2023年乐凯公司实践报告

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1、高品质文档2023年乐凯公司实践报告 序言 2023年暑期，河北高校经济学院保定社会实践小分队一行八人来到位于保定市区的乐凯集团总公司进行访问学习。在活动的期间我们受到了集团以至各分公司的热忱接待。科研人员深化浅出的讲解，技术职工对乐凯的深厚情意都让我们深深感到每一个乐凯人作为乐凯一员的傲慢。在这里我们不仅找到学术理论的体现和验证，更能找到一种神圣的民族的骄傲感，一种发自于内心的深深的爱国情感。 乐凯不仅仅是一个品牌，更是中华民族灵魂的分散。 我们从乐凯的历史与将来看到了国有企业所面对的机遇与挑战。那么，仅从我们这些学生的角度谈谈我们对乐凯乃至国企改革进展的一系列问题的不成熟的见解。 第一篇

2、乐凯集团简介 中国乐凯集团是国务院首批被批准的57家大型试点企业集团之一，是我国感光材料的科研和进展基地，也是较早进行股份制改革的企业之一。 一、乐凯集团进展史 第一次创业（六十年月初到七十年月末） 建厂初，在失去苏联技术支持，遭受三年自然灾难的极度困难的状况下，第一代乐凯人依靠自 己的才智和汗水，完成了工厂建设，生产了我国第一代电影胶片，并将自己的航空航天胶片送上了人造卫星，使企业进展成为我国电影胶片生产基地。 第二次创业（八十年月初到九十年月中期） 改革开放，电视的普及致使电影业急剧滑坡，与此同时，彩照热在我国悄然兴起。乐凯抓住机遇，研制出了我国自己的彩色胶卷、彩色相纸，并使之快速推向市场

3、，打破了洋货一统天下的局面。为了实现产品结构从电影胶片向民用胶片生产的快速调整，乐凯在自主开发的基础上，只引进关键设备，建成了国际水平的生产线，进而实现了企业规模的升级，形成了自己的竞争优势。乐凯坚持走自己的特色道路，八年间乐凯彩色胶卷实现了三次更新换代，国内市场一举夺回20%的市场份额，国际市场产品销量逐步接近总销量的五分之一。第二次创业，乐凯形成了自己的品牌，企业竞争步入国际化。 第三次创业（九五开头） 九十年月中期，随着我国经济的飞速进展，人民生活水平快速提高，国内市场的巨大潜力日益明显，国外大公司对我国市场非常看好，将战略重心纷纷转移到中国市场，乐凯产品受到极大冲击。1995年乐凯紧紧

4、围绕市场，大力推动企业各项改革，重点针对营销体系改革和管理、技术创新。1996年摆脱逆境，逐步呈现出良好的进展势头，效益逐年上升。 近几年来，中央、国务院领导和省、市领导对乐凯进展事业极为关怀，并且赐予大力支持，乐凯乐观推动企业的各项改革，取得了较好的成果，科研开发力量和市场驾驭力量逐步提升，企业竞争实力不断加强。乐凯产品有照相胶卷、照相纸、军工胶片、磁记录材料、数字成像材料等十几大类一百余种，并打入欧、美、亚、非72个国家和地区。 三、乐凯集团现状 中国乐凯集团公司下设直属单位与分支机构、全资子公司、控股公司、参股公司。产品主要是彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、X射线胶片、印刷胶片、民用胶

5、片、军工胶片等，涉及到相关感光材料、器械设备。最新的保定乐凯数码影像有限公司成立于2023年5月，是中国乐凯胶片集团公司控股的、自然人参股的股权多元化有限责任公司。公司目前正在开发的系列喷墨打印胶片及打印纸，适用于各种水基染料或颜料墨的主流喷绘仪，乐凯数码影像有限公司与爱普生(中国)有限公司合作推广数码影像解决方案“乐凯爱普生数码欢乐印”。这是乐凯在面对市场需求的又一次尝试。 乐凯集团的彩色胶片是我们最为熟知的产品，也是企业利润主要来源。产品技术含量高，原材料多样，工艺流程简单，市场竞争激烈。产品由乐凯直属单位乐凯胶片股份有限公司生产，该公司是1997年由中国乐凯胶片集团公司独家发起，重组其属

6、下彩色感光材料生产、科研、销售相关生产经营性资产，以募集方式设立的股份有限公司。公司成立于1998年1月16日，注册地为保定国家高新技术产业开发区，属高新技术企业。公司主营业务为彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片的研制、生产和销售。1998年1月22日公司股票在上海证券交易所挂牌上市，股票简称“乐凯胶片”，股票代码600135。 乐凯胶片股份有限公司是我国感光材料行业唯一的上市公司，其主导产品之一的乐凯牌彩色胶卷被国家统计局授予“中国胶卷之王”荣誉称号。1999年“乐凯”牌商标被国家商标局认定为“中国驰名商标”。2000年荣获中证亚商中国最具进展潜力上市公司第4名。2023年乐凯彩卷在首届中国名

7、牌产品评价认定中，被中国名牌战略推动委员会认定为中国名牌产品，同年，乐凯还被福布斯评为“全球最佳小公司”。2023年，乐凯当选“中国最受敬重企业”。 乐凯胶片股份有限公司作为唯一国有控股的感光材料上市公司，拥有特别高的知名度和巨大的品牌价值，拥有优秀的企业文化，拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍，2000年由国家计委投资的国家级技术讨论中心感光材料技术中心在乐凯建成并投入使用，强大的研发力量使我国彩色感光材料产品从无到有，短短十几年间产品5次更新换代，走过了发达国家几十年才走过的路。公司拥有雄厚的资金，截至2023末股东权益9.7亿元，还有二级市场融资的优势。拥有国际先进的试验设备、生产设备

8、和高素养的产业工人，通过了ISO94001：2000版质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证，所生产的质优价廉的产品使国内同类产品售价远低于国际市场，2023年在世界经济增长放缓的状况下，公司出口创汇增幅逾28%，遍布全国的营销网络和专业一流的服务队伍是乐凯实施服务营销和向数码领域进军的雄厚资源，潜力巨大的中国感光材料市场和前景无限的数码领域为乐凯供应了一个宽阔的舞台。 四、乐凯集团战略 2023年集团公司正式实施中国乐凯胶片集团公司2023-2023年进展战略。使乐凯集团的管理工作走上以战略管理为主线的新的管理阶段。进展战略明确了企业的使命：“载录时代信息，服务现代生活”。提出了企业

9、2023年的远景：“国际知名的图像信息业跨国公司”。规划了企业经过十年的努力，重点培育六种力量，即适应市场的快速应变力量、完善的营销和服务的力量、强大的科研开发与创新力量、有竞争力的成本掌握力量、文化整合力量、全球拓展力量；实现三次飞跃，即2023-2023年实现第一次飞跃：在传统的感光材料领域实现“三分天下有其一”，同时乐观介入数字成像服务领域。2023-2023年实现第二次飞跃：进一步提高传统银盐感光材料产品的国内市场份额，重点进展数码相机与数字成像服务产业。2023-2023年实现第三次飞跃：开发先进的数字化终端设备，重点开展国际化经营，占据国际市场。通过三次飞跃，乐凯集团的竞争力量和抵

10、挡市场风险的力量将进一步加强,乐凯集团将逐步进展壮大，最终实现走向世界,成为国际知名的图像信息业集团。 第二篇乐凯彩色胶片存在的问题 在国企改革的进程中，乐凯在进展。但同时，在这次实践活动中，我们从侧面看到了乐凯存在的与世界一流企业之间的差距。 中国彩卷市场上的最大竞争对手是日本富士和美国的柯达。柯达公司是世界最大的感光材料生产企业。八十年月初开头进入中国彩色胶卷市场，几十年来在消费者心目中形成了高品质的形象。1994年第一家柯达快速冲扩店设立，到1997年已经进展为1700多家，柯达迅猛的竞争势头加上国内进口彩卷走私份额的高比重，迫使乐凯公司调整领导班子以适应环境。从资金、技术和销售阅历方面

11、都甚为让人担忧的乐凯,如何面对富士、柯达的竞争？ 我们经过分析乐凯集团的利润来源（乐凯彩色胶片）以及其技术优势得出，如何提高乐凯彩色胶卷的质量，降低其成本是提高企业竞争力的关键。 我们依据乐凯彩色胶片销售使用状况的调查得出，乐凯胶片的成本较柯达、富士的要高；乐凯彩色胶片的质量不佳主要表现为其在性能上的不稳定性，即批次生产的胶片性能差异大，对冲洗的技术要求高,胶片显影不稳定，偏色状况严峻，成像保存期短等。 这些问题主要是由于技术上的缺陷和原材料的选购不经济造成的。 例如彩色胶片生产原材料中有硝酸银，是胶片显影的关键，是产品不行或缺的材料之一，但价格非常昂贵。乐凯胶片片基上该成分的单位面积含量比柯

12、达、富士的要高许多，但显影效果并不和其含量成正比，反而不如柯达、富士的稳定，也就是说花了更多的钱而得不到预期的目的。这也是乐凯技术上不成熟的表现。 产品成本高使得销售被动。乐凯公司的分销是由总公司以出厂价销售给销售公司，销售公司在以批发价转给批发商，再到终端最终卖给消费者。面对柯达富士的竞争，乐凯胶片实行竞争导向定价方法，定位在低档水平。例如GBR100彩卷出厂价格为8.5元/卷，销售公司对外批发价格为8.658.70元/卷，最终零售价为12元/卷。我们看到0.150.20元微小的差价难以维持销售公司的日常开支，更不必说有足够的利益驱动做市场，导致中间商缺乏经营乐观性；而零售环节中，乐凯彩卷不

13、足3.5元的利润比柯达的6元少得多，也不行能吸引零售商。在分销不利的状况下，建设乐凯冲扩连锁店是非常关键的，可乐凯的经济状况又是问题。低价位的销售使乐凯用于企业形象和品牌形象的广告微乎其微，致使有些产品只能停留在专家的好评而尚无机会得到消费者的认可。 在乐凯实行的弱势营销过程中，质量是保证，降低成本至关重要。 胶片不仅要求材料的简单多样性并且要求其总体化学成分的稳定性，材料的简单致使提取过程技术含量高、成本高。我们看科大是如何解决这一问题的，例如原料中有一种原料明胶，它的来源是牲畜的骨头，在这一材料的选取上，柯达公司实行全球选购措施，在特定的相宜的牧场（生存环境特殊是饲料稳定）养殖单一品种的乳

14、牛，限定牛的培育期，猎取统一的材料，通过避开材料的简单性来提高化学成分的相对稳定性。 乐凯胶片的生产原料采集相对欠缺的多，全国各地的废弃原料的聚积，外购原材料质量难以保证无形中提高了成本，也增加了产品质量的风险。 是不是我们的市场没有合格的材料呢？我们又看到同样是以生产本土化的柯达（中国）股份有限公司厦门分公司的辅料和包装材料已实现国内选购；柯达（中国）股份有限公司汕头分公司领先实现了主要原料硝酸银的国内选购；柯达（厦门）有限公司90%的原材料来自国内选购，并有几家配套厂商落户厦门；柯达（无锡）股份有限公司实现50原材料国内选购，从而带动柯达全球冲印套药工厂前来中国选购化学品。柯达本土化的完成

15、，不仅宣布着竞争回到产品技术、质量、服务、市场营销上去，还提示我们企业管理的缺陷。 生产自动化程度低，管理落后也是我们需要面对的难题，例如彩卷只能在产出后才能测定其性能优劣，假如成品不合格会造成大量的铺张。 面对这些问题，我们又该如何降低成本？如何提高质量？ 感光材料属高科技含量产品，产品质量很大程度上是依靠于技术的进展和完善。该产品涉及化工高分子等学科较深层的理论应用，需要科研人员做大量细致深化地分析和试验，对于国内唯一的感光行业来说，提高产品的竞争力最重要的是提高它的技术含量，最有效的运用已有的技术，尽可能的发掘未知领域，弥补技术的缺陷以增加企业实力。 高新技术产业的特点，是在诸种生产要素

16、中，作为学问载体的人力资本起着打算性的作用，对于高新技术产业的进展来说能够充分发挥人力资本的乐观性和制造力的经济制度、社会环境和文化氛围是至关重要的。 依据我们的了解的数据：乐凯的主要科研机构是2000年由国家计委投资的国家级技术讨论中心感光材料技术中心，它拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍，产品经过5次更新换代。乐凯科研开发在发挥其自己的科研机构的实力的同时，与很多高校建立了学术沟通，例如为查找竞争优势和机遇来制定有效的营销策略，公司于1997年4月分别托付清华高校经济管理学院和北京新视点询问公司进行市场调查；对比柯达，它雇有超过5,000位工程师和科学家，其中有600多位博士。在美国、英

17、国、法国、日本、中国和澳大利亚设有RD试验室。在一项新近的专利排名调查中，柯达被列为二十世纪最具革新精神的公司之一。MicroPatentLLC公司的分析报告排出了二十世纪最具革新精神的公司，即在过去100年间获得最多美国专利的公司。柯达公司在其中排名第八。它的三个基本研发领域是影响讨论，技术讨论和产品开发。影像科学是分析，辨识，建模，模拟和优化影像介质和影像系统的全部方面的工作。这包括导致或仿效人体视觉反应的全部方法。柯达研发在影像科学上具有超过一个世纪的阅历，它产生出特别丰富的学问。影像科学研发成就内涵着很多科学规律。虽然不行能把它们隔离成相互孤立的范畴但可以区分成很多领域，包括：颜色科学

18、、数码影像处理和影像辨识、系统分析，影响建模和影像模拟。柯达讨论能达到超越影像的技术的实际应用。这种基础-营造讨论包括以下领域如：化学、摄影介质、电子传感器、影响通讯、喷墨打印、扫描技术、显示技术、无线网络。通过影像和技术讨论成果（以及在研发内部建立的实践团体）获得的学问产权，转化为新款影像产品和/或服务。这项工作平衡调度各个柯达商业部门和他们的商业化资源。研发产品开发成就包含设计和可用性、将来产品概念开发、生产工艺过程开发。 在中国目前很多行业中都存在与乐凯相同的状况，就是技术的落后制约产业进展。面对我们资金匮乏的现状我们只有尽量利用已有技术资源，努力学习创新提高技术水平。提高企业整体的科研

19、技术水平，学习国外先进的科研技术；在有效利用企业内部资源的基础上，实现信息资源外部效益的规模化，达到有效利用已有资源的目的；引进竞争，促进沟通，创建有效的科研机制。提高技术水平，才能提高产品质量，获得消费者的认同,占据市场份额；才能降低产品的成本，有较大的利润空间做销售。 第三篇走进乐凯国企改革 思路：1）观念更新：经营管理的思想，竞争的思想，创新的思想，企业文化等 2）体制改革：管理机制，约束机制，激励机制，监督机制等 3）经营创新：产品创新，营销创新等 中国加入世贸已有一年多时间。入世的冲击在各个行业，各个方面也都有了显现。那么，面对国外商家激烈的竞争，面对生存环境的巨大转变，中国的企业，

20、尤其是国有企业将如何应对呢？生产关系要适应生产力进展是一条颠簸不破的真理，解放和进展生产力是社会主义新时期的总方针。于是便有了国企三年脱困的豪言壮语，便有了国企改革脱困的百家争鸣。时至今日，改革成效如何，百病缠身的国有企业是否又焕发了生气？为对上述问题进行深化探讨，尤其是在入世大环境下国企改革出路问题，我们河北高校经济学院暑期实践小分队一行八人来到乐凯集团参观调查。 中国乐凯胶片集团是国务院首批批准的57家大型试点企业集团之一，是我国感光材料的科研和进展基地，也是较早进行股份制改革的企业之一。自“九五”以来，面对国外大公司的冲击，进行第三次创业，紧紧围绕市场推动企业各项改革，逐步摆脱逆境，走出

21、良好进展势头。公司对内不断精简机构，改革管理制度，剥离与生产无关的部门，对外乐观寻求合作伙伴，引进先进技术提高集团竞争力，在改革与进展中摸索出一套符合自身进展的光辉大道。因此，对乐凯这样一个极具代表性的国有大型企业的调查，对我们认清问题，思索问题会有很大裨益。 对入世以后国企改革调查是一个较新的课题，理论界没有形成统一的模式。我们通过参考大量资料并结合乐凯的实际，将考察细分为三层，即观念更新，体制改革和经营创新。三层是一个有机整体，转变观念是搞活企业的先导，体制改革是经营创新的基础，经营创新是企业不断克服困难获得利润的保证，而获得利润是每一个企业生存和进展最终目的。在三层内部，我们也将结合实际

22、和较新理论成果细致论述。 1.观念更新是国有企业搞活的先导 依据近年来国有企业面临的市场形式及企业本身状况，国有企业要搞活，首先就要解决好思想观念和经营机制问题。多年来，国有企业依靠方案体制和配套服务功能而始终稳居老大的地位，形成了居安求稳的意识。市场形式发生变化后，传统的思想观念和体制格局已彻底被打破，市场形式要求我们必需深化改革，必需有新的思想、新的观念、新的方法，从而形成一套适应企业自身进展的思路。结合我们所了解的乐凯的状况而言，随着年大规模国企改革的全面推开，作为一个倍受国家扶持和照看的老国企也不行避开的面临了同样巨大的冲击，一些预想之中的国家投资，补助被大规模削减，一些原有的优待政策

23、也因不符合市场竞争规章等等缘由而被取消。好像，一夜之间乐凯人就从到处由人照看，娇生惯养的富家子弟被推到了残酷激烈的商战前沿。只有竞争才能生存，只有竞争才能进展，始终不必关怀自己产品销售和资金来源的乐凯直接面对了拥有世界顶级生产技术、整套先进设备、优秀管理阅历和历经考验的营销队伍的“柯达”“富士”的强有力的冲击。产品不好卖了，工人不好管了，资金不够用了。面对如此种种逆境，乐凯从上至下不得不经受一个苦痛的思想转变，是抱守残缺、安于现状，看自己的市场被对手如狼似虎的一口口吞掉，还是担当风险、在摸索中改革，在总结教训中前进？乐凯是民族品牌，是国家荣誉的象征，乐凯不能倒，道路只能选择后一条。然而，要改革

24、企业首先要转变观念，植根于人们头脑中的老观念老思想要在短期内转变实在很困难，可是，若只对管理和经营等从外面做些小修小补，又不会起到应有效果。同时，作为大型国有企业又不能像其他全部制企业那样对员工进行大换血，从基础上一次性树立新的思想环境，而且由于长期以来就始终比较欠缺改革创新的氛围，享有大的转变困难重重，这又迫使乐凯不得不先从外部入手，在结构、形式上进行改革，以期望结构、形式上的转变与思想观念的转变能够相互促进。改革是富有成效的，道路是困难曲折的。据有关领导介绍，仅浴室从免费为收费这一微不足道的改革就曾招来一片反对之声，甚至还要领导深化员工作了很长一段思想工作才得以进行下去。由此，改革的难度可

25、见一斑。可是，改革无论如何还是要进行下去的，观念更新又首当其冲，毕竟该如何改、怎样变？对此，我们通过广泛调查、争论，提出了以下几点建议，期望能达到抛砖引玉的作用。 即从思想观念宣扬入手，以物质利益协作，有步骤有方案的逐级改革： 1)首先要使上层领导转变思想。任何一个优秀的胜利企业必定有自己独特的出众的企业文化，而企业文化实际上也就是企业家的文化。企业家的观念转变往往对整个的观念转变有着巨大的影响作用。为此，就要做到：首先从领导入手，突出解放思想和观念转变问题，领导班子成员要时刻做到思想保证、组织保证、纪律保证、作风保证等。这就要求领导转变观念，以身作则，带领企业员工打破原有的铁饭碗旧观念，学习

26、新的科学文化技术，树立市场竞争意识和创新意识.特殊是在我国加入世贸组织（WTO）后，我国企业，特殊是国有大中型企业，肯定要转变过去的狭隘观念，用国际化的眼光开展企业业务，在国际竞争中树立自己的品牌形象。并且，一般而言，领导者在文化学问、社会阅历、心理素养等方面都比一般职员好一些，也有更多的机会接触比较前沿的、先进的事物，因此在观念更新上也会简单一些。只要企业家能够以身做则，广泛汲取先进思想，敢于学习，敢于尝试，敢于变革，就能给整个企业的观念更新做出良好榜样。 2）既然不能在短期内通过强制措施转变思想基础，可考虑通过逐步换血和思想渗透并举的方式。一方面，在招收新员工时，尽量选择那些思想新、接受适

27、应力量强有改革要求的人。另一方面，或通过工会、基层党支部、团支部广泛开展针对入世竞争、企业改革等话题的学习、参观、争论等活动，或对创新思想、改革成效等通过赐予物质嘉奖的措施，使改革思想逐步深化人心，逐步革除人们心中的陈旧的保守的思想，营造出一个接受改革、欢迎改革、参加改革的氛围。 3）可考虑有选择的引入其他全部制成分合资经营的方式，采纳多元股份经营。一切思想上的东西都是以物质基础作为保证的。现在，一些国有企业中存在的卸责行为、懒散思想并不肯定都是人的责任，没有全部权做物质保证很难使人们产生仆人翁思想，全心全意的把全部精力全都投入到企业改革和进展中去。在有了其他全部制成份参加后，对利益的渴求必定

28、会使受益者乐观投入到企业进展道路的选择中去。现在，在一些企业中所推行的员工持股、岗位持股都是它的一些表现形式。但这种多元股份的引进必需要以同股同权的形式实行，否则，就成了圈钱活动，害多利少。 进展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不行避开的会在思想上造成巨大伤痛，关键就看我们能不能忍受伤痛，接受挑战。 2.在思想解放中进行企业体制创新、机制创新 旧体制、老机制留下的痼疾让我国的企业吃尽了苦头，随着市场经济的进展，这就要求企业在进展过程中形成自己特有的机制和体制。而历史证明，思想的大解放总是同新体制、新机制的建立如影相随。以建立现代企业制度为目标的我国国有企业改革，必需在建立企业法人产权制

29、度的同时，建立起有效的经营者行为激励与约束机制，这是防止经营权侵害全部权，防止国有资产流失，提高企业经营效率，确保国有资产保值增值的关键。国有企业经营者的激励与约束机制包括激励、约束、监督三方面内容。 一、激励机制 所谓激励，含有激发动机、鼓舞行为、形成动力，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。激励也可以说是调动乐观性的过程。建立国有企业经营者激励机制应遵循的原则是：经营者收入与企业经营业绩挂钩，物质鼓舞与精神鼓舞相结合。其内容包括酬劳激励、社会地位与荣誉激励等。 在国有企业里广泛存在着有了好想法不愿提出，提出了好想法不愿接受，产生乐观效果没有相应嘉奖，因循守旧、抱守残缺等等

30、现象，他们的直接后果就是形成了“鞭打快牛”的状况。干好了没有实质的嘉奖，反而会增加责任、加重负担，万一出了风险便成了千夫所指，众矢之的。这样，谁还会去为企业的进展埋头苦干？我们在考察中就了解到类似问题，一位销售部门的负责人就很惋惜的告知我们，早在四、五年前“柯达”、“富士”没有在中国形成连锁销售网络时，乐凯的营销人员就已建议用加盟连锁的方式占据市场。可是，由于怕担责任，而且，胜利了也不行能有任何针对个人的嘉奖，便迟迟没有实行。结果，一等就是好几年，等“柯达”、“富士”的加盟店成了规模，乐凯才开头搞，就由于投入资金不足而难以与“柯达”、“富士”一拼高下了。另一位销售分公司的一线销售人员更是忿忿地

31、说，去年，他们分公司在整个销售系统里表现最为精彩，大大超出了规定任务，结果非但没有什么嘉奖，反而使今年的任务大大增加。今年受“非典”影响，销售量下降，总公司在没有任何应对措施的状况下却仍旧要他们按方案完成任务。还有，在与讨论院的负责人座谈时，发觉他们清晰的知道“柯达”在预备原材料上比我们的先进之处，却没有任何想学习的意识。我们想，除了可能的资金上的困难之外，怕担责任也是一个重要的缘由。如此种种的状况还有很多，归根结底，还是由于没有形成一整套优秀的激励机制，使人们的风险与收益不成比例，任务与成果分不清。经营者收入与企业经营业绩相挂钩，物质鼓舞与精神鼓舞相结合是现代管理方法中比较核心的一条，只有将

32、它完全贯彻才会使经营业绩有大幅提升。在考察中我们还了解到，乐凯集团对科研人员有“总经理特殊奖”等等鼓舞性措施，可见乐凯人已经渐渐开头留意利用激励机制分散人心，发挥潜力了。 二、约束机制 约束是约束条件、约束状态、约束力的简称。经营者的约束，是指为经营者设制行为规章，违反这个规章就会受到惩处。它们规定的是经营者不能够做和必需做的事情。一般说来，约束机制具有界定经营者行为，维护经济活动秩序的功能，是企业运行、市场活动等不行缺少的。 在约束机制方面国企历来就做的不错，乐凯也不例外，作为一个重点大型企业，乐凯在长期的经营过程中形成了一整套约束机制。在这一点上，也是我们在走访领导和职工中后得到的比较统一

33、的结论。尤其是与小型企业相比，乐凯在许多方面都有比较细致的规定。但是，也正是因为有了严格的条条框框，使得职工们在许多状况下缺乏了自主性和创新意识，我想，只有把约束机制与激励机制有机的结合起来，才能充分发挥约束机制的作用。 三、经理行为监督机制 对经营者行为激励的手段，主要是嘉奖和惩处。要使激励有效，必需赏罚严明，赏当其功，罚当其过。要做到这一点，必需把握全面、精确反映经营者经营绩效的信息。而建立经理行为监督机制，是猎取这种信息，克服信息不对称问题的一种有效途径。而这，就又不得不重提引进多元股份上来，只要这样，才会使包括职工、领导、一般股民以及其他占有股份的参加者都把目光集中到经理的经营绩效上来

34、。 3。在参于激烈国际竞争中改善经营 我国胜利加入WTO，意味着我国市场从今实现了与国际市场的融合，这就要求我国企业必需顺当实现与国际惯例的对接。要破传统进展观念，立科学理性精神。在几十年的进展中，国有企业从产生到进展靠的主要是政策，依靠人们的苦干和丰富的自然资源，而企业产品的科学含量很低，营销手段也很落后。面对学问经济时代的到来，面对要求越来越高的消费者，面对国际竞争的大舞台。企业必需从原有的进展模式转变过来，利用集约化形式，采纳科学技术，缩小成本，提高竞争力。这就要我们进一步解放思想，从领导到职工都应很好地学习科学文化学问和树立先进的企业管理经营意识，让思想跟上市场经济进展的步伐，形成先进

35、的企业文化理念。为此在企业甚至社会上树立起科学理性的精神，用科学理性来指导经营，面对市场。在市场链模式下，员工的酬劳完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得酬劳，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的制造性和责任心。 面对入世冲击，乐凯也在改善经营机制，剥离与生产经营无关或较少关系的部门、产业，甩掉企业办社会的负担，成立“佳禾”物业管理公司等举措就是它的表现。依据把握的状况，我们认为乐凯在生产经营领域的改革主要是以在企业内部模拟市场化经营的思想绽开的。首先，它将原有的各个有关生产的车间、部门改组为分公司分厂，然后

36、，从动力生产开头到产品包装成形为止，每道工序都依据公司统一支配在成本的基础上追加利润，这样便保证了公司在生产环节上的赢利。从进展的眼光看，这种方法走出了经营改革的第一步，对企业的业绩、今后的进展以及经营思想的进一步转变都有很大好处。但它还仅仅是第一步，假如仅停留于此，或仅以此为框架连续改革则会渐渐陷入被动。因为这种方法虽然在肯定时期有它的特长，但同时又存在了巨大的漏洞。其一，从根本上说，模拟市场经营不能等同于真正的市场化经营，这样所产生的利润只是潜在的利润，假如销售部门不能准时按预订方案将产品全部销售出去的话，虽然在帐面上生产部门赢利了，但销售部门则担当了损失。让销售部门担当整个集团的风险，有

37、悖于公正原则。其二，将平行产业分别独立形成分公司有利于生产经营，但若把生产二次能源等的基础生产环节也独立出来则不但不能起到节省成本、引进竞争的作用，反而会带来管理上的很多不便。经过我们的了解，改制后的动力分公司既在经济上不能独立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些厂内工人自己都不知道有此改革。其三，模拟市场经营既没有引入真正的竞争，又在某些方面减弱了整体实力。这在科研等重要人力部门表现尤为突出。例如，为适应设立分厂的需要，讨论彩卷、黑白卷、相纸的科研人员大部分被从讨论院调到相应部门，等于把讨论院分散管理了，可是讨论院仍旧存在，自己也仍旧在进行着彩卷、黑白卷、相纸的科研。但同时，由于二者分属不同

38、管理，又不能形成乐观有效的竞争，这就形成了人力资源的铺张。我们曾询问过讨论院的一名管理者，能否将讨论出的成果卖给集团外其他企业，他却圆满的说连本集团内的企业也不会买，因为他们有自己的讨论机构，虽然目前还没讨论出来但迟早会有结果，没必要多花钱。由此可见，我们估计的弊端已有所显现。面对如此状况，我们建议尽快将改革进行下去，还是走真正的市场化道路。让全部有独立核算力量的分公司真正对立面对市场，接受竞争考验。而总公司则仅负责战略设计、协调集团内部资金拆借等“公共性”问题，这样既可以发挥整体规模大、资金相对充分、声誉高的优势，又可发挥分公司、子公司经营敏捷、适应性强的特点。 现在是“酒好也怕巷子深“的时

39、代，任何一个企业要想提高知名度、多卖产品，就必定要在营销方面多下一番功夫。可多数国有企业却由于始终有国家关心销售产品，比较缺乏自我推销、营造品牌意识的观念。尽管乐凯已经熟悉到了这一点，给自己的品派做了VI设计，但力度还是不够。面对“柯达”“富士”大规模的广告、宣扬、以及品牌连锁店建立的投入，乐凯对全国多个销售分公司全年仅有几千万的营销投资，且又多被用于弥补帐面亏损（即前面所提风险转嫁的后果），实际用于营销的费用就更少了。用乐凯基层销售人员自己的话说，现在乐凯能够用以拉住品牌店的就只剩下信誉和感情了，但竞争对手的信誉也越来越高，且又有利润吸引，有质量保证，这使得乐凯面对的挑战更加严峻。目前，乐凯

40、能用以与“柯达”“富士”竞争的只有价格优势，但考虑到顾客心理，和“柯达”“富士”加紧对华投资的背景，这点点优势也难保持。一个中国自己的民族品牌，在自己的本土仅有百分之二十几的占有率，专业摄影使用率不足百分之十，实在是巨大的悲伤。 如今，中国已经入世，对国外品牌的高关税在逐步消退，对外资设厂的限制也会放宽，这使得无形中国外品牌的竞争力会有很大提高，对我们更为不利。中国的企业，尤其是国企必需要抓紧时间提高自身产品质量、增加产品竞争力，多多学习国外先进管理方法、经营理念，并找到一条与本土状况相适合的到路，才有可能在更为残酷的竞争中立于不败之地。现在已不是争论该不该改的时候，而是该讨论如何改了。我们通

41、过对乐凯几天的考察，深刻感受了这一点，虽然目前还存在了很多不足之处，但总体而言乐凯的改革还是很有成效的，我们诚心盼望乐凯这一光荣的民族品牌能够在今后的进展中尽快找到一条符合自己的进展之路，再创新的辉煌。 第四篇国有企业的改革 新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的历史性贡献，使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的进展，保证了能源、原材料的供应，培育和输送了大批人才，为国家进展经济供应了资金。 改革之初，中国国有企业的产值占全国工业产值的2/3以上，其固定资产占全国固定资产的75%以上。国有企

42、业在长期僵化的方案经济体制下造成了许多难以解决的问题，主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有1/3是账面上亏损，另外1/3时潜在亏损，都在靠政府的补贴生存，连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相对降低，而投资和就业相对增加，明明是企业更加资本密集化，但劳动生产率却下降。这都是由于冗员太多和资本铺张造成的。 国有企业的问题：第一，重复投资造成设备利用率低。改革中的放权让利政策扩大了地方政府的财权和投资权，造成了地方爱护主义，使得企业不顾及市场需求变化过剩生产；第二，产品老化，缺乏创新机制。企业内部缺乏有效的激励机制，消极应付的态度下，员工很少主动自觉

43、地追求新产品、高质量，使的机遇与企业擦肩而过；第三，冗员过多，员工工作效率低。过去把在企业内部安插人员当作解决就业的方法。即使不合理企业也必需接受，员工只进不出，越积越多。一旦支配就有了职业保障和社会福利，不公正的奖罚制度，造成工作效率低下，加大企业成本；第四，企业的社会福利负担过重。企业要负担职工的福利，包括公费医疗、住房、幼儿园、退休金等，加重了企业的负担；第五，企业负债过高，银行对企业没有约束力。现在国家银行75%的贷款是贷给国有企业的。银行受制于政府压力贷款给国有企业以维持地方的就业和社会稳定。即使企业拖欠。银行也束手无策，没有制约及监督力量，大大损害了银行的资金流淌性和健康运转，使企

44、业破产可能连带银行破产；第六，国有企业的资产流失严峻。很多国有企业实际上是完全被企业经理自己把握，很简单消失资产流失、资本不当消耗和投资打算盲目等问题。企业把质量最好的资产转移到私人手中，把负债留给国家。资产流失和福利增加过快在中国已是普遍现象。 改革势在必行，原则上坚持政企分开、自主经营、自负盈亏，重点是进一步转换国有企业经营机制。国有企业的经营机制如何转变仍在演进中。变革方式消失了承包制、租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式，但是行之有效的方法还在查找，我们仍在“摸着石头过河”。 国企改革面临着观念转变、机制转变、运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，最终要实现运作转变。改制，是指我国

45、对国有企业从产权制度入手进行的改革，是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的全部改革一样，任何形式的变革，只能是为企业进展供应了一些必要条件，而远不是企业良性进展的充分理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的逆境。 一、摆在国有企业经营者面前的第一个问题解放思想摆脱固有观念的束缚 我们分析市场的变化： 1、买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 2、技术进步使竞争的方式和手段不断进展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出

46、国界，在渐渐走向一体化的全球市场上绽开各种形式的竞争。 3、市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统常常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下进展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 市场环境的转变迫使市场规章在发生变化从产品价值主导转向客户需求主导，以客户为核心的现代企业，我们要实现以客户为中心的共享信息平台服务、以客户为中心的量化评估体系、以客户为中心的精细业务规章、以客户为中心的先进经营理念。能够从客户角度去换位思索。企业领导职工面对这些变化，需要不断更新观念，渐渐从过去的被动的接受向主动适应的方

47、向转变，重新查找企业的定位，在发觉自身的缺点与分析竞争对手的优势后，乐观实行应对措施，渐渐适应市场。 近几年我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步，有效地改善了企业管理，加快了现代企业制度的建立，国有企业也提出了解放思想、转变观念，坚持以加快进展为中心，推动转变、实施突破，实现跨越式进展的战略，而以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮,正在有力地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。大规模生产方式逐步转向大规模定制方式，生产力量的竞争逐步转向生产力量乘以流通力量的竞争。时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和环境(E)成为衡量一个企业竞争力和整体水平

48、的主要标志。学问、客户和人力资本成为企业竞争与进展的主要资源。 市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的第一步，让市场、销售、服务这些面对客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。 二、转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好。“劳动关系”转换主要包括解除原有的劳动关系

49、、改革劳动制度、修订劳动合同；转变安排制度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。由于思想观念、历史包袱等众多缘由，虽然也做了一些工作，但进展不是很顺当，甚至有许多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做。当改制需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的方法，或者根本就没有力量去变，迟迟不见动作、不见成效。 改制。现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中现代

50、企业产权制度是基础。许多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不行以折资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的很多方面的改革都困难重重。企业改制要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、安排制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动乐观性。 加快建立健全社会保障体制，给国有企业以公平竞争的地位。人才和劳动力的可流淌性会给经济带来活力、提高经济运行效率，

51、是企业应变市场的必要条件，但它以健全的职工养老、医疗和失业等社会保障为基础。传统体制沉积于国有企业最麻烦的一个问题是国有企业担当了大量的社会保障职能，企业与职工形成了不容选择的刚性结合，人员基本不具备流淌性。实践越来越证明，这是影响国有企业进展的桎梏。劳动力结构不行调整，不仅没有效率可言，而且在企业遇到困难和风险时，不能以劳动力结构重组为前提调整企业的经营结构、组织结构和资本结构，从而获得新的进展动力，相反使企业的结构性冲突不断积累。国有企业的竞争对手并没有这些问题，在同一市场中竞争，假如国有企业长期处于不公平竞争地位，即便目前状况尚好的企业其前景也令人堪忧。因此，在国有企业走向市场时，政府应

52、为它们制造公平竞争条件。 三、运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（进展战略问题）、怎么做（掌握与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素养问题）。所面对的课题更加繁重，包括以效益为轴心规划公司进展战略，也就是改制后的企业该干些什么、怎么干；以客户为中心调整组织结构，使之尽量做到扁平化；以竞争为核心设计营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统；以职业化为主题强化经理人培训，等等。 管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清楚”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们经常把更

53、多的留意力集中在产权关系等问题上，而改制后，许多企业消失问题的缘由是在经营管理方面消失了失误。我们也看到，很多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍旧导致企业经营绩效不佳。主要有以下几个方面的问题或现象：企业领导决策的随便性，没有科学的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识差；战略讨论很少，公司运作限于事务和“救火”；组织结构未实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理财；财务管理混乱，内部

54、掌握体系漏洞百出，成本费用掌握不力；营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页国有企业产权改革并不必意味着企业的胜利，能否胜利还与管理等多种要素相联系。 改制涉及的几大难点主要体现在企业制度层面、经营层面和管理层面。改制企业普遍存在资金匮乏、资产状况极差、债务沉重、产品没有市场等等问题，对他们来说,最大的问题还是生存的问题，当务之急就是要实行各种措施，如节省挖潜、大力开拓市场，尽快扭转不利的经营状况，为顺当开展全面的系统变革赢得时间和机会。 中国国有企业

55、改革的实质，是解除两个“无限责任”：一个是解除“国家对企业担当的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。推动国有企业的改革和进展，必需坚持建立社会主义市场经济体制的改革目标，适应国内外经济、科技和市场的进展变化，进一步深化改革，扩大开放，不断增加企业市场竞争力量、科技创新力量和抗御风险力量。要坚持公有制经济为主体、多种全部制经济共同进展的基本经济制度，坚持邓小平同志提出的“三个有利于”的根本标准，乐观探究在社会主义市场经济条件下进展国有企业的新路子，大探究能够极大促进生产力进展的公有制实现形式，使国有经济在改革中不断猎取新的生气和活力。探究能够极大促进生产力进展的公有制实现形式，使国有经济在改革中不断猎取新的生气和活力。 优质文档25