及工作环境的感受吗 ？如果第一 个问题的答案是有，第二个 问题的答案是你不了解，那 么你需要做一个 员工满意度的 调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以 采取非正规的沟 通渠道达到了 解

32、的目的）。但当你面 临下面的情况时，调查就变的非 常迫切和重要了：1. 公司迅速扩张 。当一个组织快速发展的时候 ，了解和掌握员工对他们的工作 对公司的发展 前途以及个人的成长等各方面的 看法是十分重要的。2. 有上升趋势的员 工流动率。当你的公司的员工 流动率超过该行业的平均流动 率的时候 ，对你的公司来说可能存在内部 的问题，通过员工满意度的 调查是解决这个 问题的首选方 法，可以快速诊断问题的症结所 在。3. 突发的事件。组 织内部的突发事件是一个公司 不可预测的问题，这类事件可 能导致公司内 部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员 工的调查直接可 以了解事件的 影响程度。4.

33、 公司机构或管理 层的变更。变更对于组织内部 的很多人来说都是困难的，如 果决策者处理 不好，公司的生产力和利润可能 都要下降。5. 高度竞争的行业 。在一个竞争非常激烈的行业 内，降低人员流动率，提高企 业的生产力都 是企业制胜的关键因素 。与员工保持紧密的联系是维持 持续竞争力的有 效手段。6. 薪资政策的制订 。你必需知道员工报酬 的那些方面是 固定 的 以及固定在那个 水平范围内， 既要保证公司的最大投资回报率 ，也要使员工满意。第二 步、向管理层推销 调查一个公司 管理层的决策者认识到员工满意 度调查的必要性是很正常的 。接下来的 任务就是让管 理决策把调查摆到日程中去 。如果没有一

34、个计划就随便做调 查，那将会 很糟糕的。在缺乏员 工对工作环境有什么看法这类信 息的时候，决策影 响生产率，员工士气 员工流动率 ，薪资以及收益成本都处在信 息真空，这会导致潜在的资 源的浪费以及成 本的上升 。如果一个公司关注于企业 内部资源以期待改善某一方面收 益而员工的真实 需要是要更多 的培训和更好的沟通，最后 的结果将会是导致资源成本更高 ，同时员工 的士气更加低 落。我们的一 个客户通过实施一个员工调查成 功的把员工的流动率从 50% 降低到 3 0%，为企业每年节约了 200 万的运作费用，这个费用可以为企业每年做 20 次员工的 调查。如果评估 降低流动率节约的成本主要取决 于

35、新员工培训达到合格工作要 求的培 训费用，拥有 高技能的人力资源的公司将会意 识到大量的成本节约和生产率 的提高。 哈佛商业周刊 报道降低 5%的人员流动率可以使 企业降低 10%的运作成 本并且提高 2 5%65%的劳动生产率。上面所述 的是企业的 硬 收益，除此以外还为企业带来很难 量化衡量的 软 收益 。 员工会很感激 企业能在意他们的意见，当他们 的意见被采纳执行后会更有主 人翁感。 当企业的变更 让员工感觉到对未来的工作更有 利时，会给企业带来除 了降低流动率以 外的潜在的多 方面的受益，包括：更有充满 活力的员工，大幅提高 的生产率，改善的团 队合作关系，高质量的 产品和服务，更加

36、满意 的客户。IT 技术的发展已经能让管理层在短 时间内了解调查结果。 我们就 有这种能力，让 客户在 2到3周内掌握调查 结果（包括公司分析优势和劣势 ，建议报告）。第三 步、决定员工满意 度调查中该问什么 问题现在这个 步骤与以前相比已经变的非常简 单了。以前的做法通常 是咨询人员到客 户的工作场所，花上几 天或一周的时间面访内部的员 工，然后设计问卷。这种方法有 很多不利的方 面：浪费时间、 成本昂贵。尽管不同的 客户问卷中包含相同的部分内容 ， 但是问题的用 辞不一致导致多个公司的横向比 较变的没有可能。我们的方 法既简化又改进旧的流程。我们 研究开发了一个对大多数公司 都适用 的，包

37、含了 核心问题的基本问卷，这份问 卷包括：主管公正、组织沟 通和工作环境等 问题，基于这些核心问 题开始，我们再根据不同客户的要求 进行个性化的设计。定期 地 ，我们会根据最新实施项目的情 况来检查目前的基本问卷 ，看看哪些问题需要增加 ， 哪些需要调整 ，这样来保证基本问卷的广 泛代表性，并且能够使客户 通过横向的比较杆管理。客户问一些诸如此类的问题：设前提是什么？别的关注？（比如：安全方面、道德伦否可以给我们参考？，我们会通过 Email 的 方式与客户多次来了解自己企 业在行业中所处的位置，进行标要决定需 要什么样的个性化，我们通常向 在这个时 间实施调查的原因是什么？客户对于 公司内部

38、工作状况好和不好的假公司内部 产生了什么样的谣言？由于工作 环境的原因是不是会带来一些特 理方面等）公司的使 命是什么？是否有以 前员工调查的结果？如果有，是员工福利 政策中包括了那些方面的福利？我们然后 起草出一份问卷初稿给客户讨论 的沟通直到问 卷的最后定稿。第四 步、选择员工满意 度调查方法有两种基 本的员工满意度调查的方法 使 用互联网和纸张问卷 。我们选择的标 准是看受访者 最适合哪一种 最适合的考虑是 方便性、易用性和可信度。当样本量 比较小，员工比较集中 时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个 公司有上千名的 员工并且员工 分布在不同地方的时候，互联网 调查的成本优势就显而易见

39、了如果大多 数的员工在工作场所都能够登陆 互联网，这时候，互联 网就是我们首选 的方法，互联网的调查会带来很高的回复 率以及更快的反馈结果，而 且容易控制调查 的进程以及自 动的逻辑检查的能力。我们 有安全的服务器设备，因此 不必要担心数据 的回收安全。如果公司 只有一小部分员工能够上网，我 们则建议采用传统的纸张调查 的方式。在一些情 况下，我们也可以采用混合的方 法，这样可以有效的提高回复 率。 第五 步、在员工满意度 调查中该注意的问 题通过互联 网实施调查的优势之一是你能够 询问传统方式无法做到的特定 问题，当 一些客户意识 到这种情况时，他们会有一种倾向去问 这方面所有的问题。然而，

40、我们 不建议这样做 。有很多原 因导致员工不愿意回答某些特定 的问题，包括：1. 他们感到没有资 格回答 ,2. 他们害怕回答， 害怕公司的某个人发现他们的 反馈，3. 他们对涉及的问 题漠不关心的，4. 他们忘记了要去 回答。让我们分 别来详细说明上面的情况。如果员工 感到他们没有资格回答，他 们的答案可能会是随便猜选的 。这样的答案 可能会使调查 的数据更加混乱，分析出有价值 的结果变得更加困难。如果员工 害怕回答问题，但是要被要 求必须这样做，他们可能有 意的选择一些不 能反映他们真 实意图的答案，这将会导致调查 结果不能准确反映某个群体的 真实意 见。如果员工 对涉及的问题漠不 关心，

41、他们可能会随机的选择答 案敷衍了事，这也 会到导致数据 的混乱状况。上面所列 的第四种情况是员工忘记了他所 回答的某个问题。 这种情况在做员工满 意度打分题的 时候经常发生。另一个员 工不愿意回答的问题是问他们所 属的部门，这并不是因 为他们遗忘的原 因-而是员工潜在的意识不想让自 己的身份被调查者识别。接下来的 背景资料问题通常员工都不能完 整的回答，我们通常也 不要求员工一定 要回答这些问 题的，了解员工所属的部门比了解他们 的性别、年龄，收入等变量更有 意义。第六 步、确认最终问卷 并且测试在这一步 的开始部分，我们和客户首先是 确定调查问卷（不论是 internet 问卷还 是传统的纸

42、张 问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞 我们是检 查正确的逻辑跳 转、问题顺序 以及问题的格式。当问卷确 认后，如果是纸张的问卷，我们 就去安排排版印刷；如果是网 上问卷， 我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成 Web的问卷（这个问卷只需要简单的 步骤就能完成 ）。当网页的 问卷设计完成后， 我们需要做内部的测试来确保问卷能 够正常进行并且 可以生成正确 的数据文件。第七 步、向公司内部宣 传员工满意度调查应该象对 待企业的产品和服务的态度一样 来对待员工满意度调查 。必须要保证调 查的高质量 ，让每个相关的人员都了解到 调查的重要性。这部分主要 讨论这方面的做 法。正如其他 的推广活动

43、一样，我们需要注意 到以下几方面的事情：决定推广 的目标受众，创建产品 或服务的意识，传递产品 或服务的益处，让人们知 道如何去获得产品或服务。在你开始 以前，你将需要指定某个人 负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项 目经理做，也 可以是不同的人。决定推广 的目标受众员工满意度调查需要 推广的受众事实上包括两类人 员 工、 员工的 管理者。让员工了解调查的原因是显而易见的，但 经理也是必要的目标受众 -他们的支 持是保证员工 满意度调查项目实施的必要保证 。一个经理可以提高或 者降低他所负责 员工的回复率 。 .培养调查 的意识调查邀请 发出前的 2到 3周内，你应当让员工意识到调 查的意义

44、。1. 与高级经理进行 沟通，强调调查的重要意义、 调查的保密性。2. 高级经理与公司 的中层管理人员再进行沟通。3. 通过最有效率的 沟通途径向员工传播调查的信 息。所有的经 理都应当立即召开所属员工会议 向他们通报调查的流程。沟通员工 满意度调查的益处在调查实 施前的沟通期间，包括与员工的 沟通，下面的要点应当被强调 ： 回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”调查过程 和数据的保密和匿名性，调查结果 将如何分发给所有的员工，调查的信 息将如何使用。第八 步、邀请员工参加 调查发给员工 的调查邀请信可以通过 email 邮件或者张贴备忘 录的形式。无论那种方 式，下面的关 键

45、信息一定要传递给员工。要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；为什么要 发生。例如， “由于我们 的变更可能带来的新的挑战，评 估员工满 意度的水平已 经变的迫切重要。”调查是匿 名和保密的。使员工确信他 们的反馈将会严格保密。如 果使用外部的咨 询公司，向员 工说明只有外部的咨询公司才能 看到完整的答案信息。调查结果 怎样使用。任何你希望与员工分 析的结果都最可能得到较高的 回复率。调查需要 花多少时间来完成。大多数这种类型的 调查，如果设计的比较合理，将 需要 15 到 20 分钟的时间来完成。给出截止 日期感谢员工 花费时间来参与。其他信息 也可以考虑包括在邀请信中：告诉

46、员工 调查可以在工作时间中完成， 参加调查 的人员可能有机会得到抽奖的机 会。为了能提 高问卷回复率，邀请信应该 以公司的最高管理层的名义发出 ，并且最好 能有总经理的 签名。第九 步、解释调查的结 果调查可以产生多少数据是令人惊奇 的。每个矩阵的问题都可能有 多个答案，每 个答案都会与 平均分数去比较，我们还需 要根据不同的人群进行细分 ，为每个群体生 成独立的报告 。这些数据首先需要转换成信息 (通过正确的图表和统计分析 方法)。 然后，数据必需被正确 的解释。不同的分析人员可能会做出 不同的分析结果。这里有 一个例子。1. 强项和弱项分析 。在这一步骤中，我们查看问 卷内的强项和弱项，例

47、如，每 个问题选项和 一组内其他问题的比较；不同问卷之间 的强弱比较，例如，这个调查结 果与行业内其 他相同公司调查结果的比较。这 种比较既可以基于每个独立问 题进行， 也可以基于一 组问题平均的基础上进行。2. 查找显著点 。典型地，一 般的明显不同的方面将会在简 单分析中出现。例如 当我们发现团 队合作的分数很低时，通常 可以发现是内部沟通的问题做的 不好。这些 显著点可以给 我们提供发现公司内部存在问题 的线索。3. 杠杆分析( Leverage Analysis )。有限的公司资源要求公司 能够快速地确认 那些领域对员 工是最重要的。杠杆分析提 供了一种选择重要性领域的方法 ，通过计算

48、 每个领域的基 于底线的杠杆 - 总的满意 。通过 quadrant 分 析确定的优先目标是哪些符合 下面两个标准的领域：1. 他们需要改进，2. 并且，他们的改 进将会强烈地提高总体满意分 数的底线。我们查看 每两个属性之间的统计关系来测 量总体满意分数。 那些高放大性质的属 性将对总体满 意分数有更强的影响力 。通过画出杠杆分数和重要性分 数分别做为坐标 轴的X和Y,就可以很容易的看出哪些属性是需 要立刻注意的。当每个问 题的相关性和平均打分散布在坐 标图上的时候 ,这个 结果就是 Quadrant 图.那些出现在坐标图西北角的问 题是公司需要立刻引起注意的问 题。4. 员工评论分析 .

49、简单的阅读员工的 反馈意见可以让你轻松了解员 工的思想。然 而,正确的理 解不是那么容易的,如果不是不 可能的,有两个原因。 读者对 评论有潜在的自己的观点，并且 倾向于用自己的观点来衡量员工 的评 论。 有少部 分的员工的评论文字量可能是非 常惊人的，几十页甚至 几百页的评论内 容也是可能存 在的。解决的方 法是对评论的内容进行编码 ，根据不同的关键字或句子 对所有的评论进 行分类，这样 我们就可以针对不同的关键字做 出频数以及其他的量化的分析 。5. 细分群体比较。 在一些情况下，大多数或全部 的细分群体对一件事情的看法 是相同的。但在另一些 情况下，不同的群体的看法是迥然不 同的。如果不

50、进行细分群 体的分析和比 较，我们就很难发现存在的差异 ，也就不能采取有效的改进措 施6. 归纳主要发现。 在这个阶段主要是归纳整个调 查的结果并且对发现的关键问 题提出建议。7. 主要建议。根据 主要发现的结果提出可供客户 操作的改善建议，并且协助客 户有针对性的 实施第十 步、分享你的调查 结果在第一时 间分享调查结果是非常重要的， 原因有两个方面：1. 如果你想通过员 工满意度的调查来全面改善公 司的生产力，你必须让每个人 知道公司的总 体情况和他们个人对组织机构的 影响力。2. 员工应该知道他 们花费在填写问卷的时间是非 常有价值的。每个组织 机构都有它自己的信息发布渠道 。在一些情况

51、下，特别 是在调查结果显 示公司内部沟 通存在问题的时候，原来的 发布渠道可能需要一定的调整 ，以使调查的 结果能够畅通 地传递到每个员工的手上。分享员工 满意度调查结果的基本原则1. 诚实性原则。一 个组织必须公正的发布调查的 结果，既要包括调查结果有利 的方面，也要公布调查中发现的不 利问题。员工将能 看到那些隐藏在背后的潜在问题 并且思考如何 来改进目前的状况。2. 时效性原则 。你越早公布调查结果 ，公司就能越快提出改进计划并 且实施。3. 区别性原则。向 公司不同层次的员工公布不同 的调查报告。高级管理层需要 从公司整体了 解和掌握调查的信息， 部门经理则需要了解不同部门之 间的比较

52、以及部 门内部的详细 信息。4. 讨论下一步的计 划。当调查结果被公布以后， 让所有的员工了解下一步将采 取什么样的行 动来改进调查中发现的问题。5. 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己 的个人信息泄露的内容。例如 让组织中的任 何人看到与他自己不相关的某些 报告内容是不合适的。公布结果 应该考虑的问题：1. 在调查完成之前 就开始制定信息发布的计划；2. 项目实施经理应 当向总经理简要介绍调查项目 ；3. 总经理应当把调 查结果与部门负责人分享。总 体结果在高层会议上分享，个 人结果通过一 对一的沟通分享；4. 部门负责人然后 再与部门的主管分享部门内部 的调查结果；5. 应当在每次演

53、示 会上强调调查的主要发现。详 细的调查结果也应该被展示。 然而 ，不要让人陷入到数字的迷宫 中，在演示调查结 果的时候要多用图表来说明问题 ， 这样更有利于 调查结果的沟通；6. 尽可能用最好的 沟通媒介给员工展示总的调查 结果；可以通过多媒体会议， e mail 、 Intranet 或者新闻组的多种形式 ；7. 在所有的沟通会 上，确保沟通是双向的，鼓励 员工随时提出问题；第十 一步、根据调查结 果采取改进行动公司已经 花费的人力和财力实施了员工满 意度的调查，员工也非常有热 情参与。 现在，调 查结果已经在你的手上。你 对调查数据会做什么呢？下一步 提高员工满意度 的改进措施是 什么？

54、怎样发布调查结果？怎样 确认调查中发现的重要问题？ 一旦重 要问题被确认 ，最有效的改进方法是什么？发布调查 结果从一开始 ，高层的执行人员就应该决 定什么层次的员工将得到什么样 的报告。一 旦调查结果被 分发，必须制订一个跟 进计划来决定哪些领域需要首先 解决以及该如何 来解决这些问 题。向你的员 工沟通调查结果和行动计划没有把调查的结果传递给公司 的每个议要求完整的把报告发布给每 个员工开的态度揭示调查中发现的问 题和不的首要问题， 公司必须 决定采取何种有公司在员 工满意度调查中犯的最大错误是 员工而且没有 制订改进的计划。我们并不是建 我们却建议在 可能的情况下，公司用诚实和公 足，并

55、且能够 及时提出改善计划。制订行动 计划来改善员工满意程度一旦发布 了调查结果并且确定了需要解决 效的手段来改 进这些方面。第十 二步 什么时候需 要重复员工满意度 调查我们经常 听到这样的提问， 员工满 意度调查多少时间实施一次？ 我们的建议是 对大多数的公 司而言一年做一次是比较合适的 。根据使用 的调查方法和公司规模的不同 ，通常需要三到四周来完 成整个调查项目 的实施。一般来讲，倡导一 种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织 文化能有效的提 高员工工作效 率，并能提高员工满意度。员工满意度的测量与分析员工满意 度是相对于个体的生活满意度和 总体满意度而言的， 是 特指个体作为职 业人

56、的满意程 度。它泛指工作者在组织中 所扮演的角色的感受或情感反应 ，是员工对 其工作或工作 经历评估的一种态度的反映 。定期进行科学的员工满意度调 查，能使企 业领导层进一 步了解员工需求发现企业问题 ，从而使问题能有针对性的得 到解决。同 时，通过员工满意度测 量，能及时监控公司的各项措施的实 施状态，对员工中存在问 题及时预警， 为决策提供科学依据测评员工满 意度的主要测量工具有语意差 别量表、 工作量说明表 、上作描述指标、明尼苏达工作 满意度量表、彼得需求满意度 量表等， 就测量方法而 言，一般通过员工满意度调查表来进行，并辅 之以进一步的访谈。调查 方一法主要有 两种，其一是单一整体

57、评估法，其二是工作要 素总和评分法。单一整体 评估法比较简 单，不过，这种方法只有总 体得分，虽然可以知道的相对 满意水平，但 无法对存在的 具体问题进行诊断，不利于找出改进工 作的着眼点。相比较而言，工作 要素总和评分 法比单一整体评估法要复杂一些 ，但能获得更精确的评价和诊 断结果， 有利于根据存 在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意 水平。调查表主要应当根 据影响员工满 意度的主要维度来设计，如 调查员工对整体企业状况、对工作本身满意 度、对工作氛 围和薪酬的满意度等。为了避免 调查结果的失真，应当注意以下 几个问题： 1、提前做好员工的思想工作， 解除员工对于问题的顾虑，使员 工尽

58、可能反映自 己的真实想法 。2、合理设计问题。不同员工的 素质会存在一定的差别，设计的 问题过程应当有 一定的难度， 同时要注意提问的方式，力求简 洁易懂，便于员工准确回答。3 、对于不同层面的员工，应当 分别设计调查问卷。4、对于同一问题，为了反映员 工的真实想法，可以通过反复提 问，即通过不同 的提问方法， 多角度的了解员工的想法。5、可以通过两道或多道相关的 问题进行相关交叉分析，来判断 员工的回答是否 合理。对调查结 果应当进行科学的统计分析 ，如一般可采用基础分析、分类分析和相关 交叉分析等方 法。基础分析 就是基于调查问题反映情况的百 分比分布情况的粗略概括 ，是对员工反 映情况的

59、大致 说明。可以借助柱状图进行直观 反映和分析。分类分析 就是按照一定的分类标准（如学历、职务 、年龄）对员工进行 分类，并 由此来比较分 析不同类别的员工对于调查问题 的不同看法，并分析产生的 原因，相关 交叉分析就是 通过多道相关问题来调查员工的 真实想法，通过问题之 间的关联性来寻 求员工内心的 真实想法。如何实施员工满意度系统工程提高员工 满意度是一项系统工程，同时也 是组织企业的中心任务和关键 目标之 一，企业者只 有综合运用多种企业措施和手段 才能全面进行员工满意企业。1、要制定和实施公平、合理的 薪酬制度和绩效评估体系薪酬不仅 是推动人们行为的动因，也 是满足人们需要的物质基础

60、。员工的薪酬一 般分为两类， 一类为经济性报酬，另一类为非 经济性报酬。前者如各种工资 、奖金、 福利等 ，后者包括工作内容（如工作的趣味性 、挑战性等）和工作环境（如温度 、照 明 、色彩、文化氛围 、人际关系 ）等方面。所以 ，企业者应当从各个 不同的角度和层 面来满足员工 的需要。另外，值得关注的是薪 酬发放的公平性问题。著名心理 学家亚当斯认为， 薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更 能激发员工的工 作动机和行为 。他提出的公平盘片划伤认 为，员工判断是否公平的依 据是自己得到的 报酬与投入比 率与别人得到的报酬与投入比率 的比较。如果两个比率相等 ，员工会感 到公平，而且会继续保 持以前

61、的贡献水平；如果不相等，员工会采取 积极或消极的行 动以减少不公 平。员工不仅关注结果的公平，而且注重过程 是否公平，注重对其工作 绩效是否有公 平合理的评估标准。所以，要针对全体员工制 定并贯彻实施公平、合理 的薪酬制度和 绩效评估体系，不断激发员工工 作热情并不断提高员工满意度 。2、应当对员工工作实施再设计工作内容 本身也是提高员工满意度的重要 因素，而现实的工作对 员工来说往往是 单调乏味的 ，由此就会引起员工对自己的 工作的厌恶感，工作积极性 和劳动生产率就 会随着下降 ，所以有必要对员工工作实施 再设计。工作再设计是指重 新设计员工的工 作职责、内容 、方法，以此提高其工作绩效，

62、实现员工满意。其主要方法有 ：（ 1）工作轮换。工作轮换是让 员工从执行一项任务转向执行另 一项任务，从而 克服工作的单 调感，并提升员工的综合工作技 能。（ 2）工作扩展。工作扩展是指 员工工作的扩大化和丰富化，它 又分为纵向扩展 和横向扩展 。横向工作扩展要求员工完成 更多种类的工作任务，它改 变了员工的工作 内容和职责。纵向工作 扩展要求员工参与计划、组织和监控 自己的工作，它改变了员 工完成任务的 方式，从本质上来说，这种工作 扩展是一种分权。（3） 弹性工时。它是一种允许员工 自由选择工作时间的工作日程安 排。除了每 天的核心工作 任务必须完成以外，员工可以自由决定 上下班的时间。研

63、究表明，弹性 工时制既可以 提高 10%左右的工作效 率，又可以提高员工的满意水平 。为什么要提高员工满意度企业的最 终目标是做到三个满意：员工满意，顾客满意 和股东满意。其中员工满 意是顾客满意 和股东满意的基础，只有员 工满意了才能为工作投入更大的 热情，从而 创造出更大的 顾客满意，才能保证企业的持续生存和 发展，保证企业的利润，从而保 证股东满意 。美国奥辛顿工业公司的总裁 对此总结出一条 黄金法则 ：关爱你的客户 关爱你的员工 ，那么市场就会对你倍加关爱。满意的员 工能够创造更高的工作效率 。满意的员工心情愉悦 ，对企业产生归属感 责任感、有主人翁意识，为工 作投入更大的热情，从而能

64、够在同样生 产技能的情况下 创造更高的工 作效率。而低水平的员工满 意度会导致员工情绪的低靡或过 分紧张，而 这种状态不利 于个人工作效率的提高，还将直 接影响企业团队的战斗力。Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公 司，在于它高 效率的优秀员工，而高效率来源 于员工高的满意度。 Google 为员工 提 供了自由和信 任的工作环境，员工可以带 他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司 的饭堂免费吃 午餐和晚餐， 甚至允许 员工在不耽误工作的条件下在上 班时间内去打曲 棍球。结果员工 在这种自由和信任的环境下快乐 的工作，创造出了 Google 神话 。员工满意 度高会增加企业的效益。员 工满意度高的企业人员流动率低 ，减少了由 于人员流动频 繁给企业带来的损失；满意 的员工以更大的热情投入到工作 中，创造了 更高的工作效 率，更高的工作效率意味着 更大的利润；满意度高的员 工组织公民行为 增加 ，公民行为对于提高企业的效 益也是有利的。哈佛商业周刊的一项权威调查显示 ： 员工满意