团队协作的五大障碍读后感

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1、团队协作的五大障碍读后感 团队协作的五大障碍，书中提到的团队协作五大障碍分别是:缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。这些障碍在我们团队中都有不同程度的体现，读完之后感觉对团队问题认识更加清晰，对实际团队工作有很大指导,受益匪浅。 本书的主线是会议,通过凯瑟琳组织的会议,慢慢解除大家对她的质疑，巧妙的将五大障碍化解，使得决策科技的团队焕然一新,公司业绩一路攀升。因此排除这五大障碍，凯瑟琳的会议是极具成效的，不失为我们效仿的一点。我认为凯瑟琳会议技巧有以下内容值得学习： 一,会议的内容要是实质性的内容，通过沟通辩论,结果是明确的 二，会议过程要有范围控制,不偏离主题,并且在规定的时间

2、内完成 三,会议领导者容忍甚至鼓励工作上的激烈辩论，更多地承担仲裁者角色 四，会议好坏体现了团队的整体能力和组织水平下面是我对五大障碍的理解：一,缺乏信任 信任对于团队是非常非常重要的，工作中遇到问题时，需要的就是真诚交流。往往，客观的、别人的问题，我们总能很快找到,可是自身的问题，我们自己即便发现、甚至承认了,可是还是会去强调他人的问题。耳边经常听人提到“这是谁谁的责任”,只要一牵扯出责任,大家的戒备心都打开了。如果反过来，出现问题后,我们首先都能够自我发现问题，主动承担和解决。事后找出避免类似问题发生的办法,那个时候我们再去谈谁承担多少责任的问题，相信双方都很容易接受的。也就是自己先信任别

3、人,自然会得到同事的信任。二，惧怕冲突 缺乏信任的团队，往往存在三种心理，导致惧怕冲突： 1、你已经很努力了,我不忍心多说； 2、我说了,但是不管用，所以下次我就不多说了； 3、职责外之事,如果参与进去,太麻烦了,我也不愿意多说。 看了这本书,我们就会发现,这五大障碍，是独立并联系着的。因为这三种矛盾心里的产生,很大程度上是因为缺乏信任。如果有了信任，就会真诚交流,即便意见不一致,相信不会引起冲突，也就不会害怕冲突了。三，缺乏投入 团队成员如果不能切实投入,在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。不管是我参加会议还是主持团队会议，都遇

4、到过不是所有人都达成了共识。所以在日后的执行中许多人就欠缺投入。这点相信很多人都感同深受。 尤其是在矩阵式团队中，如何制定合理的绩效制度，激励团队的投入也应该是管理者需要关心的，可是在实际工作中，我们能看到,即便是我们非常熟悉的工作，我们制定的绩效考核制度,似乎还不尽如人意。四,逃避责任 克服这一障碍,书中有四个建议：公布工作目标和标准、定期进行成果简要回顾、团队嘉奖。我们团队有：工作计划,工作分配、人员安排、过程激励和季度考核等等。五,无视结果 无视结果表现出来就是地位和自我。无论团队的绩效好不好,只要自己表现出色，有炫耀的资本就可以了。书中有个列子，作者的丈夫是个篮球教练，他带过的球队中有

5、一名球员天分相当好,但是个人英雄主义很严重，球队输球只要自己的数据漂亮就会很高兴，球队赢球如果自己的数据很难看他不会高兴。虽然这位小伙子球技很出色，但是教练依然让他离开了。书中的故事就有这样一个人物“米琪”，个人能力很出众,但是不考虑团队不考虑其他人的感受，给团队带来了负面的影响，后来被凯瑟琳主动要求离开。遇到这样的人，我想我们应该沟通与其单独沟通，给一点时间,去影响他,改变他。如果仍改变不了，我想为了团队的健康成长，必须快刀斩乱麻的放弃。容忍不能换来成绩总结: 本书没有一味阐述理论，而是通过案例非常精辟地点出团队协作的这五大障碍。五大障碍并不是相互独立的,也像生物链一样一环扣一环。缺乏信任,

6、成了惧怕冲突的基础,缺乏信任的团队是无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论和不痛不痒的意见，缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了欠缺投入的发生。因为投入不够并不能达成共识,团队成员就会逃避责任。如果团队成员不能相互负责、督促他人,第五大障碍就有了可以滋生的土壤。就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一大发生，整个队伍就要深受其害了。阅读时也有诸多感悟,但也正如书中所说,事实上不管团队大小，也不管团队高低，通过实施这一些列的方法取得改善和进步，还需要很长的过程。希望我们以后在不断的学习、实践中不断提高有效协作能力,提高团队绩效。 第二篇：团队管理的五大障碍团队

7、领导怎么当(上） 俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝。意思就是强将手下无弱兵,一个领导做得好，身后的队伍实力就强,如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。 第一个问题是知人之明,作为领导要了解人,懂得人是怎么一回事,知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术,领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。 一、管理者:做英雄还是做领袖 不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物,许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的领袖,但是想同时成为二者却是很难的事情。作为企业的管理者,尤其要懂得如何在二者之间作出选择。 （一）

8、英雄与领袖的区别 做了英雄就不要做领袖,想做领袖就最好不要做英雄。在中国历史上有很多的皇帝也是这样。例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖,从中可见英雄与领袖的细微差别。那么领袖与英雄有哪些不同之处呢。 对待人才 领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士,笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的身边聚集着很多各式各样的人才,形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值,“士为知己者死”。 而英雄往往是一人独当天下,具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的

9、只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才,更缺乏运用周围人才为自己做事的本领;而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。 为人态度 无论是对自己还是别人,领袖的做法是用其长而避其不足。人无完人，作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点,不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀,在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同,他们都有自己的过人之处,比如独当一面,有万夫不可敌之勇等优势。因此,他们往往不把别人放在眼里,容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格。 案例 西游记中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理,接下来有三

10、个部门经理，分别是孙悟空(孙经理)、猪八戒(猪经理)、沙和尚(沙经理)。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄，有七十二翻变化,能降妖除魔，立下赫赫战功;但是在这个团队里唐僧是领袖,唐僧打架不如孙悟空，也打不过猪八戒，他什么本事也没有，但唯独他能够成为这个团队的领袖。 (二）单打独斗还是打群架 在一个组织里面,需要完成的任务往往很复杂，单靠个人的力量是无法完成的,那些自以为可以凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的。现在企业倡导打群架，这是形象的说法,意思就是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大家一起上,群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通常出现的以一当 十、一个人打遍天下

11、无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的,那只不过是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大家的想象而已。 案例 刘邦与项羽英雄与领袖 西汉高祖刘邦,生于周赧王五十九年（公元前26年),死于高祖十二年(公元前195年）,沛郡丰邑人（现在江苏丰县）,字季。他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王,所以在战胜项羽建国时,国号定为“汉”,定都长安，为了和后来刘秀建都洛阳的“汉”区别,历史上称为“西汉”。 刘邦性格豪爽，不太喜欢读书,但对人很宽容。刘邦的心胸很大,在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡,远远看去,秦始皇坐在装饰精美华丽的车上威风八面，羡慕得他

12、脱口而出:“大丈夫就应该像这样啊。” 刘邦晚年曾返回故乡沛县,与父老子弟饮酒，席间作大风歌：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方。”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬，权威笼盖天下啊回到故乡,哪里得到猛士啊守卫四方。刘邦自己认为,带兵打仗攻城不如韩信,撤运粮草安抚百姓我不如箫何，运策帷幄巨胜千里之外我不如张良，我把这三个人用好了,所以说我就能做皇帝了。作为管理者可以从历史中的问题学到很多东西。尤其是在带队伍管理人的角度上看很有帮助的。刘邦为什么能够打败项羽,帮助刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良,还有很多有才能的人在他周围效力，而这些人许多是从项羽那边跑过来的。 反过来我们看项

13、羽，虽然项羽被认为是时代的英雄，却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持,最终在“楚汉之争”中败下阵来，因自觉“无颜见江东父老”,自刎身亡。项羽是一位超群的军事统帅,他能征善战,战场上豪气盖世，叱吒风云。然而，秦朝灭亡后，他自称霸王,忙于分封诸侯,扶持六国贵族的残余势力,逞英雄之势。他行为残暴,坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯,缺乏远见,不争取同盟;妒贤嫉能，不能用人,招致众叛亲离，军心涣散。军事上,他缺少战略家的眼光,刚愎自用，不纳良言。所以,虽然项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物,成为后人惋惜的对象。 由上列可以看出，项羽作为一个英雄值得人们敬仰，但是缺乏领

14、袖的气质。相反，刘邦可以把天下豪杰聚到自己麾下,一起行动做大事。 从现代的企业管理角度看,项羽就好比人才流动中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人,最后无法留住跑到了刘邦那里。如果要做领袖,就要能够把天下有本事的人召集到自己的麾下，要有一种做领袖的气质。不论是总经理还是部门经理,只要在企业中做到有管理权限的人，都会碰到一个任务,就是把在自己手下负责的人员聚到一起，齐心协力来工作，这很考验一个人是否有领袖气质。 领导要有知人之明的第一个条件,就是要有领袖气质，要有知人之明,而不是自己去单打独斗,单打独斗只能做英雄，做不了领袖。 (三)领袖气质 谈到领袖气质不得不提到领袖的个人魅力,它是获得众人信任

15、和尊敬的关键因素。领袖往往拥有一种强烈的吸引力和影响力,有些人天生就有与人交往的天赋,无论对人对己,待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来说,领袖都有哪些气质呢。可以参考以下几个方面: 远见卓识 一个优秀的领导者通常具有长远的眼光，胸怀大志，他的远大理想能够感染身边的每个人。充满激情 要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的，正因为有了明确的理想，领袖才会在任何情况下对所做的事情拥有高度的热忱。 善用权力 要想成就一番大事业,没有权力的支持是绝对不行的。珍惜人才 领袖就是众人的领导者，如果旗下没有能够帮助他打江山的强兵巧匠，没有笼络人才的本领,而是孤单一人，他也就无法成为一个好

16、的领袖。 二、人分三六九等 领袖识别人才的时候要明确一个普遍的道理,那就是人分三六九等,有的人怀有超人的智慧和本领,有的人却只是空有一张能说会道的皮囊。领导就是要在芸芸众人之中挖掘出有能力做事的人才，不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量。 案例 曹操的态度 曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家。他为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略,在起兵创业阶段,他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧;“力”是指武将,泛指军事力量。可见,初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能

17、比拟的。曹操颁布的三道求贤令,被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时,不得其主。 对关羽。攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴;他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀,希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽,三日一小宴，五日一大宴,送美女十人,金帛无数，更赠赤兔宝马,封官汉寿亭侯,真可谓费尽心机。 对徐庶。曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶归到自己旗下，他按程昱的计策,星夜搬取徐母到许昌,先是以礼厚待,企图让徐母写信召来徐庶；一计不成，又赚得徐母手迹,仿其字体,伪造书信，终于

18、把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才,才造成“猛将如云,谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了基础。 对许攸。许攸年青时与袁绍、曹操相友善,后来成为袁绍的谋士，多次为袁绍出谋划策均不被听从，深感不满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报，建议曹操偷袭乌巢，结果帮助曹操打胜了官渡之战。 曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用,但心中却早有处置。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操,仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘,弃暗投明,曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏，而且加官晋爵,委以重任。特

19、别是晚年，重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望,把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。 现代管理学告诉我们。合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能,固然决定人才的素质，更有赖于人才整体结构的合理配置，科学的人才配置和管理能够使人才扬长避短,产生超越个人能力的力量。而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步,通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。 三、取舍权衡：在态度与能力之间（上） 人们对团队的一般印象就是一群人为了共同的目标而在一起工作，但是这个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角

20、色要分工,性格要互补，这样的团队才能取长补短发挥最强大的力量。虽说如此，但是并不是什么人都可以到团队里面,要看角色怎样分工,来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大家都会说人分三六九等,那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的。 (一）哪些有本事的人不可用 有点本事但居心不良,不可用品行不端,吃里扒外 三国时期的张松,曾经是刘璋的部下。张松长得额头尖,鼻偃齿露,身短不满五尺，言语有若铜钟,但很有才干,可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇,言语顶撞曹操,被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州，为刘备所厚待，于是将西川地理图献予刘备,劝刘备取益州,愿为内应,并派好友孟达、法正帮

21、助刘备。后来，刘备入蜀后假意归还,张松信以为真，写信劝阻,被兄长张肃发现，被告发,全家被杀。 有点本事但到处滋事，不可用不显摆会死,制造事端 弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪明，把曹操手下的人一个个贬得一文不值,其意是要曹操重用他，但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气,就把他推给了黄祖。因为曹操知道黄祖肯定也受不了弥衡这种人，一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。 这样的人目空一切,在团队中看不起其他的人，是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴，指点江山文字，滔滔不绝,经常显示自己是经天纬地之才。事实上没有任何实战经验,做起事情来也是说得天花乱坠，做得一塌糊涂,而且还会认为别人都比不上他。这样的

22、人在一个团队里无法跟他人合作,人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿，给团队带来负效应。这种人虽然有一点本事，但是爱到处耍小聪明,是不显摆就会死的那一种人,是不可以用的。 (二）哪些有缺点的人可以用 缺点能被罩住,可以用猪八戒算不算人才 西游记是具有浓郁象征意味的神魔小说的代表作,而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么特殊的优点，在天界担当天蓬元帅,因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎,却又错投猪胎，嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被收服后,八戒从此才稍归正道，成为孙悟空的好帮手

23、，一同保护唐僧西天取经。八戒性格温和,憨厚单纯,力气大,但是好吃懒做，爱占小便宜,爱贪图女色,经常被妖怪的美色所迷,难分敌我。猪八戒贪吃贪睡，自私自利,好进谗言。他常常想害人,通常都是搬起石头来砸自己的脚。但是猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头,在取经途中的他对师兄的话言听计从,对师父忠心耿耿,所以他的缺点被罩住了,而他的优点可以发挥作用,因此这种缺点能够被罩住的人是可以用的。 缺点不影响做事，可以用陈平不是道德上的完人 陈平是汉初的谋略家,开始跟随魏王,后来转奔项羽,之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦，一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰，韩信受谤，被擒于云梦泽,死

24、于钟室；萧何遭谗,曾械于牢狱；张良惧祸,托言闲游。陈平却久居相位,且得善终，足见他官场权谋之老道,远在三杰之上。 缺点会不会影响做事情，要看带来负面的破坏能力有多大，如果可以把事情办好是可以用的。陈平投奔刘邦的时候,就有人来告发说陈平品德上有问题,原来是魏王的手下，后来投奔的是项羽,现在又跑到这边，明显对主不忠，而且他还收受下面人的贿赂。虽然他不是一个道德上的完人,却是有才能的人，刘邦需要的是做事情的人，后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。 （三）忠诚的人,未必都做好事 忠诚的人,也能好心办坏事 尽管有些员工在企业里面表现得忠心耿耿,做事情也很认真，领导切记不能因此就完全放松对这样员

25、工的管理和防范，因为有的时候好心也能做坏事。 案例 蒋干是曹操手下的谋士，对曹操一片忠诚，品德也很端正。赤壁大战前夕，曹操亲率百万大军，驻扎在长江北岸,意欲横渡长江，直下东吴。东吴都督也带兵与曹军隔江对峙,双方周瑜剑拔弩张,准备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书,便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作说客，劝降周瑜,免得大动干戈。 周瑜得知蒋干相访，已经猜出其来意,便想到一个计策。他设盛宴款待蒋干,请文武官员都来作陪。席上，周瑜吩咐道：“蒋干和我是同窗契友,虽从江北到此，却不是曹操的说客,诸位不要心疑。今日宴席之上,只准共叙朋友旧交,有人提起两家战事，即席斩首。”蒋干听了,面色如土,不敢多言。 宴罢

26、,蒋干扶着周瑜回到帐中,周瑜说要与蒋干兄同榻而眠,说着便朦朦胧胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡，他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前,拿起一叠文书偷看起来。发现里面有一封书信,是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书。蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟,他偷偷地爬起来,径直走出军营回见曹操。 其实,这一切都是周瑜定下的反间计。他知道曹军中只有蔡、张二将精通水战,便设下此计，想借曹操之手杀掉这两个人。曹操果真上了当,相信了蒋干偷回的投降书，斩了蔡瑁、张允。等到众人把蔡瑁,张允的头送上时，曹操才省悟过来,已经晚了,只好另换了两个水军都督。蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚,想为主公做些事情,没想到中了敌人的反间

27、计,害了自己的同僚,还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地。 点评。属下对上级忠诚固然是一件好事,却不能盲目地信任属下,不能认为他这么忠诚就不会做出有害的事情,有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的判断力和分辨能力，避免他人利用忠诚的属下做对企业不利的事情。 第二讲团队领导怎么当(下） 一、取舍权衡：在态度与能力之间（下） 非自己人,未必就不办好事 在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清楚。有时候即使不是自己人也能够帮助企业做些有益的事情。只要大家有着某种关联,能在某些方面达成一致，完全可以做出对大家都好的事。 案例 明朝的崇祯皇帝不贪财、不好色、而且很勤政,他起用

28、袁崇焕为兵部尚书,赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任。 袁崇焕不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家,甚至以严格的军事观点来看，他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他凭着永不衰竭的热诚,一往无前的豪情,激励了所有的将士,将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火,把部属身上的血都烧热了，将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了很大贡献。但是崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官，冤杀袁崇焕。之后再没有人能对抗皇太极,明朝江山也毁于一旦。 点评。领导选人的时候要冷静看待自己人和外人,如果运用得当,都可以召集到团队里一起

29、共事。 用亲友还是用外人 既然忠诚的人不一定好，不是自己人也能做好事,企业到底该用哪些人呢。现在企业中存在一个困惑就是用亲人在身边好还是让外人来管理企业。 尤其在我国长江三角和珠江三角一带的很多私营企业，谈到用人是亲人好还是外人好的问题上总会引发许多争执,有的说用亲人会难以分清权力财务，不利于企业规范化发展，用外人又缺乏忠诚度,担心企业财产流失。其实，家族的企业是中国民营企业发展的必有阶段，一个家族的企业在创立发展的时候不用自己的人是不可以的,也是不可能、不现实的事情。在当前的中国市场环境里面，职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的阶段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多企业都启用家人

30、,那么该怎样用亲友为企业效力呢。我们可以坚持几条原则: 第一尽量不要让亲友到生产线，生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。如果把亲友安排到那里去他会牢骚满腹,对上面的安排很不满意，从面子上也说不过去,给基层的管理者也会带来不必要的麻烦。 第二不要让亲友黏在一起用，就是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如说财务部有一个自己的亲戚,就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，避免亲友串通在一起做些不利于企业发展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的，在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。 第三依据个性安排岗位,如果说这个人非常有潜力,同时野心也很大，可以把他安排到非核心岗位，而一些本事

31、不大的亲友可以去做基层事务管理等工作,比如仓库保管的主任的职位。 二、知人之明:特质无法培养 正如人类的dna无法复制,员工的工作特质也是无法培养的。好比一个人爱好下象棋，但即使用上全部的时间和精力也无法达到世界级水平,因为这个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上,一些人的主动性也是无法培养的。作为领导者要清楚人的一些特质,哪些特质适合在这个岗位上干,哪些特质不适合这个岗位的要求,也是考察领导者的知人之明。下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清楚。 案例 某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方,要求大家用一天的时间把同样的颜色排列到同

32、样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理,说已经完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，仔细琢磨发现魔方有点问题，他用手指使劲在上面一按,有颜色掉下来，再放到鼻子底下闻还有油漆味道。这位候选者解释说，自己忙到半夜三更也没有弄出来,想到家里面正好有五颜六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任务。总经理既高兴又难过,难过的是这家伙,没有按照自己的要求完成任务,高兴的是像这样的人具有创新的能力,留在单位里面搞生产的话，总有本事把产品生产出来。于是把这位候选者留下来搞生产。 第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理仔细一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧

33、的魔方,而这个人递交的魔方却是崭新的，原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个已经排好的全新魔方。总经理听完之后把这位候选者也留了下来,因为他用最便捷的方法完成了这个魔方任务。 第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报说,当晚自己弄不出来,就打电话把这个城市里面的三个同学都找到了,花了三百块请他们吃夜宵,请这三个同学帮忙搞，最终按期完成了任务。总经理一听非常兴奋，心想这个人懂得运用人际关系解决问题,是销售人员必须具备的特质,于是把他留下来搞销售。 第四位候选者是来自农村的小姑娘，她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理,原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了，之后没办法组装起来,所以只能用报纸把它包起

34、来还给经理,并且向总经理诚恳道歉，小姑娘掏出口袋里仅有的20块钱作为毁坏魔方的赔偿。经理心想她自己出了错主动把钱贴出来,这样的人搞财务哪个总经理不放心呢，于是把小姑娘留下来搞财务。 点评。我们可以发现人的某种特质是天生的,一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这跟人类的遗传因素和成长环境有关。作为识别人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作就是选对手下的人,有知人之明的本领。 三、影响选才的因素 （一）影响企业选才的三大因素 1.企业发展的阶段 创业期是老总和部下一起打天下的时候,这个时候需要的是能够骑马打天下的大将,他可以没有什么文化，可以不

35、跟老总讲规章制度,只要能够帮助老总开拓企业的江山就可以。 作为管理者要经常思考一下,在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人,不同的发展阶段对所需人才的标准是不一样的。 2企业所在的区域 在中国经济发展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如说在沿海地区的上海、深圳、青岛等地，相对内地其他城市来说高素质的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大。企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本,这就是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低，企业各方面的生存环境节奏比较迟缓,企业为了适应这种

36、区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产发展。 3.企业所属的行业 不同行业里的人才特征各不相同。领导要知道所在的行业里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么钱，能够为企业做出什么样的贡献等。 了解到影响企业选择人才的几个因素之后,领导者还需要用辩证的眼光去看待人才,在挑选人才的时候没有固定的标准和教条，只有一些条文可以作为参考,因为标准也是人制定的,是否适合企业还需要实践的检验。领导看待这个标准的时候要明确他是由企业不同发展阶段,由企业所在区域的特点,所属行业的特征所决定的,而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的。 (二)企业选才的两个建议 1.只买对的,不买贵的 俗

37、话说合适的就是最好的。企业没有必要去苛求寻找最好的人,设定一些遥不可及的标准,比如较高学历、丰富经历、很强的本事等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位。比如某公司招聘部门经理，来应聘的人之中有个条件十分优秀的，他不仅有很高的硕士学历,还有丰富的工作经验、妥当的谈吐,无论哪个方面都很优秀。但是到最后总经理还是没有选他做部门经理。总经理说，这个人天生就是做总经理的命,如果让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开;另一方面企业无法留住这样的人会给企业带来不必要的隐含成本。所以,尽管这位求职者表明了愿意从底层做起的谦虚态度，企业这一方还是要看清楚这个人是不是真正适合公司的岗位。 2.宁可小

38、才大用，不可大才小用 松下幸之助曾经说过，选人的时候,如果一个岗位需要一百分的才干,只需要找一个具备七十分才干的人就可以了。理由是什么呢。因为如果找一个具备一百分才干的人过来看似刚刚好，但是这里面存在一个问题,这个具备一百分才干的人会感觉到他本来就应该坐到这个位置上,他的能力完全可以处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状,对公司进行挑剔和抱怨，最终给公司制造难题和麻烦。但是如果用具备七十分才干的人来做这项工作,他会感觉到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任这个岗位,但是总经理对自己十分器重,因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为就是要拼命努力地工作，不能辜负总经理的期

39、望和大家关注的目光。他会干得很开心,自觉自愿地加班,充分发挥主观能动性地去解决事情,少了挑剔和抱怨的心理,对完成工作,实现个人价值和节约企业成本三方面来说都是最为合适不过的事情。 现在企业中经常出现的一个问题就是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备挑选人才的素质，虽然每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才,花费很大的成本到人才市场上进行招聘,却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况。很多人进入公司之后不是无法胜任工作就是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作,而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来说不仅是资源的浪费,更是人才的损失。解决这个问题的办法

40、就是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准，增强其选人的功夫。 四、选人的功夫现在的企业管理学习课程中很多都提到了关于选拔人才的工具和手段，比如结构化面试、评价中心、情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段固然重要,在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好，但是在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也很实用。 面试提问 企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分就是采用什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路就是根据想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜欢滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何,自己在公司中怎样,没有给对方充分表现和说话的机会。这样就本末倒置了，招聘主管

41、的职责就是要判断应聘者是否符合企业要求的条件，那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确判断。提问就是很有效果的方式。比如问他毕业学校和专业情况，曾经的工作经历，通过对言谈举止和话语中谈论的内容就可以看出他所具备的基本能力和职业素质。 共同进餐 人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样。有的人吃饭速度很快，狼吞虎咽，对食物也比较挑剔，说明这个人做事情有闯劲,不受小节拘束；有的人吃饭速度很慢，那么他可能是个完美性格的人。另外，还要看这个人是否会主动在餐桌上跟别人打招呼,做出合乎礼节的举止；如果是在食堂吃工作餐,要看他是不是懂得谦让，吃完饭后会不会主动把盘子送到指定的地方去，虽然是一些看

42、似细微的小事,但这些都是考验这个人品行或者性格上有没有致命的弱点。 突袭 考验一个人是否具备该工作的基本素质的一个很好的办法就是突然袭击。比如说一个员工负责客户服务，经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的事情要处理。如果他表现得懒洋洋的，找借口说家里离公司远,现在这么早等上班后再说之类，这个人就不适合搞服务。而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，很快就会到公司处理问题。 文章讨论 文章讨论可以做为选择人才的一个重要的辅助手段。经理可以给他一个主题，让他围绕这个主题写出一些内容,比如写一下最近的工作感想，可能有些人的语言写作

43、能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看,这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就可以发现里面隐含的信息,这个人对待该问题的想法与思路，从中可以看出这个人究竟是怎样的状况。 上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段，目的是帮助企业找到适合的人才。在人才进入企业之后就要对其进行管理和使用，也就是进入企业的人才招聘、培养、使用这个连贯的过程。 五、员工不会永远忠诚管理上没有一劳永逸的事情,管理者必须与时俱进,可能原来很忠诚的人到企业的时间长了以后会逐步变得不忠诚；原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪婪，原来是积极性很高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人，

44、也可能是大腐败分子,这叫小忠大奸。 (一)忠与不忠之间 人的性格复杂多变，受到环境影响和自己想法的改变,有可能前后的做法行为和处事态度不一致。 原先忠诚,未必现在就忠诚 总有人认为只要一个人以前对组织或团队忠心，没有做过什么出轨的事情，现在应该也还是这样。 案例 洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重,口碑也不错,既为皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人，是不可多得的良才。洪承畴被皇太极俘获后，清太宗为今后逐鹿中原计，一心争取洪承畴归顺，以“满汉之人均属一体”的政策笼络他,下旨以礼护送洪承畴到盛京(沈阳）;同时,皇太极命斩一同被俘的巡抚邱民仰等人

45、,以威吓洪承畴。 到得盛京,太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝。他绝食好几天，拒绝投降大清。皇太极知道洪承畴好色,每天派10多个美女陪伴,也没有什么效果。皇太极无计可施,特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降,看他是否真的宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。于是皇太极接受范文程、张存仁的意见，对洪承畴备加关照，恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依然对洪承畴的态度很好,洪承畴越发感激，认为皇太极是他的真正的主人，于是投降大清,死心踏地为大清效劳。 点评。洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴。但是人不可能完全相信眼前的事实，他

46、被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇，在经过一番思想斗争之后决定归降大清。对于明朝皇帝而言，这就是原来的忠臣变成了现在的敌人。 现在忠诚，未必将来就忠诚 兢兢业业做事的人才领导总是很放心，也不会带着猜疑的心理去防范。其实不去猜疑是正确的，但不能完全丧失警惕。正是由于你现在绝对的信任和不以为然,才会给这些忠诚的手下在未来走上不忠的道路。 大忠之人,也可能是大腐败分子 忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾。相反,二者之间还可以产生一些通性。忠诚的员工上升的机会更大更快,获得上下级的好感更强。而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子,做中饱私囊的蛀虫。历史上清朝的大贪官和珅,对乾隆是十分忠诚,他从底层

47、一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职,是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子,历史上有“和珅跌倒，嘉庆吃饱”的说法,可见其贪婪的程度有多深。 六、驾驭人才的困境 （一）能干的人也会制造悲剧 团队中出现很能干的人才不管是对领导来说还是对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事，但之所以出现令人恼怒的事就是因为这个人太能干，超出了领导者能够管理和控制的范围，抹杀了团队其他人的力量。 人治超越法治 案例 诸葛亮是一个非常了不起的人，但是在诸葛亮有本事的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本事所以他就形成独断专行的习惯,自己想做什么事情没

48、有人能够阻拦他，也就是人治超过法治。刘备过后，刘禅继位,诸葛亮被封为武乡侯，领益州牧，辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉谨慎,大小政事必亲自处理,虽然他本人能力很强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死，留下遗憾。 点评。一个人的力量过于强大对团队来说不是一件好事，大家旗鼓相当互相牵制才能有节制地做事,理智地对待工作任务。 英雄扼杀团队 领导者组织成立一个团队的时候尽量避免带有个人英雄主义的人加入这个团队,因为一个英雄对团队的杀伤力是很强的。一方面大家都对这个人不满而引发内部冲突,另一方面过于呈现自己的英雄行为的人不会在乎他人的意见和工作,不利于工作的开展。最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量

49、扼杀掉。 (二）控制权模糊 事关主权,不惜动武 红楼梦里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管，她清楚自己的孙子没有太大出息,胸无大志,整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画，而林黛玉也是弱不禁风,如果二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌管家务。作为一个企业领导就要看清楚下面的人,当涉及到事情的根本性和主权性的时候一定要管。 控制权不可含糊我们总是说要把权力放到下属手中，尽管如此,却并不表示领导不在乎对企业的控制权,随便把控制权让他人使用。在企业中,要明晰企业的所有权、控制权，这个问题上绝不可含糊,否则会给以后留下许多难以处理的麻烦和事端。 (三）风平浪静是好事还是坏事

50、 不断掺沙子 什么是不断掺沙子。说得简单些就是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大家正面相对和良性竞争的点子。 多当裁判员,少当运动员 作为员工的上级领导者，不需要事事躬亲,手下的人员职责就是完成上级布置的工作任务,而上级所要做的事情就是对手下做指导。如果员工来问领导这个问题怎么做,不要直接回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的办法,反问他的想法和思路，给员工带来压力就会激励他去主动寻找解决问题的办法。作为领导者只需要对手下提出的办法做出是否可行的判断,也就是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员,做好计划方案让手下执行，只有这样才能驾驭你的员工队伍。 长用者多

51、批评，短用者多表彰 根据员工在企业服务的时间长短，也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地管理。例如一名员工在企业里已经做了十年,他对企业的状况已经十分了解,对各级领导的脾气风格也很熟悉，心理的想法也基本成熟。这个时候领导要驾驭他就需要多用批评的口气,让他做事情的同时知道自己还存在着这方面、那方面的不足。 而对于刚来到企业不久的新员工来说,刚到一个不太熟悉的环境中，做起事情也会不太顺手。领导如果还是用批评的口吻可能会打消他的工作积极性,甚至闹出矛盾。所以要多给这样的员工以表彰，尽管他做的事情多，还是要进行鼓励，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。 小事糊涂,大事聪明

52、 如果发生的事情无伤大雅，除了不符合一般规则,但是不会对团队和组织造成有害的影响时，领导就可以用宽容的胸怀睁一只眼,闭一只眼过去就算了。但是如果事关重大,对他人的工作也会产生坏的影响，对企业的利益造成了危害，这个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，这样的事情稍有大意就会对企业极为不利，所以应该明智做出判断,在大事情上保持聪明的头脑。 (四)运动还是静止 人都有一个共同的弱点，那就是人性上的懒惰与贪婪。一个人在同一个岗位上做久了,心底压制的懒惰就会表现出来，贪婪的欲念也会在心底滋生。 所以一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪婪的问题，因为一个人在一个岗位上干

53、的时间太长,如果干得 三、四年以上肯定会变得很懒,觉得没有什么新鲜感，还容易滋生腐败。一个人在同一个位置上时间一长,很容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益,而换到新的位置上贪婪的念想会被追求工作上的成就感而取代。所以说要经常轮岗,搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。 当然企业内部的腐败问题也一直困扰着老板们，因为如果严厉惩治又怕人财两空,不加管理也会对企业造成利益损失。有时候这要看老板的观念态度,但是作为一个明智的老板肯定会按照科学的规章制度与腐败作斗争,因为这终究是坏的事情,从长远发展的观点来看有害无利。 (五)人才流失之痛 对于人才流失的正确判断： “健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换

54、掉的人。”“不是经常换人，而是该换人的时候就换人。” “不是为了人事斗争而换人,而是为了有利于工作开展而换人。”“不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人。”“换人不是企业某一时期的工作,而是企业必有的经常性工作。”“换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉。”“优秀的老员工不仅不能换,还应该嘉奖。” 明白上面这些话之后,对于企业来讲一定的人才流失是必要的,但又成为了企业永远的痛楚，当然导致这种问题的原因是复杂的，不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果。但是能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不知道怎样管理人才的领导的困扰少很多。 自检练习21 请结合企业实际情况思考内

55、部出现了哪些管人难的问题。能够想到的解决办法有哪些。(主观题) 第三讲团队需要什么规则 经常会听到领导抱怨下面的人太没有用、太没有本事、太不讲规矩,而下面的人认为领导太霸道、太专制,怎么会有那么多条条框框限制人的行为自由,双方都有解不开的困惑，而存在的往往都是简单的规矩问题。 一、团队进入规则 (一）职场是什么 职场是对人们工作环境的专业化描述，从西方管理学的发展历程来看，人们对职场有了更为深入的研究，首先职场是大家工作的场所，而职业经理人就是在职场里面工作的人。在职场内需要遵循职场的规则，与职场之外明确区分开来。 （二)职场内外有何区别 工作不同于生活,员工既然来到公司上班，需要做的事情就是

56、完成本岗位的工作任务,保证企业的正常运转。尤其是在一个团队里面，每一位成员都对团队的使命负有责任，必须坚守在职场中的黄金法则,即职场内外，公私分明。 在金钱上的区别 一个人在职场之外所碰到的金钱是自己的,可以按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己决定;但是在职场上就不一样,你接触到的是公司的钱，就不能按照个人的想法来花，要遵从公司的规矩，要写申请确定数量和金额,出于什么目的、用来做什么都要跟领导说明白。 在财物上的区别 无论公司的东西好坏或者值不值钱，归根结底都是公司的财产,身为职场上的员工不能因为这些财物在公司闲置或用处不大就擅自把东西带回自己家里去。 在时间上的区别 根据行业性质的

57、不同，每个企业有自己的作息时间，有的可能是六个小时工作时间，在有的企业员工的工作时间可能达到十小时以上,而大部分企业的工作时间是八小时工作制。不仅如此，各公司的上下班时间也会有所区别。既然来到公司上班，员工就要遵守企业的作息时间，在工作时间本人是属于公司的,为公司服务做事，不应该忙于自己的私事,这叫公私分明。在以前的国有企业里面经常会看到一些职工上班的时间用来织毛线,聊家事，理所当然地做自己的事情。尽管在现在的企业当中这种情况已经不是很严重,却仍然存在一些分不清公私之事的员工无视公司制度,在工作的时间忙乎私人的事情。企业和员工都要知道,企业每个月花费两三千块钱买员工的时间是让他在工作时间内为公

58、司工作,而不是人呆在公司里做的却是与企业毫不相干的事情,员工要知道在职场外的时候才是处理私人事情的时间。 在感情上的区别 在单位里面大家都是同事，有一些也可以成为很好的朋友。但是在一个组织里面做事要尽量淡化感情。处理工作中的事务要依照公司的规矩来办,不能因为私人的感情而凌驾于制度之上,这样就会弱化公司的制度力量,所以员工要分清职场内外的感情区别。 所以一个员工进入工作团队的时候首先要把公事和私事分清楚,以专业的态度来对待同事和上下级,对待所担负的工作职责，这样才具备了成为团队一员的基本条件。 二、团队的职位规则 每个企业都会因从事的工作内容和需要完成的任务不同，在组织里面按照责、权、利对等的原

59、则，划分了相应的职位层级。员工在职位等级里面需要遵循的规则有以下几方面： （一)贵在识相 人们都知道，中国自古以来就有君、臣、父、子的等级观念,传统文化无论是对个人还是对企业规则的影响都是十分深远的。虽然西方的企业管理制度已经发展的很完善，许多地方都值得中国的企业借鉴学习，但是学习的前提是我们所处的东方文化环境，企业不可能脱离这一事实去发展西式的民主化和自由化,那样肯定是行不通的。 小企业在创立阶段,员工跟老总一起打江山,跟上级关系很好。出差的时候可以挤一趟火车,一起吃泡面,共同吃苦的生活造就了上下级的亲密关系,彼此没有什么等级观念。到企业发展到一定规模之后，公司增加了很多做事的员工，随之而来

60、的就是要建立公司的层级制度和规矩。作为属下也就要在领导面前与他人一样遵循企业制定的规章制度，遵守职场中的层级规则。 （二)职位分工 在一个组织里面,基本上可以把员工分为三种类别，其数量和层级可以用下图1来表示。 图31组织层级图 处于不同层级的人员所面对和需要解决的问题是不一样的。高层领导 高层领导解决的是决策力的问题，也就是说决定企业做什么,领导要做三大决策,一是产业决策,即企业做什么行业，做哪些项目；二是人才决策,即决定企业需要哪种人才；三是制度决策，即企业的规章制度怎样安排制定，需要怎样的规矩条文等。 中层干部 中层干部解决的是执行力的问题，也就是想办法实现高层制订的目标前景,把公司的战

61、略目标转化为实际行动，推动企业实现长远的发展前景。中层干部在职位规则里面有的时候还要注意他所起到的承上启下作用。这里的承上启下不是上传下达别人的意见,而是作为联系上下级之间的桥梁和枢纽，把上下的职位层级紧密联系在一起。 作一个比方，总经理说鉴于去年隔壁那家工厂失火，造成重大损失,本公司要做好防火准备,于是命令中层干部做好防火安排，这个中层干部马上跑到基层员工中间转达了总经理的意见,话过不久公司就失火了,总经理把这个中层干部找来，训斥他为什么没有做好防火准备,这个干部觉得冤枉，明明已经跟下面的人讲过了要注意防火,自己也不知道为什么还是起火了。这个中层干部在这里做的事情就是上传下达而不是承上启下，

62、是缺乏执行力的表现。中层干部不是话筒，任务安排下来这个中层干部就要去实施执行力，把防火措施指导到位。比如让手下的人员对防火工具进行检查,对存在火灾隐患的地方进行排查,安排相关人员进行消防培训等，要有一套完整的防火计划和行动指南，把工作做到实处,才算是起到承上启下的作用，把上下级的命令和行动有效地联系在一起，完成了中层干部的岗位职责。 基层员工 基层员工解决的是行动力的问题,上级安排下来工作任务,基层员工要做的就是努力去实现工作目标，在自己的岗位上兢兢业业勤勤恳恳。基层员工有个缺点就是有时候会故步自封,缺乏风险意识，也有时候缺乏进取精神,但是这些不是基层员工的重点,只要他能够保持强劲的行动力，按照上面和企业规章制度的要求完成相应的工作，对企业来说他就完成了在队伍里的职责,实现了价值。 三、团队的指挥规则 （一）服从是天职 在组织里面,大家都要遵循的道理就是服从，这与民主无关,也与个性无关。在组织里没有服从规则的风气就不会有执行力,整个团队也会缺乏战斗力。比如说领导的决策和手下员工的意愿相违背,那么员工要做的首先就是服从，有不同意见可以向上表达,却不能因此产生为所欲为的个人行为。有时候领导的想法未必就正确，在这个时候自认为有好点子的员工最容易产生