国家职业资格培训企业人力资源管理人员

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1、国 家 职 业 资 格 培 训企 业 人 力 资 源 管 理 人 员 招 聘 与 配 置 第 一 节 招 聘 与 配 置 的 相 关 知 识主 要 内 容1. 招 聘 的 概 念2. 招 聘 的 作 用3. 招 聘 过 程 管 理4. 招 聘 原 则5.人 员 配 置 原 理 1. 招 聘 的 概 念 是 指 企 业 为 了 发 展 的 需 要 ， 根 据 人力 资 源 规 划 和 工 作 分 析 的 要 求 ， 寻找 、 吸 引 那 些 有 能 力 又 有 兴 趣 到 本企 业 任 职 的 人 员 ， 并 从 中 选 出 适 宜人 员 予 以 录 用 的 过 程 。 2. 招聘工作一般流程：

2、 招募，筛选，录用，评估招聘准备安排面试应聘信筛选人事部面试用人部门面试录用审批Offer Letter招聘目标、招聘申请、工作分析、费用、用人计划时间安排要合理，通知时候注意语气符合基本条件、随时抽查人事部面试用人部门面试录用审批 薪资、报到时间、需要提供材料、并注明以上仅为意向 招聘工作一般流程-详细图解企 业 原 有 职 位 空 缺 企 业 出 现 新 的 职 位确 定 企 业 用 人 需 求选 择 适 宜 招 聘 渠 道熟 人 /机 构 推 荐内 部 招 聘 初 步 筛 选广 告 招 聘 自 荐 其 他 渠 道吸 引 人 们 前 来 应 聘答 辩笔 试 面 试 其 他 测 试情 景 模

3、 拟比 较 择 优录 用 合 同试 用 期评 估 反 馈 3.招 聘 的 作 用 1.企 业 调 整 结 构 的 手 段 2.对 员 工 的 激 励 和 压 力 3.新 员 工 的 一 次 培 训 4. 人 力 合 理 流 动 ， 发 挥 员 工 才 能 5. 增 强 活 力 ， 提 高 创 新 能 力 6.企 业 公 关 7.企 业 形 象 宣 传 8.录 用 高 质 量 人 力 资 源 ， 与 竞 争 对 手 搏 奕 ， 提 高 核心 竞 争 力 4. 招 聘 目 标 的 管 理 获 得 企 业 需 要 的 人 ， 降 低 成 本 、 规 范 招 聘 行 为 和 确 保 人 员 质 量 。

4、 两 前 提 ： 人 力 资 源 规 划 和 工 作 描 述 与 工 作 说 明 书 。 招 募 、 选 择 、 录 用 、 评 估 。招 聘 目 标招 聘 的 前 提招 聘 的 过 程 效率优先原则 双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则5.招 聘 的 原 则 就 是 用 最 少 的 雇 用 成 本 获 得 适 合 职 位 的 最 佳人 选 的 过 程 。 1、 依 靠 证 书 筛 选 ： 学 历 与 能 力 结 合 2、 内 部 晋 升 制 度 ： 健 全 的 内 部 管 理 制 度 ， 杜 绝与 能 力 和 绩 效 无 关 的 因 素 （1）效率优先原则 单 位 自 主 选 择 劳 动

5、 者 自 主 择 业（2）双向选择的原则 依 法 面 向 社 会 公 开 条 件 全 面 考 核 考 核 结 果 公 开 择 优 录 用（ 3）公平公正原则 人 尽 其 才 用 其 所 长 职 得 其 人 ， 能 位 相 配 群 体 相 容 ： 同 一 与 互 补 正 确 的 选 拔 方 法（ 4）确保质量的原则 人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理6. 人 员 配 置 原 理 没 有 无 用 之 人 ，只 有 没 用 好 之 人 ！（ 1）要素有用原理 不 同 能 力 特 点 和 水平 的 人 ， 应 安 排 在要 求 相 应 特 点 和 层次 的

6、职 位 上 ， 并 赋予 应 有 的 权 利 和 责任 ， 使 个 人 能 力 水平 与 岗 位 要 求 相 适应 。 （ 门 当 户 对 ）（2）能位对应原理 相关知识：企业中员工层级决策层管理层执行层操作层 能 力 互 补知 识 互 补性 格 与 气 质 互 补（ 3）互补增值原理 人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。 不断调整人与事的关系才能达到重新适应。（ 4）动态适应原理 既 要 带 给 人 力 资 源 一 定 的 压 力 和 不 安 感（ 工 作 满 负 荷 ） ， 又 要 保 持 员 工 的 身 心 健康 （ 生 理 心 理 要 求 ） 。相关知识：

7、彼得原理人 们 常 常 被 提 拔 到 他 们 能 力不 能 胜 任 的 级 别 上 。（ 5）弹性冗余原理 相 关 知 识 ：1. 招 聘 主 要 程 序 ：准备阶段 实施阶段 评估阶段 1、 招 聘 需 求 分 析 ；2、 明 确 招 聘 工 作 特 征 和 要 求 ；3、 制 定 招 聘 计 划 和 招 聘 策 略 。 招 募选 择录 用 对 招 聘 的 数 量和 质 量 评 估 招聘计划 人 员 需 求 清 单招 聘 信 息 发 布 的 时 间 、 渠 道招 聘 团 人 选招 聘 者 的 选 择 方 案招 聘 的 时 间新 员 工 上 岗 时 间招 聘 费 用 预 算招 聘 工 作 时

8、 间 表招 聘 广 告 样 稿2.招 聘 计 划 3. 招 聘 的 人 员 策 略 ： 1、 企 业 主 管 应 积 极 参 与 招 聘 活 动 ; 2、 招 聘 人 员 的 标 准 之 一 是 热 情 ; 3、 招 聘 人 员 应 当 是 一 个 公 正 的 人 ； 4、 其 他 要 求 。 专 业 知 识 、 心 理 学 知 识 和 社会 经 验 ， 还 应 具 备 其 他 要 求 4. 招 聘 地 点 策 略 : 1、 选 择 招 聘 范 围 ； 2、 就 近 招 聘 （ 节 省 时间 、 成 本 ） ； 3、 招 聘 地 点 相 对 固 定 。 5. 招 聘 时 间 策 略 ： 1、

9、在 人 才 供 应 高 峰 期 招 聘 （ 3、4、 6、 7月 份 ） ； 2、 计 划 好 招 聘 时 间 ： 征 集 简 历 时 间 ： 10天 邮 寄 简 历 时 间 ： 4天 面 试 需 要 时 间 ： 5天 录 用 选 择 约 需 时 间 ： 3天 通 知 时 间 并 答 复 ： 10天 新 员 工 报 到 时 间 ： 24天 第 二 节 招 聘 准 备主 要 内 容 与 重 点工 作 岗 位 信 息 分 析 有 那 些 方 法两 种 典 型 的 工 作 分 析 模 式招 聘 申 请 表 的 特 点招 聘 申 请 表 的 内 容 和 注 意 问 题 一 、 招 聘 环 境 分 析

10、SWOT*1. 组 织 外 部 环 境 ： ） 经 济 条 件 宏 观 经 济 形 势 技 术 进 步 经 济 制 度 产 品 的 市 场 情 况 ） 劳 动 力 市 场 ： 供 求 变 化 ； 市 场 机 制 是 否 完 善 ； 专 业 ， 地 理 ， 竞 争 对 手 ） 法 律 法 规 2. 组 织 内 部 环 境 ： ） 战 略 发 展 方 向 经 营 计 划 战 略 类 型 ） 招 聘 成 本 与 财 务 预 算 ） 企 业 形 象 和 自 身 条 件 企 业 声 望 ， 企 业 管 理 水 平 岗 位 性 质 的 信 息 如 福 利 待 遇 和 资 格 ， 地 理 位 置 ； 组 织

11、 文 化与 管 理 风 格 ， 用 人 策 略相 关 知 识 ： SWOT 分 析 低 成 本 领 先 战 略 差 异 化 战 略招 聘 . 雇 佣 经 验 少 的 ，. 寻 求 技 术 代 理 人 ，. 使 用 狭 窄 的 网 络 来 雇佣 员 工 ，. 不 重 视 组 织 文 化 ，. 产 生 留 住 员 工 的 激 励因 素 ，. 培 养 组 织 忠 诚 度 ，. 其 他 低 薪 工 作 的 来 源 。 雇 佣 各 领 域 的 精 英 ，。 各 职 能 部 门 基 于 质 量品 质 的 雇 佣 ，。 基 于 资 源 配 置 的 雇 佣 ，。 用 象 征 性 或 质 量 品 质的 理 由

12、来 规 划 成 功 的 程序 。相 关 知 识 ： 企 业 战 略 类 型 与 招 聘 对 策 1 防 御 型 探 索 型 分 析 型生 产 市 场 战略 生 产 范 围 有 限 ， 稳 定 ，市 场 可 预 测 生 产 范 围 广 阔 、 变 化 ，市 场 变 化 ， 难 预 测 生 产 范 围 稳 定 、 变化 ， 市 场 虽 变 化 但可 预 测研 究 与开 发 主 要 局 限 在 产 品 改 进 广 泛 ， 强 调 首 先 打 入 市场 集 中 ， 强 调 地 二 个进 入 市 场生 产 高 价 值 ， 强 调 效 率 和管 理 过 程 强 调 效 率 和 产 品 设 计 高 价 值

13、低 成 本 ，强 调 过 程 管 理市 场 主 要 局 限 在 销 售 工 作 集 中 于 市 场 研 究 广 泛 的 市 场 活 动人 力 资源 计 划 正 式 的 ， 广 泛 的 非 正 式 的 ， 有 限 的 正 式 的 ， 广 泛 的 招 聘 对策 侧 重 内 部 招 聘 与 晋 升 侧 重 外 部 招 聘 内 部 招 聘 与 外 部 招聘 并 重 相 关 知 识 ： 企 业 战 略 类 型 与 招 聘 对 策 2 招 聘 环 境 图 示招聘环境分析 外部环境内部环境 经 济 条 件劳 动 力 市 场法 律 法 规发 展 方 向财 务 预 算 战 略 规 划发 展 计 划其 它 ： 组

14、 织 文 化 ， 管 理 风 格 二 、 工 作 岗 位 信 息 分 析 1、 工 作 岗 位 信 息 分 析 的 步 骤 1 ） 确 定 岗 位 分 析 的 主 要 内 容 3 ） 选 择 岗 位 信 息 的 来 源 和 收 集 者 3 ） 选 择 岗 位 分 析 的 方 法 图 示 ： 工 作 岗 位 信 息 分 析 的 步骤确 定 岗 位 分 析 信 息 的 主 要 内 容6W1H选 择 岗 位 信 息 的 来 源 与 收 集 者 选 择 收 集 信 息 的 方 法 书 面 报 告 、 任 职 者 的 报 告 、同 事 的 报 告 、 直 接 的 观 察 。工 作 分 析 人 员 、 任

15、 职 者 、 上 级 主 管观 察 法面 谈 法问 卷 调 查 法工 作 日 志 法工 作 实 践 法典 型 事 件 法 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 制 订 具 体 的 实 施方 案 制 定 总 体 实 施方 案 与 工 作 分 析 人 员沟 通 工 作 说 明 书 培 训反 馈 与 调 整 图 示 ： 工 作 分 析 的 流 程 重 点 1. 工 作 分 析 所 应 包 含 的 信 息6W1H 1、 用 谁 （ Who） 2、 做 什 么 （ What） 3、 何 时 （ When） 4、 在

16、 哪 里 （ Where） 5、 如 何 （ How） 6、 为 什 么 （ Why） 7、 为 谁 （ For whom） 基 本 资 料 岗 位 设 置 的 目 的 工 作 职 责 和 衡 量 标 准 组 织 结 构 图 权 力 和 责 任 工 作 关 联 的 信 息 任 职 资 格 培 训 需 求 工 作 条 件 或 环 境 使 用 设 备 或 工 具 劳 动 强 度 ： 工 作 时 间或 班 次 工 作 特 性 ： 独 立 性 、复 杂 性 、 创 造 性 职 位 发 展 路 经 其 他 建 议工 作 分 析 的 内 容图解：工作分析的内容 重 点 2. 谁 来 进 行 工 作 分 析

17、 1、 人 力 资 源 专 家 或 人 力 资 源 管 理 人 员 （ 工 作 分 析人 员 ） 2、 担 任 该 项 工 作 者 ： 要 求 其 具 备 ： 正 直 敢 说 ； 较高 的 参 与 兴 趣 和 热 情 ； 较 好 的 沟 通 能 力 （ 书 面 及 口头 ） ； 在 该 岗 位 上 半 年 以 上 ； 注 意 取 样 。 优 缺 点 ：客 观 与 扭 曲 ； 实 际 与 应 该 3、 该 项 工 作 的 直 接 上 级 ， 不 作 为 主 要 的 工 作 信 息收 集 者 ， 需 要 其 对 收 集 来 的 信 息 进 行 检 查 与 证 明 。 重 点 3. 工 作 分 析

18、信 息 的 主 要 来 源 书 面 资 料 任 职 者 的 报 告 。 通 过 访 谈 、 工 作 日 志 方 法 获 得 。 同 事 的 报 告 。 任 职 者 的 上 下 级 。 直 接 的 观 察 顾 客要 点 ： 寻 找 最 可 靠 的 信 息 来 源 渠 道 。 2、 招 聘 需 求 产 生 的 原 因 自 然 减 员 业 务 扩 大 现 有 人 力 资 源 配 置 状 况 不 合 理3、 招 聘 需 求 信 息 包 括 ： 空 缺 职 位 ： 职 责 ， 述 职 关 系 和 其 他 关 系 （ 平 级 与 下 级 ） ， 人 数 工 作 描 述 ： 工 作 职 责 ， 工 作 内

19、容 ， 工 作 要 求 、 工 作 权 限 和 工 作 条 件 任 职 资 格 ： 资 力 ， 经 验 ， 身 体 条 件 ， 所 需 知 识 与 技 能 ， 所 需 培 训 4、 工 作 分 析 的 常 见 术 语1） 工 作 要 素 ： 工 作 中 的 不 能 分 解 的 最 小 动 作 单 位 。 如 运 行 李 包 括 将 行 李 搬 到 行李 车 上 ， 推 车 到 指 定 地 点 ， 搬 下 行 李 ， 放 到 指 定 地 方 4个 工 作 要 素 。2） 工 作 任 务 ： 在 一 定 时 间 内 ， 为 达 到 某 一 目 的 而 进 行 的 一 系 列 活 动 ， 可 以 由

20、 一个 或 多 个 工 作 要 素 构 成 ， 如 给 瓶 子 贴 标 签 只 有 一 个 工 作 要 素 ， 而 上 述 搬 行 李 有 4个 。3） 职 责 ： 为 实 现 一 定 的 组 织 职 能 或 工 作 目 标 而 承 担 的 一 项 或 多 项 任 务 组 成 的 活动 ， 如 工 作 满 意 度 调 查 是 人 事 经 理 的 一 项 职 责 ， 打 字 员 的 职 责 包 括 打 字 、 校 对 、简 单 维 修 等 任 务 。4） 职 位 ： 又 称 岗 位 ， 指 担 负 一 项 或 多 项 职 责 的 一 个 任 职 者 所 对 应 的 位 置 。 职 位与 员 工

21、个 体 一 一 匹 配 ， 职 位 数 量 等 于 员 工 数 量 。 以 事 为 中 心 ， 强 调 人 所 担 任 的 岗位 ， 而 非 该 岗 位 的 任 职 者 。5） 工 作 或 称 职 务 ： 由 一 个 或 一 组 主 要 职 责 相 似 的 职 位 组 成 。 一 项 工 作 可 以 只 有一 个 职 位 ， 也 可 以 有 多 个 职 位 。 如 营 销 工 作 可 能 会 有 许 多 从 事 不 同 营 销 工 作 的 人 。 6） 职 业 ： 不 同 组 织 中 不 同 时 间 从 事 相 似 活 动 的 一 系 列 工 作 的 总 称 。 如 教 师 ， 工程 师 等

22、。7） 工 作 族 ： 工 作 类 型 ， 两 个 及 以 上 工 作 任 务 相 似 或 所 要 求 的 人 员 特 征 相 似 的 一组 工 作 。 5、 什 么 是 工 作 （ 岗 位 或 职 位 ） 分 析 ： 对 企 业 各 类 岗 位 或 工 作 的 性 质 、 任 务 、程 序 、 劳 动 条 件 和 环 境 ， 以 及 员 工 承 担 本岗 位 或 工 作 应 具 备 的 技 能 、 责 任 和 知 识 等资 格 条 件 所 进 行 的 系 统 分 析 和 研 究 ， 并 制定 出 岗 位 规 范 和 工 作 说 明 书 等 人 事 文 件 的过 程 。 通 过 工 作 分 析

23、 可 以 确 定 某 一 工 作 的 任 务和 性 质 是 什 么 ， 哪 些 类 型 的 人 适 合 从 事 这项 工 作 。 6. 工 作 分 析 的 作 用 *1） 选 拔 和 任 用 合 格 的 人 员 ， 公 平 就 业 ；2） 制 定 有 效 的 人 事 预 测 方 案 和 人 事 计 划 ；3） 设 计 积 极 的 人 员 培 训 和 开 发 方 案 ；4） 提 供 考 核 、 晋 升 和 作 业 的 标 准 ；5） 提 高 工 作 和 生 产 效 率 ；6） 建 立 先 进 、 合 理 的 工 作 定 额 和 报 酬 制 度 ， 同 工 同 酬 ，合 理 差 距 ;7） 改 善

24、 /改 进 工 作 设 计 和 优 化 劳 动 环 境 ；8） 加 强 职 业 咨 询 和 职 业 指 导 （ 职 业 生 涯 规 划 ） ；9） 岗 位 评 价 的 基 础 。 任 务 责 任 职 责技 能工 作 说 明书工 作 描 述工 作 分 析 能 力知 识 人 力 资 源 计 划招 聘 与 选 择工 作 岗 位 设 计 人 力 资 源 开 发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人 力 资 源 研 究均 等 就 业图 示 ： 工 作 分 析 ： 人 力 资源 管 理 的 最 基 本 工 具 7. 工 作 分 析 的 主 要 目 的 与 侧 重 点为 空 缺

25、岗 位 招 聘 员 工确 定 绩 效 考 核 的 标 准确 定 薪 酬 体 系培 训 与 开 发1） 主 要 目 的 工 作 分 析 主 要 目 的 和 侧 重 点1） 为 空 缺 岗 位 招 聘 员 工 工 作 职责 和 任 职 要 求 。2） 确 定 绩 效 考 核 的 标 准 绩 效 考核 的 标 准 、 衡 量 每 一 项 工 作 任 务的 标 准 。3） 确 定 薪 酬 体 系 对 岗 位 的 量 化评 估 。4） 培 训 与 开 发 每 一 项 工 作 任 务应 达 到 的 要 求 内 容 和 水 平 上 。 目 的 不 同 ， 工 作 分 析 的 侧 重 点 也 不 同 工 作

26、目 标活 动 内 容 工 作责 任 工 作复 杂 性 工 作时 间 劳 动强 度工 作 描述 任 职 资格 要 求 培 训 开发 计 划 确 定 薪酬 体 系 工 作 绩效 评 估 表 ： 工 作 分 析 目 的 与 调 查 项 目 的 关工 作 危险 性 情 境 案 例 ： 工 作 分 析 的 作 用 20世 纪 初 ， 美 国 福 特 汽 车 公 司 的 产 品 T型 轿 车 创 造 了 一 个 奇 迹 ，曾 连 续 生 产 20年 ， 最 高 年 产 量 达 到 200万 辆 ， 成 为 世 界 上 第 一 种 产量 最 高 、 销 路 最 广 的 车 型 ， 福 特 公 司 也 因 此

27、 成 为 当 时 世 界 最 大 的 汽车 公 司 。 亨 利 福 特 在 他 的 传 记 我 的 生 活 和 工 作 一 书 中 揭 露 了 T型 轿 车 的 秘 密 ， 他 详 细 地 叙 述 了 8000多 道 工 序 对 工 人 的 要 求 ： 949道 工 序 需 要 强 壮 、 灵 活 、 身 体 各 方 面 都 非 常 好 的 成 年 男 子 ； 3338道 工 序 需 要 普 通 身 体 的 男 工 ； 剩 下 的 工 序 可 由 女 工 或 年 纪 稍 大 的 儿 童 承 担 ， 其 中 ： 50道 工 序 由 没 有 腿 的 人 来 完 成 ； 2637道 工 序 由 一

28、条 腿 的 人 来 完 成 ； 2道 工 序 由 没 有 手 的 人 来 完 成 ； 715道 工 序 由 一 只 手 的 人 完 成 ； 10道 工 序 由 失 明 的 人 完 成 。 相 信 任 何 一 个 人 力 资 源 工 作 者 都 会 感 叹 亨 利 福 特 先 生 对 工 作 内容 和 任 职 者 的 精 确 分 析 ， 正 是 这 些 分 析 有 效 地 帮 助 福 特 组 建 当 时 远 远 领 先 于 同 行 的 严 密 的 工 作 流 程 和 组 织 架 构 。问 题 ： 福 特 公 司 的 工 作 分 析 对 福 特 公 司 的 成 功 起 了 什 么 作 用 ？ 请

29、总结 工 作 分 析 的 作 用 ？ 三 、 工 作 （ 信 息 ） 分 析 的 基 本 方 法 重 点 ： 各 种 方 法 的 优 缺 点 和 适 用 范 围（ 一 ） 基 本 方 法 介 绍观 察 法面 谈 法工 作 日 志 法 （ 员 工 记 录 法 ）典 型 事 件 法（ CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE， CIT）工 作 实 践 法问 卷 调 查 法综 合 方 法 1. 观 察 法 ： 工 作 分 析 人 员 通 过 对 员 工 正 常 工 作 状 态 进 行 观 察 ，把 有 关 工 作 各 部 分 的 内 容 、 原 因 、 方 法 、 程 序 、 目的 等

30、 信 息 记 录 下 来 ， 并 进 行 比 较 、 分 析 、 汇 总 等 方式 ， 得 出 工 作 分 析 成 果 的 方 法 。 较 适 用 于 对 体 力 和 事 务 性 以 及 工 作 周 期 比 较 短 的工 作 岗 位 ， 如 ： 搬 运 工 、 操 作 员 、 文 秘 等 、 保 洁员 。 优 点 ： 感 性 、 全 面 ， 可 以 与 员 工 一 起 讨 论 工 作 中 的 一些 模 糊 的 问 题 和 内 在 的 规 律 。 缺 点 ： 时 间 长 和 花 精 力 观 察 法直接观察法阶段观察法工作表演法观 察 法 可 分 为 直 接 观 察 法 ， 阶 段 观 察 法 和 工作 表 演 法 1） 直 接 观 察 法 ： 工 作 分 析 人 员 直 接 对员 工 工 作 的 全 过 程 进行 观 察 。 （ 如 餐 厅 服务 员 、 保 洁 员 的 工 作过 程 ） 适 用 ： 工 作 周 期 较 短的 工 作 岗 位