员工激励和绩效管理

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1、 员工激励和绩效管理 业绩优异的公司是如何做的 最好的实践 细节 财务和非财务激励手段的适当结合 在普通业绩和业绩优良者间明显不同的财务激励，与价值如何被创造和个人被认为承担的风险相联系 非财务回报 (如, 机会, 价值观和理念)在回报体系中扮演重要角色 清晰传达的个人延展 性目标和阶段目标 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 “始终有一座新的山去攀登” 目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 严格的员工评价和发展流程 对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导阶层积极支持 “你

2、关心什么，在日历上会反映出来” 公开表明高作用的发展经历(如,业绩好转期的领导经历) ，很少考虑资历 透明的绩效反馈 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分 有效的后果管理 项层管理者确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职 最好的实践 激励和员工绩效管理 公司 机会 价值观和理念 财务激励 Microsoft Corporation (57.7%) 雇员在初期就能担负责任并在自己领域里有很高自主权 风险被容忍，成功的 “企业家行为”可得到巨大的金钱奖赏 整个组织都

3、能感到Gates的价值观和理念; 但是，先摄性地传达这些价值观的努力存在局限 Microsoft 是高绩效文化 vs. 按部就班文化, 容忍高员工流动 雇员收到的大部分酬劳建立在个人绩效基础上，形式包括红利和认股权 基础薪水是行业标准的 50% 除CEO和执行副总裁（两者拥有微软27的普通股）外所有员工拥有公司期权 General Electric (26.8%) 高潜质的员工在他们的职业生涯早期被确定并给予成长机会 “解决” 计划包含每年2 -3 天 商业单元“市政厅” 会议， 在那里雇员被期待提出他们最好的建议并与管理层进行分享 管理者被发展机会驱动 高级管理层相信价值观扮演了凝聚力工具的

4、角色 GE的价值观被严格灌输在每个后获得的公司里 (通常为一2-3 年的过程) 管理层40-50%的酬劳是变量 前22,000员工持有股票期权 员工不是因为金钱在 GE 工作 * 1988-98来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg 首要激励作用因素业绩优异公司的激励作用因素 十年间股票年回报率（百分比） Company 机会 价值观和理念 财务激励 Hewlett-Packard (23.15%) 所有的工作机会在整个HP组织中公开 超过130个商业单元的分散化管理结构使最好的员工 仅在8-10 年后就可以成为盈利中心的管理者 为潜质优异管

5、理者制定的正式加速计划 开创者开拓了 “HP方式”的管理法则、公司目标和企业价值观用以运作公司和管理雇员 价值观创造了雇员的高忠诚度和满意度 薪酬不扮演一个吸引员工和激励他们业绩的角色 为所有员工的利润分享计划建立在整个公司业绩的基础上 Johnson 3-3: 需改进或换岗” 公司总裁 最好的实践 对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导层积极支持 业绩推动提升决定，很少考虑资历 公开表明高作用的发展经历(如,业绩好转期的领导经历) Home Depot 高级经理做任何事去雇佣合适的员工. 雇佣标准是清晰、高水准并且某些地方是独一无二的. 学历远没有被证明的了解客户或努力工作的能力重要

6、 深入和富选择性的雇佣流程. 商店经理负责雇人并且他们知道他们想雇的人 “顾客至上” 态度;有事业心, 精力充沛, 乐观,喜好外出, 友好 非正式的培训像正式的一样重要. 非正式的培训主要在工作中完成. “正确的运作商店是最好的培训, “培训在任何地方并且是每个人的工作”. 高级经理有规律地 “巡视商店” 并提供指导. 但是职员在首次工作前必须接受正式的培训. 每月4 小时正式的产品培训也是必须的 商店和区域经理每年在Atlanta接受8天的培训 最好的实践与案例列举 “会议C” 评价商业单元和公司中心各自的前200名员工“会议C 2” 深入研究行动项目评价前 500名的管理潜力GE员工评价的

7、细节 “会议C”1月3、4月正在进行在职业生涯的早期确定有潜质的员工并给他们成长机会监控进展, 扫除障碍获得优秀管理者在管理技能和潜力、在生意中获得的整体观点方面的深入知识目的 J. Welch, 商业单元领导, 商业单元人力资源领导 J. Welch, 会议C 主席, 商业单元领导 Welch, 商业单元领导者参与者级别经理在一曲线上划分 1-5 级 1级 (最好的10%) 和 2s级(其次的15%) 得到股票期权, 5s级(最后10%) 被解雇关注最好的 10-15% 潜质高的员工和问题深入研究在会议C中通过的行动项目和前500人各自的商业单元领导进行细节讨论并确定报酬追踪跨商业单元的前5

8、00名的概要的行动进展关键行为商业单元内的全天会议一对一的讨论, 主要通过视频会议 CEO小组和商业单元间非正式的评价和交流过程形式行动项目的3-4页摘要给领导和高级主管的人员流动摘要每一商业单元中前200人的发展区域行动项目目前状况的评估下一步行动的大纲前500名的薪酬确定成果组织会议 C 的各次会议综合得出每一商业单元的摘要, 会议报告的行动项目列表总结所有企业结果并提交委员会 (会议C 选举的) 准备前 500名包括工资、红利、股票期权和换岗等项目的清单.修订前 500名的清单员工工作 在商业单元的一天包括和不同候选人的午餐, 围绕职能、特殊计划领域的特别会议 (6 Sigma, 黑色地

9、带)“放松” 因素 Welch 直接认识前 500名; 他看他们中的每一人每年 5-10 次 Emerson Electric 所有的企业在几个绩效度量标准下公开评级，较高绩效者用绿色显示，较低绩效者则用红色显示 每个分公司经理每年三次在一个3小时的会议里亲自为首席运营官提供最新的针对计划的业绩状况 雇员必须完成一个对他们经理分级的调查. 假如1/3 确定了同样的问题, 经理必 须对问题进行处理 分公司经理每年一次向所有雇员做“工会状况”的报告 最好的实践 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分 Hewlett-Packard 顶层经理们花费许多时间在对分公司的广泛

10、领域的评价上，包括财务业绩,订单形势, 出货, 设备, 产品策略, 关键项目, 包括培训、招聘的员工管理和积极的行 动目标和结果 使高级经理非常容易利用的员工绩效分级 “打开门政策” 和 “在附近游离的管理”是两种在组织中帮助创造沟通流动的政策 雇员调查问卷分级管理者对价值观的坚持程度 最好的实践与案例列举 GE “完成业绩指标并与我们价值观相符的员工继续聘任或提升. 没有完成业绩指标但是与我们价值观相符的员工会得到二次机会. 既与我们价值观不符又没有完成指标的员工 容易处理. 问题是那些完成业绩指标但是与我们价值观不符的员工 . . . 我们试图说服他们, 我们与他们角力; 我们因这些员工而

11、极度苦恼” CEO 高绩效文化通过同级压力消灭了无绩效行为 Nucor 无业绩者有时被解雇，但更多时是受到财务方面的惩罚: “我们很少因未完成绩效指标而解雇员工 . . . 未完成的绩效会在工资单上表现出来” 以团队为基础的激励体系促使了对无业绩者的同级压力 最好的实践 项层管理者快速确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职 Hewlett-Packard 业绩未完成将面临工作咨询服务并进行快速改进或换岗. “在HP 我们不解雇任何人, 我们仅把他们调到新的岗位再给他们另一个机会.” 不正当的行为被认为是违背价值观的并被证明应终止的行为 最好的实践与案例列举