《全程信用管理模式》PPT课件

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1、全程信用管理模式制作：闫梅 全程信用管理模式是在几年的风险管理服务工作过程中，通过对大量的企业管理诊断和案例分析，逐步形成的一套适合我国企业特点的经营管理方式。既有对拖欠案件和亏损企业的反省，也包含了许多成功企业的经验和探索，同时也汲取了目前国际上流行的先进管理理念和技术。该模式的出发点是要从“全程信用控制”的角度来解决拖欠问题和亏损问题。 一、信用问题是当前制约企业发展的瓶颈 近几年来，东方国际保理中心为数千家企业进行了拖欠帐款催收和内部管理诊断咨询发现，信用风险和应收帐款管理问题是当前影响我国企业经营成败的关键因素之一。 众所周知，由于信用危机而导致的经营活动滞障和帐款拖欠问题是当前困扰我

2、国企业发展的主要障碍之一。据最近的一项商业信用调查显示，因商业伙伴不守信用而遭受损失的企业竟高达89.3%，而有87.3%的企业有不程度的作假行为。“不赊销是等死，赊销是找死！”这是时下我国绝大多数企业面临经营困境的一个真实写照：一方面，在以买方市场为主的竞争格局中，信用交易已成为企业获得市场竞争力的必要手段和经营方式。另一方面，巨大的信用风险又往往使企业大量帐款被拖欠，变成呆帐、坏帐，造成流动资金紧张、严重经营亏损。 作为企业流动资金的一个重要组成部分，应收帐款具有流动性差、成本高和风险大的特点。而一个企业的应收帐款持有水平和质量直接取决于其信用管理能力。我国许多企业，尤其是国有企业，应收帐

3、款结构不合理，而且逾期应收帐款占有的比例极大，逾期时间过长。根 据 初 步 统 计 分 析 ， 许 多 国 有 企 业 的 应收 帐 款 占 流 动 资 金 的 40%-50%之 间 ， 而 且长 期 被 拖 欠 部 分 占 绝 大 比 例 。 以一家大型国有企业为例，其应收帐款总额为36亿元人民币，占流动资金的49%，其中逾期一年以内的为14亿元，逾期一年至两年的7亿元，逾期二年至三年的占4亿元，由此估算该企业每年在应收帐款上的利息损失和坏帐损失约为4亿元人民币。 如此巨大的拖欠损失，企业为什么还能继续生存，甚至表面上出现盈利？这除了与一些企业管理者的短期行为有关外，还与我国企业目前的财务管

4、理制度有直接关系。许多国有企业往往只计算帐面销售价值，不计算应收帐款的占用价值（实际上是信用成本），而且坏帐的计算时期过长，这不仅给经营管理造成错误的导向，而且往往掩盖了实际亏损（我们称之为“潜亏”）。因此，一些有识之士指出：目前国有企业的亏损问题，人们看到的是露出水面的一部分，仅仅是冰山的一角，更严重的问题还没有真正揭开！ 在调查研究中还发现，近几年企业应收帐款被拖欠的性质已发生了根本性的变化。如果说，前些年我们所说的一些拖欠或“三角债”，还可以勉强归结为“政策性拖欠”的话，那么目前企业的拖欠可以说主要是由于市场信用风险和内部信用管理落后而导致的“经营性拖欠” 经营性拖欠的来源 为什么会出现

5、严重的经营性拖欠？事实上，我国企业在匆忙地进入市场经济体系之后，内部经营管理机制并没有随之进行根本的调整。一些企业迫于市场竞争的压力，简单地采取以销售为导向的经营管理模式，例如“销售承包制”和“销售买断制”就是目前许多企业的管理方式。这些方法实际是单纯地实行以高额报酬为特点的激励机制，而忽视了以信用风险控制为主的制约机制。尤其是在一些企业领导追求短期利益，急功近利的动机驱使下，更增加了企业的经营管理风险。其中主要体现在如下几个方面： 1、为了追求帐面销售价值，追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放帐，这无疑是饮鸠止渴； 2、在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风

6、险巨大； 3、缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，时时面临内部业务人员失控的管理风险； 4、对应收帐款缺少系统化、科学化的管理，企业忙于应付长期拖欠的帐款，忽视了逾期应收帐款的“事前”和“事中”控制。 深入研究可以发现，当前企业应收帐款居高不下，流动资金紧张，经营亏损，决不是一种个别的或偶然的现象，而是有其必然的、内在的原因。信用问题实际上是一个带有全局性、战略性和决定性的重大课题。一方面，我国企业的经营环境已经发生了根本性的变化，买方市场和信用交易方式成为必然的和主导的趋势，伴随而来的，是尚不健全的宏观信用管理体系和巨大的市场信用风险（企业的信用约束不足）；另一方面，我国企业在内部管理上也

7、暴露了对信用风险控制能力的严重不足。在严酷的市场竞争压力下，信用管理问题已成为决定企业生死存亡，经营成败的关键因素之一。 二、改革内部经营管理机制势在必行 最近，通过对近千个拖欠案例进行了分析，并对这些企业的内部管理进行了调查研究。研究结果发现：我国企业在内部经营管理体制上存在严重缺陷，尤其是在信用管理职能上还几乎是一个空白，这是导致企业帐款拖欠趋势得不到有效抑制的根本原因。 目前我国企业中存在着三种有明显缺陷的管理模式，使应收帐款管理陷入误区。 第一种管理模式，应收帐款的“滞后管理”。这种模式的主要特点是在交易过程中，销售部门与财务部门各行其是，没有人真正对应收帐款负责。这是在计划经济的市场

8、和环境下，企业沿袭下来的管理机制。 在传统的企业管理模式中，由于企业间的关系主要是建立在国家计划调拨和行政约束之下，企业无须过多地考虑相互间的信用关系和帐款拖欠的风险，因此风险问题并不十分突出，在管理职能上也没有十分明确的规定，应收帐款基本上仅仅作为一项财务科目进行简单的记帐式管理。然而在过渡到市场经济体系之后，由于企业间交易关系的变化以及信用管理风险的急剧增大，这种管理模式在应收帐款管理上便形成了巨大的真空。逾期应收帐款居高不下，前清后欠，屡禁不绝，几乎成了国有企业的通病！ 第二种管理模式，销售部门承担收帐职责。这主要是民营企业的创造，也是目前绝大多数国有企业内部改革的方向。销售承包制或销售

9、买断制在应收帐款管理上正是这样一种思路。然而值得注意的是，这种模式虽然改变了应收帐款无人管理的状况，但实际上却给企业带来了更大的管理风险。应收帐款非但没有得到控制，反而在高报酬的销售激励机制带动下，业务人员拥有更大的销售自主权，会形成更为严重的拖欠。 在处理过的拖欠案例中，这种模式所产生的拖欠占绝大多数，约为80%以上。实践证明，这种管理模式，无论在销售部门（或销售人员）的目标与公司整体的经营管理目标的差异上看，还是从职能设计的合理性以及实施的专业化角度看，销售部门都不可能很好地承担应收帐款管理的职责。从管理目标上看，销售部门是以销售业绩（主要是销售额）为导向的，而应收帐款的管理目标是为追求经

10、营利润。 从职能上看，销售人员的主要任务是争取订单，卖出产品。销售人员就象球队的前锋，他的主要职责是进攻和进球，而不是防守大门（控制呆帐、坏帐）。从专业性看，应收帐款管理又是一项技术性很强的工作，例如，客户信用分析、信用信息管理、帐龄控制、收帐等工作，这一般都不是销售人员所能够胜任的。 许多民营企业在盲目扩张，实现了一定市场占有率和销售额后，却发生流动资金紧张，陷入经营危机，甚至破产倒闭，这已成为较普遍的现象。国有企业经营管理机制改革是否也要走这样一条路，值得深思。 第三种管理模式，由财务部门控制信用销售和应收帐款。这是针对上一种管理模式的失败，一些企业采取的另一种风险控制方式。虽然从管理目标

11、上看，财务部门的确更加重视企业的现金流量和经营利润。然而在实践上财务部门却难以起到期望的作用，甚至造成销售部门与财务部门激烈冲突，要么影响正常的销售工作，要么对应收帐款失去控制，拖欠仍会大量发生。 实践证明，仅靠财务部门并不能有效地控制信用风险，这是因为财务部门并不了解客户背景和交易状况，无法对信用风险作出准确的判断，也无力承担收帐工作。同时一般财务人员日常工作以会计核算为主，在信用管理和风险控制上同样缺乏专业知识和经验。 从以上的分析不难看出，应收帐款问题之所以不能从根本上得到解决，在于我国企业内部管理职能上的先天不足和缺陷。要弥补这一缺陷，企业必须增加信用管理职能，使应收帐款管理科学化和系

12、统化。没有一套科学、规范的信用风险管理制度，企业很难走出拖欠和经营亏损的困境。从这个意义上讲，当前我国企业深化改革，必须将注意力更多地放在如何使企业建立现代化的微观经营管理机制上。 在这个问题上，国有企业与民营企业并没有根本的差别，二者都必须根据日益完善的市场经济环境，建立一套合理的经营管理机制。超出这一问题，差别也仅仅在于，国有企业更难委托到合格的经营管理者手中。因为一个好的企业家，应当在创造好的产品同时，更要创造好的经营管理制度。 显然，信用作为买卖双方交易完成的根本保障，构成了契约关系的最重要基础。随着信用关系的成熟和发展，当前企业间的交易方式已经从以现金方式为主，向以信用方式为主过渡。

13、这是现代市场经济的必然趋势。在发达市场经济国家中，信用关系或信用方式已构成了企业间交易的主要形式。据统计，一些发达国家中，企业间的信用支付方式已占到80%以上，在个人支付活动中，信用付款方式也逐渐占居主导地位。正是从这个意义上，我们说现代市场经济本质上是信用经济。 然而我国现实的企业相互间信用关系的恶化以及经营管理上的失败，却要求我们必须正视若干重大的企业信用问题，建立以信用为核心的企业经营管理机制。 1、 对 信 用 价 值 的 认 识 在现代企业的市场运行中，信用是一项最重要的资源。谈到资源，也许有人会首先想到资金，然而事实上，在发达的市场经济体系中，一个成功的企业却可以凭借信用使其经营规

14、模超出自身拥有现金的几倍。企业通过银行信贷，客户的赊销（信用销售）、应收帐款的代理出售（保理）以及信用保险等多种方式，创造远远大于现金规模的价值。 然而遗憾的是在我国目前的企业运行中，信用的价值却被严重地忽略了。作为信用的拥有者，企业往往在无形中，无偿地将信用轻易地赠与了交易的另一方，而没有认真地计算对方应承担的信用成本及应收帐款带来的管理成本（如利息损失）、机会成本以及坏帐风险（信用风险）。目前许多企业在经营管理中，并不对赊销业务进行单独管理，在财务预算中，也不对应收帐款单独核算（或者根本没有详细的财务预算！）。这导致业务部门滥用信用资源盲目放帐，企业遭受巨大的信用风险损失 。 作为被给予信

15、用的企业（客户），由于能够不付成本地获得信用（预先提供的财物），因此会不择手段地占用、拖延支付对方的应收帐款，甚至干脆赖帐不还，造成坏帐。 由此看到，当信用的价值被忽视的情况下，企业既不会有目的地利用信用手段增强经营实力，也不会注重自身信用形象和地位。不守信用，必然会成为企业经营的一种理性选择。而由于担心拖欠风险，企业也无法更好地应用信用工具，结果造成宝贵的信用资源的闲置和浪费。 全程信用管理模式是在几年的风险管理服务工作过程中，通过对大量的企业管理诊断和案例分析，逐步形成的一套适合我国企业特点的经营管理方式。既有对拖欠案件和亏损企业的反省，也包含了许多成功企业的经验和探索，同时也汲取了目前国

16、际上流行的先进管理理 念和技术。该模式的出发点是要从“全程信用控制”的角度来解决拖欠问题和亏损问题。 重视信用的价值，首先要求企业在经营活动中，必须明确规定与客户的信用关系，因为信用作为一种资源，它与现金的不同之处在于这种资源的相对性，它的价值实现在相当大的程度上依赖于客户的信用能力。比如在交易结算方式的选择和给予客户的信用额度上，都应仔细评估客户的信用风险并通知客户给予的信用条件。有些企业经营者怕得罪客户，不愿将信用条件作为约束双方合作关系的手段而通知对方，这在实践上证明是一种非常有害的做法。 其次，企业在财务预算中，应当将信用的价值持有应收帐款的成本，与可能产生的收益相比较，保持应收帐款占

17、用的合理性，从而确保实现收入大于成本的效益性，并保持应收帐款收回与现金支出的衔接。许多看起来销售状况良好的公司，后来却发生现金流量不足，陷入经营困境，实际上是缺少合理的财务预算的必然结局。 2、 企 业 的 外 部 信 用 制 约 机 制 问 题 许多企业家在同我讨论信用问题时，都会对目前企业外部恶劣的信用环境表现出万般无奈和担忧。他们认为，在“拖欠别人帐款是本事，按时付款是傻瓜”成为一些不良经营者的信条时，企业的努力是徒劳的，解决信用问题，只能依赖于外部信用环境的根本改善。 企业是否真的对信用风险束手无策？我们认为，企业作为信用的持有者和授予者，无论对于解决自身的经营风险问题，还是对于整个经

18、济体系中良好信用环境的建立，都具有至关重要的作用。 建立一个良好的社会信用体系，关键是要建立一套使守信用者得到利益，失信者必然付出代价的制约机制。 要形成这种机制，建立宏观的信用监督制度，或曰国家信用管理体系固然重要，然而更为重要的是，企业自身必须建立完善的信用风险防范体系。在这种体系中，企业具有足够的识别、评估和规避客户信用风险的能力，它不仅能使企业自身的经营管理水平从根本上得到提高，而且将使信用不良者受到惩罚被排斥在市场经济之外。 而对于信用良好的客户，将获得更大的信用融资和交易机会。事实上，在发达的市场经济国家中，完善的信用体系正是依靠这种企业间的制约机制建立起来的。当一个企业失去信用时

19、，它受到的最大惩罚既不是道德上的谴责，也不是罚款或走上法庭，而是来自于同行业所有供应商的排斥，使其失去继续经营的机会。 因此，实行企业的全程信用管理模式，就是首先要在企业内部建立一套规范的信用风险管理制度，制约客户的信用行为，使守合同、重信用真正成为企业经营管理上的一种自觉的理性选择。从而在微观和客观两个层面上建立起合理的市场信用体系。 3、 销 售 与 风 险 控 制 企 业 内 部 信用 管 理 机 制 的 建 立 上面我们看到，企业外部的信用制约机制的形成依赖于企业内部信用管理制度的建立，而对于企业管理者来说，这一制度的最根本效能，则在于在企业内部形成对销售行为和交易决策的制约机制。在我

20、们处理的千百个拖欠案例背后，上演的几乎都是同样的悲剧： 企业迫于市场竞争的压力，纷纷建立以高额报酬的激励机制为导向的销售管理体系(如销售承包制和买断制)，在这种制度下，销售人员往往忽视收帐风险，盲目交易，而管理人员往往由于不掌握详细的交易情况及客户背景、缺少审批决策的依据，贸然签约，酿成货款血本无归的苦果。企业即使对销售人员制订了销售业绩与收款额挂钩的考核、奖惩办法，也会由于提成奖励带来的利益远远大于其承担的风险责任而起不到有效的控制作用。 建立信用风险管理制度，就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是，以新增设的信用管理部门，

21、掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收帐款发生和运行的各个环节进行严格的监控。 这种制约机制，不仅可以使企业的交易决策权限和拖欠风险职责更加明确，非常有效地控制应收帐款，而且会使企业的销售管理体制从目前的以对销售员的管理为主，拓展到最终。 4、 销 售 、 财 务 与 信 息 管 理 的 综 合 性 解 决方 案 在企业经营管理体系中，信用风险属于一种交叉性和综合性的管理领域，它涉及企业的计划、采购、生产、营销、销售、财务等各个环节。强化这项管理，可以使企业中相关的各个管理领域的水平以及整体管理素质获得全面的提高。自从20世纪50年代以来，

22、风险管理作为一种无形管理风摩于欧美各发达国家，从80年代以后，信用风险管理更开始向有形的管理转变，并被赋予更加实际具体的内容：企业纷纷设立信用管理部门，使客户信用评估更加专业化，应收帐款的管理也趋于专门化。 应收帐款管理，本质是属于企业资金管理的范畴，它的数额大小，收回时间长短，直接影响着企业资金流动和企业资产的变现性。同时，应收帐款的诸多属性又与企业销售部门的工作密不可分。 目前我国一些企业的信用风险管理欠缺，不仅体现在销售、财务、信用管理上落后，更在于这些管理部门工作的相互脱节、相互冲突、缺少整体规划和协调，不能适应现代市场竞争的要求。 比如关于客户的信息控制，是许多企业一个十分头痛的问题

23、。我们都知道，客户既是企业最大的财富来源，又是风险的最大来源。由谁来掌握客户资源，对企业来说具有至关重要的意义。许多企业客户信息分散，垄断在业务员手中，这不仅使企业的决策信息缺失，更使企业丧失了对业务人员管理的主动权和控制权，客户资源往往成为业务人员手中的资本，成为谋取私利或向公司讨价还价的筹码。全程信用管理则要求对客户信息资源的集中统一管理以及在各个职能部门之间信息的有效流动和共享。 销售部门和财务部门在收帐问题上的矛盾也是一个十分突出的问题。在应收帐款管理问题上，这两个部门的目标和职责往往不清楚或不协调，出现问题相互推卸责任，销售部门的销售台帐和财务部门的销售分类帐相互独立，互相不能及时沟

24、通，造成管理上的漏洞；在催收帐款时往往也是各自为政，缺少统一的协调和布置，其结果只能是头痛医头，脚痛医脚，形成不了对应收帐款的系统管理。全程信用管理模式通过信用管理职能的增加，将企业的销售、财务和信息管理工作有机地结合起来，从而实现企业整体的经营管理战略目标。 1994年，谢旭教授为了专门研究解决我国企业的应收帐款问题，主动离开了供职达10年之久的国务院发展研究中心，创办我国第一家以保理和信用风险管理服务为主的研究咨询机构。8年多来，谢旭教授带领研究小组深入实际，运用信用管理方法帮助企业解决应收帐款和信用风险控制问题，取得了显著的成效。在积累了大量成功经验的基础上，谢旭教授又广泛研究、借鉴国际

25、上先进的企业信用管理模式和技术，总结提出了适合我国企业特点的一整套信用管理实施方案全程信用管理模式。 该模式的基本原理： 大量的调查研究和实践表明，我国企业目前在解决帐款拖欠问题上更多的是采取“事后控制”的方法，即只有在帐款拖欠了相当长的一段时间才开始催收。实践证明，这种头痛医头、脚痛医脚的做法，往往收效甚微，甚至出现前清后欠的现象。企业出现大量逾期应收帐款，表面上反映的是财务问题，实际上是在各个业务管理上存在问题。 为此，全程信用管理模式按照“过程控制”的管理思路，全面控制交易过程中的每一个关键业务环节，从客户开发、签订合同、发货直到帐款催收。在这之中，尤其应当重视正式签订合同之前对客户的资

26、信调查，即“事前控制”和交易额度的科学审批，即“事中控制”，防患于未然。同时，应加强对应收帐款的专业化管理，即“事后控制”。该模式的管理流程和控制方法如图所示。 该模式的核心理念和方法包括： 1、建立企业科学的信用管理体制的“内部管理与外部控制相结合的原则”；2、客户信用风险评估和控制的“独立性原则”；3、企业销售业务管理的“信用收益大于风险成本原则”；4、应收帐款管理中的“不相容职责相分离原则”；5、提高销售收款业务流程价值的“全程风险控制”方法；6、实施赊销业务风险控制的“七项规范化措施”；7、全面建立企业信用风险控制 该模式的主要目标： 1、强化客户资信管理，防范销售中的信用风险。2、控制应收帐款，加快资金周转，提高企业财务管理质量。3、加强欠款追收，减少呆帐、坏帐损失，提高企业经营利润。4、规范赊销管理，提高企业市场竞争力。