系统集成项目管理案例

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1、【试题说明】在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：一个系统的用户向系统他认识的一个开发人 员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改， 解决了该想问题，针对这一问题请回答如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？ 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？ 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结

2、果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、 成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延， 另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程：

3、1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内 容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被 否决，起初是记录也应予以保存。试题说明】 老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通

4、 不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周 必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组 成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意 见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。1. 针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。2. 针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。3. 针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。答案：1. （1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。（2）缺乏完整的会议规程，会议

5、目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下， 缺乏效果。（3）会议没有产生记录。（4）会议没有引发相应的行动。（5）沟通方式单一。（6）没有进行冲突管理。2. （1）事先制定一个例会制度。（2）放弃可开可不开的会议。（3）明确会议的目的和期望结果。（4）发布会议通知。（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。（6）可以借助视频设备。（7）明确会议规则。3. （1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行 沟通。（ 4）正式沟通的结果应形成记录

6、，对于其中的决定应有人负责落实。（5）可以引入一些标准的沟通摸板。（ 6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。试题说明】王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从 正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的 编程工作，这样导致了软件子项目的失控。请回答下列问题：一、请分析软件子项目失控的原因。二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控?三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。问题答案：一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职，精力和时间不

7、够用，顾此失彼3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事 的技术工作，解决负载平衡问题3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下1、管理类岗位：项目经理2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家

8、4、支援类：文档管理员、秘书二）1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效【试题说明】某系统集成公司现有员工50 多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网 络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前 置机的软件系统项目，合同中规定，6 月 28 日前系统必须投入试运

9、行，在合同签订后销售 部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任 系统分析工作，此项目还有两名1 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布 线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项 目的WBS,并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1 月 5 日2 月 5 日，需求分析（2）2 月 6 日3 月 26 日，系统设计和软件设计（3）3 月 27 日5 月 10 日编码（4）5 月 11 日5 月 30 日，系统内部测试2、综合布

10、线2 月 20 日4 月 20 日，完成调研和布线3，网络子系统4 月 21 日5 月 21 日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6 月 1 日6 月 20 日，试运行（2）6 月 28 日，系统验收春节后，在 2 月 17 日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3 月 26 日根本完不成系统 设计！请回答下面问题：问题一、分析问题的可能原因。问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。 问题解答：问题一、问题的可能原因：1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，2、项目经理

11、经验不足，进度估算不准确，3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素 问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率3、将部分阶段的工作改为并行进行4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 此外，如有可

12、能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：1、活动定义，2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制定进度计划6、进度控制资源配置对进度的制约：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动 历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法 压缩活动历时。在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也 许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑

13、关键活动上增加资源，以加快进度，缩短 项目工期。【试题说明】某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲 方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分 包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付 日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁 承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答 下列问题:问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。 问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题三、请简要叙述如何处理

14、多个项目之间的资源冲突。问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已 得到及时和满足要求的资源支持。2、因本项目要保密

15、，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单 位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。3、如果只剩下不到 10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。 问题三、处理多个项目之间的资源冲突：1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序 从资源上支持中药的和进展良好的项目。3、外包4、必要时，增加资源5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。【试题说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目 包含单点管理，物流系统，和集团E

16、RP等若干子项目，又由该信息技术有限公司的高级项 目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试 于是张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发 给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是 没有信心。请回答下列问题：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？ 问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？ 问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？问题解答：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并

17、积极地实施2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面）， 容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：1、质量责任与人员分工（或职责）2、组织结构3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）5、质量管理所需的资源6、验收标准问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，1、张工应该首先执行项目的质量管理计划2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基 准分析）等3、提出相应的质量整改措施，如建

18、议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请 求。项目的质量控制与质量保证的区别与联系1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作， 包括质量控制和质量改进。5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是 按质量管理计划正确的去做）6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质 量问题

19、的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）试题说明】钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要 采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y 型的， 在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭 建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常 请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现 场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技 术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系

20、统原型。最后，虽然 项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过 了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦 难言。请回答下列问题： 问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。问题解答：问题一、钱某在人力资源管里方面的问题：1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）2、Y 型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合3、钱某的管理风格没有与直接领导的管

21、理风格相协调4、没有对员工进行培训5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设1、一般管理技能（如沟通、交流）2、培训3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目1、Y 性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应2、加强对团队成员的培训，或教育3、加强激励与约束并重问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。1、培训2、自制/外购分

22、析3、招聘掌握该技术的人员4、风险分析与防范试题说明】某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商， 田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是 系统集成商 B 的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对 项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004 年 8 月 1 日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5 个月，其校园 网的开工日期也顺延到2005 年 1 月 1 日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商 B 的另 一位高级项目经理

23、包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一 起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3 个项目经理，客户的意见如下：1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复5、听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们 已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和 宋某则显得

24、无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知 而问题却被扩大和扭曲。请回答下列问题：问题一、发生上述情况的原因有哪些？ 问题二、承建方应如何与监理协同？ 问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利2、集成商B没有或很少与客户直接沟通3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力4、总承包商和分包商责任不是十分清楚5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平7、可能本项目的监理工作

25、没有到位问题二、承建方与监理协同应该：1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。3、中间成果的评审4、周期性的沟通5、突发事件的协调问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。5、建立健全项目管理制度，并监管其执行6、采用项目管理信息系统【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一

26、个企业信息系统项 目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制 定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项 目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有 时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更 需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些 条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的 接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回 答下列问

27、题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说

28、明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系 合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同 事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。项目范围说明书再说有项 目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在 项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。合同是制定范围说明书的依据。