教学课件项目三绩效考核指标体系的设计

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1、教材配套PPT正版可修改课件教学课件项目三绩效考核指标体系的设计项目三项目三绩效考核指标体系绩效考核指标体系的设计的设计主 讲 人：X X X（一）知识目标(1)了解鱼骨图分析法的含义、方法。(2)理解关键绩效指标的概念、提炼原则和方法流程。(3)掌握基于平衡计分卡的关键绩效指标体系。（二）能力目标(1)能运用鱼骨图分解工作目标或绩效目标。(2)能设计、提炼部门关键绩效指标体系。（三）思政目标能够认识到绩效目标体系对企业经营运作、企业绩效实施以及个人工作业绩提升的重要意义。学习目标学习目标思维导图思维导图任务一任务一绘制企业业务绘制企业业务重点鱼骨图重点鱼骨图（一）课堂讨论1.在自己日常的工作

2、与学习中,是否曾经使用类似鱼骨图的方法分析问题、解决问题?2.你觉得鱼骨图能否全面、深入地梳理目标体系?知识技能知识技能(一)鱼骨图及鱼骨图分析法通常情况下,问题的特性总是受到一些因素的影响。通过头脑风暴找出这些因素,将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图、因果分析图,因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图。鱼骨图分析法也叫“因果分析法”,最初用于质量管理,是一种发现问题“根本原因”的方法,近年来广泛运用于绩效考核指标的提取和分解中,将总体的、综合的、宏观的战略目标逐层逐一分解成具体的、细致的、微观的具有实际可操作性的指标体系。同时,鱼骨图也用

3、在生产中,用于形象地表示生产车间的流程。一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述 (二二)鱼骨图的常见类型鱼骨图的常见类型 1.整理问题型鱼骨图整理问题型鱼骨图的特点是各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系,其作用是要表明各要素与特性值之间的构成关系,是对问题进行结构化整理的一种方式。一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述 (二二)鱼骨图的常见类型鱼骨图的常见类型 2.原因型鱼骨图原因型鱼骨图的特性值通常以“为什么”来写,其作用是要表明特性值产生的原因是什么,各要素与特性值之间是因果关系。一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述 (二二)鱼骨

4、图的常见类型鱼骨图的常见类型 3.对策型鱼骨图对策型鱼骨图的特性值通常以“如何提高/改善”来写,其作用是要为某一问题寻求对策,各要素与特性值之间是解决问题的关系。在运用鱼骨图进行问题分析的过程中,常用的工作方法是头脑风暴法。所谓头脑风暴法,就是为克服“群体思维”,防止群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。(1)要创造良好的讨论氛围,在讨论过程中尽量不要反驳别人,同时要注意在别人的观点上 不断建立新的观点。如此讨论才更有效,更能得出有意义的结论。(2)在工作方法方面,应先设想出各个因子;然后针对每一类问题,在一个逻辑层面穷尽展开;注意分层列出,每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。(3

5、)针对每一要素在同一层面穷尽展开,尽可能罗列出所有影响因素或行动策略在运用头脑风暴法进行讨论时,需要注意以下方面:工作方法(三三)运用鱼骨图的工作方法和常见问题运用鱼骨图的工作方法和常见问题一、鱼骨图分析法概述一、鱼骨图分析法概述二、鱼骨图分析绩效指标的方法二、鱼骨图分析绩效指标的方法在运用鱼骨图分解指标的过程中,先将最顶层指标进行分解,形成一级指标。再针对每一个一级指标,逐一进一步分解至二级指标。如有需要,还需继续针对二级指标向下分解,直至分解为具体的可考量的指标。通过鱼骨图逐层分解指标的方式,能够将原本抽象的指标逐渐分解成具体的指标,为进一步明确指标责任、量化指标考核标准奠定基础。某公司“

6、组织改善和HR体系建立”这一公司级指标分解鱼骨图示例。实例分享实例分享（一）任务要求某公司召开核心成员头脑风暴会议,集中讨论下一年度公司总体绩效目标及相应指标构成体系。公司下一年度旨在全面提升企业的盈利能力和内部管理能力,经过多方讨论,最终确定支撑这一总体目标的关键核心指标和相应支撑要素和配套流程。全部指标体系如下表所示。根据表格内容,绘制该公司绩效指标鱼骨图。（二）操作流程1.根据一级指标绘制鱼骨图整体框架;2.针对各项一级指标,逐一绘制与其相关的二级指标和三级指标;3.以一项一级指标为例示意相应鱼骨图绘制。（三）注意事项1.各级“鱼骨”应绘制完整,不能遗漏指标;2.下一级“鱼骨”应与上一级

7、“鱼骨”相对应。实操演练实操演练任务二任务二设计部门设计部门KPIKPI（一）课堂讨论1.如何区分关键绩效指标与其他绩效指标?2.你觉得关键绩效指标应具备哪些特点或条件?知识技能知识技能01关键绩效指标是指将企业宏观战略目标层层分解产生的可操作性的工作目标,是企业绩效管理的基础。02KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标,是反映企业策略执行效果的有效手段。03建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。04关键绩效指标是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。一、关键绩效指标一、关键绩效指标(一一)什么是关键绩效指标什么是

8、关键绩效指标4.作为关键经营活动绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面2.KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了明确的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础5.通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,及时诊断存在的问题,并采取行动予以改进1.作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门的执行(二二)构建关键绩效指标体系的意义构建关键绩效指标体系的意义一、关键绩效指标一、关键绩效指标1.指标与公司战略脱节2.缺乏可操作性3.绩效指标过少或过多4

9、.指标确立缺乏沟通一、关键绩效指标一、关键绩效指标(三三)关键绩效指标设定中的常见问题关键绩效指标设定中的常见问题4.R代表相关性,指绩效指标要与其他目标有一定的相关性2.M代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的3.A代表可达到,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标5.T代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限1.S代表具体,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统(一一)关键绩效指标提取的关键绩效指标提取的SMARTSMART原则原则二、关键绩效指标的提炼原则及方法二、关键绩效指标的提炼原则及方法路线1.依据组织机构分解

10、建立KPI体系2.依据内部流程分解建立KPI体系3.先依据业务流程横向分解,再依据组织结构自上而下审视(二二)分解关键绩效指标的路线分解关键绩效指标的路线二、关键绩效指标的提炼原则及方法二、关键绩效指标的提炼原则及方法(一一)构建评价指标体系构建评价指标体系(二二)明确责任角色明确责任角色由于关键绩效指标为公司级的重大考核指标,一般情况下难以由一个部门独立完成,往往涉及多个部门之间的合作协调,在此过程中,若没有明确的责任归属,部门之间容易产生互相推诿的情况,从而最终导致指标难以完成,且无法确定直接责任者,同样,当指标完成较好,公司要进行奖励分配时,也容易互相争抢,导致分配不公,因此,在指标确定

11、之初进行责任确定时,就应同步明确在该项指标上各相关部门分别承担的责任角色,包括直接承担责任、直接配合责任、间接配合责任等。三、关键绩效指标体系的设置流程三、关键绩效指标体系的设置流程(一一)绩效标准绩效标准(二二)绩效标准的分类绩效标准的分类1.基于标准相对性的分类：分为绝对标准和相对标准2.基于可量化程度的分类：分为定量标准、定性标准和混合式标准四、设定指标评价标准四、设定指标评价标准绩效指标绩效标准年销售额年销售额在200万300万元税前利润率税前利润率15%20%销售额同期增长销售额比去年同期增长5%8%费用控制率实际费用与预算相差3%以内1.定量准确原则2.先进合理原则3.明确具体原则

12、4.简明扼要原则四、设定指标评价标准四、设定指标评价标准(三三)考核标准制定的原则考核标准制定的原则（一）任务要求假定各项目小组为独立部门,以完成本门课程全部内容的学习和实训并取得优异成绩为总体目标,讨论分解相应的具体指标体系,包括二级指标和三级指标,并讨论确定各指标的权重和考核标准。除此之外,还需在小组指标的基础上根据组长的工作职责的特殊性改进形成组长的关键绩效指标体系。各小组的讨论结果经过教师补充、修正、优化后形成统一的绩效考核指标体系,作为本课程的考核依据,在课程全过程贯穿实施。（二）操作流程1.需在深刻认识到学生学习的总体目标后讨论明确关键绩效领域,包括学习态度、实训作业完成情况等;2

13、.进一步在各关键绩效领域下细化形成具体考核指标;3.针对各项指标讨论确定权重并制定相应的评价标准;4.在小组考核指标体系的基础上根据组长的工作职责的特殊性改进形成组长的关键绩效指标体系;5.各小组展示本组讨论结果,补充优化成统一的绩效考核指标体系,作为本课程的考核依据,在课程全过程贯穿实施。（三）注意事项1.低一级指标应来源于高一级指标,是高一级指标的具体、细化;2.各项指标权重相加应为100%或1;3.各指标的评价标准应尽量细化、具体且至少分三层。实操演练实操演练任务三任务三设计部门基于设计部门基于BSCBSC的的KPIKPI（一）课堂讨论1.平衡计分卡包括哪些方面?2.你觉得你本学期基于平

14、衡计分卡的关键目标有哪些?知识技能知识技能(一)什么是平衡计分卡平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标相互驱动的因果关系实现“绩效计划绩效考核绩效改进与战略实施战略修正”的目标。一、平衡计分卡一、平衡计分卡13241.财务角度财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有

15、关,其衡量指标有销售收入、投资收益率等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。2.客户角度客户层面指标通常包括客户满意度、品牌认知度,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。3.内部流程角度管理者要确认组织擅长的关键内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。其主要关注的是企业各部门、员工必须在哪些流程上表现优异才能确保实现企业总体的战略目标。4.学习与成长角度它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。一、平衡计分卡一、平衡计

16、分卡平衡计分卡所关注的四个考核方面主要包括平衡计分卡所关注的四个考核方面主要包括:1.财务与非财务的平衡2.短期与长期的平衡3.结果与过程的平衡4.内部与外部的平衡(二二)平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点一、平衡计分卡一、平衡计分卡行为事件访谈法是由麦克里兰结合“关键事件法”和“主题统觉法”而提出来的。它通过一系列开放式的问题,利用回顾式探察技术,搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息(一一)什么是目标管理什么是目标管理目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。它是指在企业个体职工的积极参与下,

17、自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。(二二)目标管理的特点目标管理的特点1.员工参与管理2.以自我管理为中心3.强调自我评价4.重视成果二、目标管理二、目标管理KPI则从体系角度强调指标结果,是包括指标名称、指标标准、考核方式的一个完整的指标体系。KPI的提炼思路和方法可以来源于BSC。BSC更加强调其作为指标提取思路和工具的特性,为企业绩效管理指标的提炼明确方向和类型,为绩效指标的全面性奠定基础。MBO强调其方法的特性,是一种管理过程和管理方法,是针对绩效指标的具体的管理过程。MBOBSCKPI三、三、KPIKPI、BSCBSC与与MBO

18、MBO四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与分解四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与分解(一一)基于平衡计分卡的绩效指标基于平衡计分卡的绩效指标绩效维度目标绩效指标财务 总资产回报率预算费用控制率客户内部客户财务分析报告接受率财务专业理财意见采纳率日常服务满意度外部客户信息披露的完整性、准确性和及时性内部流程预算管理流程预算完成率资金收支流程资金安全率资金周转率业绩披露流程合法性及时性学习与成长对内:提高业务能力和管理能力财务人员资格认证经理人员财务管理培训时间一般财务人员培训时间对外:培养财务部门以外的财务管理知识财务培训场次四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与分解四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与

19、分解(二二)关键绩效指标提炼关键绩效指标提炼关键成功因素(总体目标)关键绩效指标要素(一级指标)关键绩效指标(二级指标)增加利润应收账款资金回收率应收账款周转率不良账款比率费用控制生产成本控制率管理费用控制率纯利润 四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与分解四、基于平衡计分卡的绩效指标提炼与分解(三三)关键绩效指标责任分解关键绩效指标责任分解责任部门部门1 部门2 部门3 部门4 关键绩效指标序号 指标名称角色定位1 直接承担部门 直接配合部门 间接配合部门 2 直接承担部门 直接配合部门 间接配合部门 3 直接承担部门 直接配合部门 间接配合部门 直接承担部门 直接配合部门 间接配合部门 实例分

20、享实例分享指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率 20%财务报表客户内部客户满意度 10%满意度调查表内部流程总裁满意度 30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性 20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定学习与成长员工满意度 10%员工满意度调查表人均培训时间 10%部门培训记录表（一）任务要求根据战略地图所示,总结该公司基于平衡计分卡的绩效目标体系。（二）操作流程1.分析案例背景和战略地图,梳理基于BSC的KPI指标;2.讨论明确各指标具体含义,并进一步分解二级指标;3.根据后续所学知识和技能,进一步补充确定指标权重和考核标准。（三）注意事项1.应区分关键绩效指标与普通考核指标;2.指标应尽量分解至具体、可衡量的指标。实操演练实操演练谢谢聆听