系统集成项目管理工程师详细学习笔记

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1、第三章信息系统集成专业技术知识1、常用开发方法3种1 结构化方法：按照系统生命周期,将整个系统的开发过程分为若干个阶段,然后一步步 的依次执行,前一阶段是后一阶段的工作依据;特点：1 遵循用户至上原则2 严格区分工作阶段,每个阶段都有明确的任务和取得的结果;3 强调开发过程的整体性和全局性4 系统开发过程工程化,文档资料标准化;优点：理论基础严密,它的指导思想是用户需求在系统建立之前就被充分的了解和理解,注重 系统开发过程的整体性和全局性;缺点：开发周期长,文档、设计说明繁琐,工作效率低,要求在开发之初全面认识系统需求, 并预料到各种变化,但这并不现实；若用户参与系统开发的积极性没有充分调动,

2、造成系统交 接不稳定,系统运行和维护管理难度增大;2 原型法：本着开发人员的对用户需求的初步理解,先快速建立一个原型系统,然后通过 反复修改来满足用户的系统需求;原型系统具备的特点：1 实际可行 2 具备最终系统的基本特征 3 构造方便、快速、造价 低;分为抛弃型圆形和进化型原型;3 面向对象方法：特点直观、方便;对象之间通过消息传递机制来实现; 关键点是：能否建立一个全面、合理、统一的模型;有三个阶段：分析、设计和实现;2、需求分析1 所有软件需求的一个共同特性就是可验证性,在现有资源条件下,所有需求都可以被验 证;2 开发真实世界问题的模型是软件需求分析的关键; 软件架构的工作就是需求分配

3、,将满足需求的职责分配到组件上;3、软件设计：分为软件架构设计和软件详细设计; 软件架构是一个“描述系统的子系统和组件,以及他们之间关系的学科”; 包括逻辑视图满足功能需求、过程视图并发问题、组件视图实现问题、部署视图分布问题;4、软件测试：为评价和改进产品质量、识别产品的缺陷而进行的活动;包括在整个开发和维 护过程中;分为单元测试、集成测试、系统测试三个测试阶段,验收测试;5、软件维护 4类：1 更正性维护：更正发现的问题2 适应性维护：保证软件在变化中的环境中继续使用;3 完善性维护：改进性能和可维护性;4 预防性维护：检测和更正潜在的错误,防止其发生;6、复用：分为代码的复用、设计的复用

4、、分析的复用、测试信息的复用;7、验证与确认：确定某一开发和维护活动的产品是否符合活动需求,最终对软件产品是否达 到其意图并满足用户需求;8、UML 动态域：状态机图、活动图、顺序图、协作图.9、面向对象分析步骤：第一步是发现角色与参与者;10、集中常见的架构1 管道/过滤器模式：每个构件都有一组输入和输出;体现了各功能模块的“黑盒”特性, 高内聚、低耦合的特点;2 面向对象模式3 事件驱动模式：基本原理构件并不是调用过程,而是出发一个个事件如 windows 相关的 软件 office 等4 分层模式：每一层都为上一层提供服务,并使用下一层的功能;允许将一个复杂问题逐 步分层实现，典型应用是

5、分层通信协议，如ISO/OSI七层网络模型；5 知识库模式：采用两种不同的控件,中央数据结构控件说明当前状态,独立构件在中央 数据存储上执行；6 客户机/服务器模式：具有强大的数据操作和事务处理能力；为解决客户端问题，发展形 成了 B/S架构,为解决服务端问题形成了三层多层C/S架构；架构设计的总体目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵活的可扩展性；11、中间件：位于硬件、操作系统和应用软件之间的通用服务；1数据库中间件：windows的ODBC和java的JDBC2远程调用中间件RPC：调用一个远程过程,效果和本地调用一样ICE3面向消息的中间件：利用高效可靠的消息机制进行平台无关的数据交流;

6、IBM的 MQSeries；4 分布式中间件：如 OMG 的 COBRA,sun 的 RMI/EJB、windows 的 DCOM 5事务中间件：完成事务管理与协调、负载均衡、失效恢复等任务,提高了系统的整体性 能；12、数据库仓库DataWarehouse：是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反应历史变化 的数据集合,用于支持管理决策；数据库中的数据是实时更新的，而DW涉及的数据操作主要是查询，很少有修改，只是定期 加载、刷新；13、WebService 技术：定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式；使用标志的 HTTP 传递XML表示和封装的内容；1Web的典型技术包括：用于传递消息的简

7、单访问协议SOAP； WebSerivice描述语言WSDL；注册的统一描述、发现和集成UDDI；用于数据交换的XML;2优点：跨越防火墙；应用系统集成；B2B集成；软件重用：允许重用代码和数据；2 不适合场合：局域网上的同构应用程序；单机应用程序；14、J2EE 架构1由四部分组成：J2EE平台、J2EE应用编程模型、J2EE兼容测试套件、J2EE参考实现； 2J2EE应用服务器的运行环境包括：构件、容器、服务;构件是代码，容器是环境，服务是 接口；3J2EE构件和服务技术规范ServLet：提供独立于平台的Web应用；JSP：使创建HTTP和XML页面更加容易；EJB：实现了关键的业务逻辑

8、,创建基于构件的企业级应用程序；15、NET 架构1 该开发框架的基础：通用语言运行环境；2基础类库：提供了一个统一的、面向对象的、层次清晰的、可扩展的编程接口；3 技术用于访问数据库；4 提供网络编程结构；16、常用构件标准：1COM/DCOM/COM+1DCOM是基于客户机/服务器模式的，是COM版本的升级2C0M+并不是COM的升级，是COM、DCOM、MTS的结合形成的强大的构件架构； 2CORBA：公共对象请求代理架构；1核心是对象请求处理ORB2主要分为三个层次：对象请求代理最底层，规定了分布对象的定义和语言映射、公 共服务中间层，提供并发、名字等各种服务、基础设施最上层，定义了组

9、件框架，提供可以直 接被业务对象使用的业务3EJB：用于封装业务，17、网络技术标准和协议1NETBEUI: IBM开发的非路由协议2IPX/SPX:是NOVELL用于NETWARE的客户端/服务器的协议群组；3TCP/IP :因特网协议18、网络分类：局域网LAN、城域网MAN,采用标准、广域网WAN、因特网； 以太网Ethernet标准：因特网Internet标准：19、网络交换技术1电路交换技术CircuitSwitching:公众电话网PSTN和移动网GSM、CSMA2分组交换PacketSwitching：特点面向无连接而采用存储转发的方式3报文交换MessageSwitching：

10、也是用存储转发机制，但是传输单位是报文4异步传输模式AsynchronousTransferMode :将面相连接机制与分组交换机制相结合 5IP电话技术6软交换技术19、网络存储模式3种1直接连接存储DirectedattachedStorage,DAS:存储器与服务器直接相连，产品包括磁 盘,磁带库、光存储等产品.2网络连接存储NetworkattachedStorage,NAS:将存储设备通过网络拓扑结构,连接到 一系列计算机上，一般支持多台计算机，3存储区域网络StorageAreaNetwor,SAN:采用高速的光线通道作为传输介质的网络存 储技术;实现了高速共享存储和块级数据访问的

11、目的，几乎拥有无限存储扩展能力；20、无线网络技术：无线局域网WLANs,无线城域网WMANs、无线广域网WWANs,无线个人网 WPANs21、综合布线、机房工程1遵循标准EIA/TIA568A3我国颁布的大楼通信综合布线系统适用范围：跨越距离不超过3000米,建筑总面积不 超过100万平方米，人员50-5万人；4网络规划原则：实用性原则、开放性原则、先进性原则；第四章项目管理的一般知识1、项目目标项目目标包括成果性目标和约束性目标; 成果性目标是指项目开发出来的产品、系统、服务或成果; 约束性目标是指完成成果性目标需要的时间、成本和需要满足的质量;2、项目的特点 临时性：每个项目都有一个明

12、确的开始时间和结束时间,是一次性的 独特性：项目要提供独特的服务或成果,没有两个项目是完全一样的; 渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的;3、信息系统集成项目的特点1 以满足客户和用户的需求为根本出发点2 客户需求常常不明确,复杂多变3 系统集成不是选择最好的产品的简单行为,而是选择最符合用户需求和投资规模的产 品和技术;4 高技术与高技术的集成,不是简单的设备供货5 系统工程,包含技术、商务和管理等多方面;6 项目团队年轻、流动率高,对企业的管理技术水平和项目经理的管理水平要求较高7 强调沟通的重要性4、组织结构1 一端为职能型,一端为项目型 职能型组织：一个组织被分为一个个的职能部门 优

13、点：1 强大的技术支持 2 清晰地职业晋级路线 3 直线沟通、交流简单,责任和权限清晰4 有利于重复行工作为主的过程管理; 缺点：;职能利益优先于项目；组织横向间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理 有很少的权利、权威；项目管理发展方向不明;项目型组织：一个组织被分为一个个的项目经理部 优点：结构单一、责权分明,有利于统一指挥；目标明确单一；沟通简介方便；决策快； 缺点：管理成本高；不利于沟通,知识共享；全功缺乏事业上的连续性和保障； 矩阵型组织：分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织 复合型组织：一个组织包含以上三种组织5、项目生命周期 随着项目持续的时间,项目干系人的影响逐渐降低

14、,变更和缺陷修复的费用逐渐增加;6、典型的项目生命周期1 瀑布模型：分为计划可行性分析、需求分析、设计、编码、测试、运行与维护; 特点：1 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入2 利用这一输入,来完成本次活动应完成的工作内容;3 给出本次活动的工作成果,作为输出传递给下一项开发活动 4对本次活动工作成果进行评审;若工作成果得到认可,进入下一项活动,否则返回前 一项,甚至更前项的活动;缺点：是一种理想的线性开发模型,不能适用需求不明确或不清晰的情况;2V 型模型：分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测 试、验收测试;单元测试：针对编码过程中可能出现的各种错误,

15、边界值错误等; 集成测试：针对详细设计中可能出现的问题,尤其是个单元和其他程序之间接口可能 存在的错误系统测试：针对概要设计,检查系统作为一个整体是否能有效地运行; 验收测试：通常由业务专家和用户进行;确定产品真正符合用户业务上的需要;3 原型化模型：减少了瀑布模型中因需求不明确给项目开发工作带来的风险;4 螺旋模型：是一个演化软件过程模型,将瀑布模型和原型模型的方面结合起来,在螺旋 模型中,软件发布是一个增量发布;强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂、高风险的系统;5 迭代模型：每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动;RUP 是一种过程方法,是迭代模型的一种;,包括四个阶段：初始、细化、

16、构建、交付 阶段;7、项目管理过程组5个 启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督控制过程组、收尾过程组第五章项目立项管理1、立项管理内容3项1 需求分析：对要解决的问题进行详细的分析,弄清楚项目发起人和项目干系人的要求, 即确定待开发的信息系统应该“做什么”;有三个特点：1 用户和开发人员之间沟通存在困 难 2 用户的需求是动态变化的 3 生命周期中不同阶段的系统变更的代价呈非线性增长;2 项目建议书又叫立项申请：是建设单位向上级主管部门提交项目申请是必须的文件; 内容如下 4 条1 项目的必要性2 项目的市场预测3 产品方案或服务的市场预测4 项目建设必需的条件3 可行性研究报告,内容

17、如下 7 条1 投资必要性 2 技术可行性从实施技术角度 3 财务可行性从投资者角度 4 经济可行 性从资源配置角度衡量项目的价值 5组织可行性从项目实施进度计划、组织结构等衡量 6社 会可行性：从政策方针、经济结构、法律道德等方面出发 7风险因素及对策;2、建设方立项管理,可行性研究报告步骤：1 初步可行性研究：2 详细可行性研究：方法包括：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法;3 项目论证：对腻实施项目技术上的先进性、适用性,经济上的合理性、盈利性,实施上 的可能性、风险的可控性等方面对项目进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据 的一种技术经济研究活动;内容 4 条项目

18、财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价;4 项目评估：由第三方对项目进行评价、分析、论证,是项目投资前期进行决策管理的重 要环节和依据;5项目可行性研究报告的编写、提交与获得批准;3、招标1 招标标准条1以客观事实为依据2严格控制自由裁量权,设定最低分值,不低于50%3得分应能明显分 出高低4执行国家标准,体现国家政策5评分应便于评审6细则横向比较,比如报价高于基准 报价的,每高 1%扣分等,保证各因素的单位分值含金量大体相当;2评标委员会5人以上单数组成,技术、经济专家不得少于 2/3,行业专家不算技术专家 范围4、承建方的立项管理1项目识别是项目立项的第一步;1 从

19、国家政策中寻找项目机会 2 从市场需求中寻找项目机会 3 从技术发展中寻找项 目机会第六章项目整体管理1、项目整体管理的过程：1 项目启动；2 制定初步的项目范围说明书；3 制定项目管理计划；4 指导和管理项目的 执行5 监督和控制项目；6 整体变更控制；7 项目收尾2、项目启动-项目启动后就要启动项目1项目章程Projectcharter：正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目正式进入 下一阶段的文档；项目章程的发布应由项目组织以外的项目发起人发布；项目章程为项目经 理使用组织资源进行组织活动提供了授权；是项目和执行组织的日常运营联系起来;2)项目章程内容11 项：1/基于项目关系人的需

20、求和期望提出要 求；2/项目必须满足的业务需求或产品需求；3/项目的目的和项目立项的理由；4/委派的项目经理和项目尽力的权限级 别；5/概要的里程碑进度计划；6/项目干系人的影响；7/职能组织及其参与； 8/组织的、环境的和外部的假设； 9/组织的、环境的和外部的约束； 10/论证项目的业务方案，包括投资回报 率；11/概要预算；3 项目启动依据 4 项：a/合同：如果客户是外部的，则需要客户的合同作为项目启动的依据 b/项目工作说明书SOW:对项目所需要提供的产品、成果或者服务的描述; 内部的SOW也叫任务书；对于外部而言，工作说明书作为投标文档的一部分从用户那里得到；c/组织和环境因素;d

21、/组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、管理系统;4) 项目启动的方法技术工具3项： 专家判断；项目管理方法：项目管理信息系统 PMIS;5) 项目启动的成果项目章程2、编制项目范围说明书初步的项目范围说明书 Projectscopestatement1 项目范围说明书内容 14 项1/项目和范围的目标；2/产品或服务的需 求和特；3/项目的需求和可交 付物；4/产品的验收标准；2 方法技术工具 3 项：专家判断；项目管理方法论3) 输入项目章程5/项目的边界； 6/项目约束条件； 7/项目假设； 8/最初的项目组织； 9/最初定义的风险； 10/进度里程碑；项目管理信息

22、系统 PMIS;组织过程资产;11/对项目工作的初步分解12/初步的量级成本估算；13/项目的配置管理需求；14/审批要求；工作说明书；环境和组织因素项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划;3、制定项目管理计划1 项目管理计划内容 11 项：6/项目的最终目标和阶段性目标7/进度计划；8/项目预算；9/变更流程和变更控制委员会；10/沟通管理计划；1/项目背景；2/项目组织,责任分配； 3/项目的总体技术解决方案； 4/对用于完成这些过程的工具和技术的 描述；5/选择的项目的生命周期和相关的项目阶段11/对于内容、范围、时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策;2 项目管

23、理计划基本原则 8 项：1/目标的统一管理；2/方案的统一管理；3/过程的统一管理；4) 项目计划编制流程9步4/技术工作与管理工作的统 协调； 5/计划的统一管理；6/人力资源的统一管理；7/各干系人的参与8/逐步精确；1 明确目标 2 成立初步的项目团队 3 工作准备与信息收集 4 依据标准、模板编制初步的概要的 项目计划 5编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6 将上述分计划纳入项目计划,对 项目计划进行综合平衡优化7项目经理负责编写项目计划,包括项目主体计划和以附件形式存 在的分计划 8评审与审计项目计划 9 获得批准的项目计划就成了项目的基准计划;3 方法技术工具 3 项： 专

24、家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统 PMIS;5) 输入7项： 项目章程；项目范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产；预测；各计划过程的输出； 工作绩效信息;6) 输出3项： 项目管理计划：经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准基线,为项目的执 行、监控和变更提供了依据;配置管理系统 CM： 变更控制系统：4、监督和控制项目1 方法：专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统PMIS；挣值分析;挣值分析：提供了一种基于过去的实施结果来预测未来绩效的手段,测量从开始到结束的绩效;4、整体变更控制1 变更管理活动内容 6 条1识别可能发生的变更 2管理已识别的变更3 维护所有基

25、线的完整性4根据已批准的变更,更新范 围、进度、质量、成本和预算要求,协调整体项目内的变更; 5基于质量报告,控制项目质量使其符合 标准6维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束;2 方法：专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统 PMIS;3) 输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物4) 输出：1/变更申请被批准或拒绝；2/批准更新的项目管理计划； 3/已批准的纠正措施；4/已批准的预防措施；5/已批准的缺陷修复；6/已批准的可交付物4、项目收尾1 内容：包括管理收尾和合同收尾;2 方法：专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统 PMIS;第七章

26、项目范围管理1、项目范围管理的过程：1 编制范围管理计划；2 范围定义 Scopedefinition；3 创建工作分解结构 workbreakdownstructureWBS；4 范围确认 Rangeconfirmation；5 范围控制;2、范围分类： 产品范围：表示产品、服务或者结果的特性和功能； 项目范围：为了完成具有规定特性和功能的产品、服务和结果,而必须完成的项目工作； 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典为衡量标准；产品范围是 否完成以产品要求为衡量标准; 项目范围确认是项目干系人对项目范围的正式承认,贯穿整个项目生命周期;3、编制项目范围管理计划：

27、1 工具和技术 2 项：专家判断；模板、表格、标准;2 输入 5 项：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划；环境和组织因素；组织过程资产;2）输出：范围管理计划;3）范围管理计划内容： 1/根据初步的范围说明书编写详细的范围说明书的方法；2/根据详细的范围说明书创建WBS的方法；3/关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明； 4/有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书的方法;4、范围定义：详细描述项目和产品的过程,并将结果写进详细的范围说明书里;1 工具和技术 3 项：专家判断；产品分析；识别出多个可选的方案;2 输入 5 项：项目章程；初步的范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资

28、产；批准的变更申请;4）输出：a）详细的范围说明书,该说明书内容如下：1项目的目标；4项目边界7、产品验收标准；2产品范围描述；5项目假设；3项目的可交付物； 6 项目的约束条件；b）更新的项目文档：范围定义过程的变更会导致范围管理计划的变更,从而相应的项目文档 也会更新;5、创建工作分解结构1 定义：创建 WBS 是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目 单元的过程;是整个管理项目范围的基础;WBS 最底层的工作单元称作工作包,它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、 估算和控制费用、估算时间周期和安排时间进度的基础;能能够被评估和追踪的;2WB

29、S 分类： 1/分级的树状结构：层次清晰,非常直观,结构性很强,但是不易修改;对于大的、复杂的项目 也很难表示出其全景;适用于中小型的应用项目;2/列表形式：能够反映出项目所有的工作要素,但是直观性比较差;适用于大的、复杂的项目;3 创建 WBS 的工具和技术 4 项：a 分解：将项目可交付物分解为更小的、更易于管理的工作单元,直到可交付物分解到足以支 持未来的、清晰定义项目活动的工作包;分解包括下列活动：1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2 构造和组织 WBS3 把高层 次的WBS分解为低层次的、详细的工作单元4为WBS的工作单元分配代码5确认工作分解的程度 是必要的和充分的;分解

30、WBS 的方法有是三种：1 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层；2 把项目重要的可 交付物作为分解的第一层；3 把子项目安排在第一层;分解WBS的原则：1各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2 一个工作单元只 能从属于某个上级单元,避免交叉从属3相同层次的单元应该具有相同的性质4工作单元应能分 开不同的责任者和不同的工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最底层工作应该 是可管理的,可定量检测的7应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8WBS最底层单元是工作 包，一个WBS是否分解到工作包,跟项目的阶段、复杂程度和规模有关,一般来说早期、大型项目 的分解颗粒要大一些;b

31、工作分解结构模板cWBS 工作包的格式d 滚动波式计划：近期的工作计划得细一些；远期的工作计划的相对粗一些;3 输入 3 项：详细的范围说明书、项目管理计划、组织过程资产;4 输出 3 项WBS和WBS字典：范围基准：被批准的详细的范围说明书、WBS和WBS字典是项目的范围基准； 更新的项目管理计划;6、范围确认1 定义：范围确认就是客户等项目干系人正式验收并确认已完成的项目可交付物的过程；贯穿项目 的始终；范围确认是有关工作结果的接受问题；质量控制是有关工作的结果是否正确；质量控制一 般在范围确认之前完成,或者并行；2 输入 2 项：项目管理计划、可交付物；3 输出 3 项可接受的项目可交付

32、物、变更申请、更新的WBS和WBS字典；7、范围控制 1范围变更的主要原因5条：1项目的外部环境发生了变化2项目实施组织本身发生了变化3范围的计划编制的不够周密或者有遗漏4市场上或者技术人员提出了新方案、新技术、新手段5客户对 项目、产品或者服务的要求发生了变化；2范围变更焦点问题关心的问题：1确定范围变更是否已经发生2对造成范围变更的因素施加影 响,使这些变更得到一致的认可3当变更发生时,对实际的变更进行管理；第八章项目进度管理1、项目进度管理的六个过程：1 活动定义：确认一些特定的工作；2 活动排序：明确各活动之间的顺序等依赖关系,并形成文件；3 活动资源估算：估算每一活动所需的材料、人员

33、、设备以及其他物品的数量和种类；4 活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数；5 制定进度计划；6 进度控制；2、活动定义活动,是实施项目时安排工作的最基本单元； 把工作包分解为一个个的活动是活动定义的最基本任务；1）时间相关概念：（1）检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查;（2）里程碑：完成阶段性工作的标志;（3）基线：指一个或者一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正 式受控的一种状态;重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑就是基线; 周例会是检查点的表现形式,高层的阶段汇报会是基线的表现形式;2 输入 4 项： 项目范围说明书、工作分解结构、事业环

34、境因素、组织过程资产;3 输出 4 项活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更4 工具和技术 5 项 分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分;3、活动排序1 输入 4 项： 项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求;2 工具和技术 4 项1 前导图法 precedencediagrammingmethod ,用于关键路径法,是编制项目进度网络图的一种 方法;方框节点代表活动,箭头连接表示逻辑关系;ES:最早开始；EF:最早结束；LS:最晚开始；LF:最晚结束；自由时差二紧后工作的ES -本工作的EF 不影响其紧后工作最早开始时间的前提下本工作可以利用的机动时间;

35、总时差=最晚开始-最早开始不影响总工期的前提下所具有的机动时间2 箭线图法 Arrowdiagrammingmethod ,用箭头表示活动,节点表示事件的一种网络图绘制方 法;又叫双代号网络图法,给每个事件指定唯一的代号,3 计划网络模板4 确定依赖关系 3 个关系:1/强制性依赖关系:指工作性质所固有的依赖关系,往往涉及一些实际的限制;例如, 电子项目中,要先有原型机,才能进行测试;项目活动之间的依赖关系2/可斟酌处理的依赖关系:会造成总时差不确定,失去控制;该关系包括根据以往同类 型项目的经验,选定活动顺序,或者考虑到天气等原因等环境因素;3/设计项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系,如

36、测试活动的进度取决于外部的 硬件是否到货；施工地平整,要在环境听证会后动工;5 利用时间提前量与滞后量;3 输出 4 项:进度网络图:描述各计划活动和逻辑关系的图形; 活动清单更新、活动属性更新、请求的变更;3、活动资源估算1 方法和技术 5 项目 专家判断、多方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件;2）输入6 项目 活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划、组织过程资产、组织和环境因素;3）输出5 项目 活动资源要求、资源日历、活动属性、资源分解结构、请求的变更;4、活动历史估算1 方法和技术 5 项1 专家判断:2 类比估算:参考以前类似项目的的活动持续时间,利用历史

37、信息和专家判断;3 参数估算：用欲完成工作的数量乘以生出率作为估算时间的量化依据;4三点估算：最可能的历时估算Tm,乐观的历时估算To,悲观的历时估算Tp; 活动历时均值二To+4Tm+Tp/6三点估算法的历时符合正态分布曲线;方差二Tp-To/6期望值 1 个标准差-1 方差,+1 方差 的范围内,曲线下面积约占总面积 的 68%,即概率为 68%；2 个标准差范围内,概率为 95%；3 个标准差的范围内,概率为 99%; 项目在期望工期完成的概率是 50%, 在期望工期+1 个标准差时间内完成的概率是50%+68%/2=84%,在期 望工期+2 个标准差时间内完成的 概率是 50%+95%

38、/2=%,在期望工期 +3 个标准差时间内完成的概率是 50%+99%/2=%;5 后备分析：在总的项目进度表中以“应急时间”、“缓冲时间”、“时间储备”为名称增加一 些时间,是承认进度风险的表现;2）输出2项活动历时估算、活动属性更新5、制定进度计划1 方法和技术 10 项1 进度网络分析：是提出和制定进度表的一种技术2 关键路线法：3 进度压缩：在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目进 度的时间;进度压缩的技术有两种：A、赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短项目所 需时间;赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常会增加费

39、用;B、快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动，以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目 进度时间而增加风险;4 假设情景分析：5资源平衡：用于已经利用关键路径发分析过的进度模型中,用途：调整时间安排需要满足规定交 工日期的活动计划活动；处理只有在某些时间才能动用或者只能动用有限数量的公共的共用或关键资 源的局面；或用于在项目工作具体时间段均匀使用选定资源;这种方法可能会改变关键路径;6关键链法：可以根据有限的资源对项目进度表进行调整;在确定了关键路线后,将资源的有无和 多寡考虑进去,确定资源制约进度表;这种方法经常会改变关键路径;7 项目管理软件8应用日历：项目日历和资源日志,表明了可以工作

40、的时间段;8 调整时间提前量和滞后量：9 进度模型：2 输出 10 项项目进度表、进度模型数据、进度基准、请求的变更、 更新资源要求、活动属性、项目日历、项目管理计划、进度管理计划;5、进度控制1进度控制应关注的内容： 1确定项目进度的当前状态2对造成进度变更的因素施加影响,以保证 这种变化朝着有利的方向发展3确定项目进度已发生变更4进度变更发生时,管理实际的变更;2缩短活动工期的方法： 1 投入更多资源以加速活动进程 2 指派经验丰富的人去完成或帮助完成 项目工作3缩小活动范围或者降低活动要求4通过改进方法或者技术提高生产效率;3 进度控制的工具 10 项： 进度报告、进度变更控制系统、绩效

41、衡量：结果是进度偏差和进度效果指数、项目管理软件、资源平衡、偏差分析、进度比较横道图、进度压缩、假设条件情景分析、制定进度的工具; 第九章项目成本管理1、项目成本管理的四个个过程：1 指定成本管理计划2 成本估算：编制完成项目活动所需的大致成本3 成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本,已建立成本基准4 成本控制;2、项目成本失控的原因 4个：1 对工程项目认识不足 2 组织制度不健全 3 方法问题 4 技术的制约3、成本的类型1 可变成本：随着生产量、工作了或时间而变化的成本2 固定成本：不随生产量、工作了或时间而变化的非重复成本3 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本;差旅费、工资、项

42、目的物料或设备使用费用;4 间接成本：来自一般费用管理科目或者几个项目共同担负的成本所分摊给本项目的成本;如税金、 额外福利、保卫费用等;4、成本基准：经批准的成本支出计划;5、成本估算1 编制项目成本估算的三个主要步骤：1 识别并分析成本的构成科目；2 根据已识别的成本构成科目,估算每一个科目的成本大小3 分析成本估算结果2 成本估算的输入：范围说明书、WBS/WBS字典、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产、3) 成本估算的输出： 活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、更新的成本管理计划;4) 成本估算的工具和技术 8项： 类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、

43、项目管理软件、供货商投标分析、准 备金分析、质量成本;6、成本预算1 工具和技术： 成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡;2 指定成本预算步骤 31 将项目总成本分摊到 wbs 的各个工作包2 将各个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上;3 确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划;7、成本控制1 成本控制内容 9 项1 对造成成本变更的因素施加影响2确保变更请求获得同意 3 当变更发生时,管理这些实际的 变更4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本执行,找出与成本基准 的偏差6准确记录所有的与成本基准的偏差7防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被

44、纳入成本或 资源使用报告中8就审定的变更,通知项目干系人9采取措施,将预期的成本控制在可以接受的范围 内;2 成本控制的工具 6成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术ETC/EAC、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管 理;计划值PV：既定时间点前计划完成活动的预算成本挣值EV:既定时间段内实际完成工作的预算成本实际成本AC：既定时间段内实际完成工作的实际总成本成本偏差CV=EV - AC进度偏差SV=EV - PV成本执行绩效指数CPI=EV/AC小于1：实际成本超出预算；大于1：实际成本低于预算 进度执行绩效指数SPI=EV/PV小于1：实际进度落后于计划进度；大于1：实际进度提前于计划

45、进度;注意：非典型和典型两种情况;非典型：以后不会在发生,比如纠正了项目中的错误,此时 CPI=1,SPI=1;典型情况：CPI和SPI维持不变，即项目不采取任何措施，继续往下执行,可能还会遇到这种情 况;项目总预算BAC:项目完成的总预算成本，即完工时各活动PV总和剩余成本估算ETC二BAC-EV/CPI典型情况；ETC二BAC-EV非典型情况总成本估算 EAC=ETC+AC项目总工期BAD:项目完工时的预计工期ED :实际完成工作的预计工期AD：已经耗费的实际工期剩余时间估算ETD二BAD-ED/SPI典型情况；ETD二BAD-ED非典型情况 总工期估算 EAD=ETD+AD第十章项目质量

46、管理1、项目质量管理的四个个过程:1 质量保证:致力于增强满足质量要求的能力;质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部 质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任；外面质量保证是在合同环境中， 供方取得需求方信任的一种手段;2 质量控制:致力于满足质量要求;目标是确保产品的质量满足顾客、法律法规等方面所提出的质 量要求如适应性、可靠性、安全性等;2、项目质量管理1 目标 3 条:1 顾客满意度 2 预防胜于检查 3 各阶段内的过程;2 质量管理三大过程: 质量策划:确定与项目相关的质量标准，并确定如何达到这些质量标准; 质量保证:定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能

47、满足质量标准的信心; 质量控制:检测具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低 下的原因;3质量管理流程/环节4条:1 确立质量标准体系 2 对项目进行质量监控 3 将实际与标准项比较 4 纠偏纠错3、CMMI：软件能力成熟度模型1 分为 5 个等级2 目标:第一个是保证产品和服务质量，第二个是项目时间控制，第三个是用最低的成本;4、质量计划1指定质量计划的主要活动 1资料收集2指定项目分质量计划3学会使用工具和技术4形成项目质量书 六西格玛强调过程:确定、测量、分析、改进、控制;2 主要的工具、技术、方法 7 项 效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本

48、分析、质量功能展开、过程决策程 序图法;实验设计是一种统计方法，帮助确定影响特定变量的因素;也能用于成本和进度权衡问题，如 选择完工某项工作，选择几个高级程序员和几个普通程序员问题;质量成本分为:预防成本，为保证产品符合质量要求、没有缺陷而付出的成本；评估成本，检 查和检验评估付出的成本；缺陷成本:为弥补缺陷而付出的成本，又分为内部缺陷成本和外部缺陷成 本;质量功能展开QFD:将项目的质量要求、客户的意见转化成项目技术要求的专业方法； 过程决策程序图发PDPC：在制定计划时，对实现既定目标的过程加以全面分析,估计到各种可 能出现的障碍或结果，设定相应的应对计划，保持计划的灵活性；4、质量保证1

49、 分类:产品、系统、服务的质量保证；2 项目管理过程的质量保证活动的基本内容 4 条： 1 制定质量标准 2 制定质量控制流程 3 提出 质量保证的工具和技术 4 建立质量保证体系项目质量保证所采取的一些方法、技术：制定质量保证规划；质量检验；质量活动分解；确定质 量保证等级和范围;质量保证规划是进行质量保证的依据和指南;3 质量保证的方法、技术：过程分析；质量审计；项目质量管理通用方法;4、质量控制1 控制过程基本步骤：1 选择控制对象2 为控制对象确定标准或目标3 制定实施计划,确定保证措施4 按计划执行5 对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或者标准相比较6 发现并分析

50、偏差7 根据偏差采取相应的对策2 控制的方法、技术和工具 老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图 新七种工具：相互关系图：树状图、亲和图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络 图另外还有测试、检查又叫评审、同行评审、走查、审计、统计抽样、6 贝塔 统计抽样：以事实为依据6 贝塔：以顾客为中心的评测方法,驱动组织内部各个层次持续改进; 因果图：又叫石川图、鱼骨图,说明了各要素是如何与潜在的问题或结果相关联 流程图：表名一个系统的各种要素之间的交互关系;直方图：反应各变量的分布,每一栏代表一个问题或情况的特征或属性,每一栏高度代表出现的相 对频率;检查表：通常用

51、于收集反应事实的依据,容易记录数据,并能自动分析这些数据; 散点图：显示两个变量之间的关系和规律,通过该工具,可以研究并确定两个变量的变更之间可能 存在的潜在关系;排列图：按照发生频率大小绘制直方图,往往称为二八原理;80%问题是有 20%原因造成; 控制图：又叫趋势图、管理图,是一种带控制界线的质量管理图表;亲和图又叫 KJ 图：靠“灵感”发现新问题、新思想; 第十一章项目人力资源管理1、人力资源管理过程：1 编制项目人力资源计划,确定与识别项目中的角色,分配项目职责与汇报关系,记录下来形成文 件,包括人员配备管理计划;2 团队组建3 团队建设4 团队管理2、描述项目组织的工具：组织结构图和

52、职位描述、人力资源模板、非正式的人际网络;项目角色与职位的描述方式分类 3类：层次结构图、责任分配矩阵,文本方式;1 层次结构图：用图形的方式从上至下的描述项目中的角色与职责;1工作分解结构WBS,用来确定项目的范围，将项目的可交付物分解为工作包2组织分解结构OBS,根据组织现有的部门、单位或团队进行分解,把项目的活动和工作包列在 负责的部门下面;3资源分解结构RBS,用于分解各种类型的资源；2 责任分配矩阵：直观的反应成员个人与其承担的工作之间的联系;3文本格式：团队成员职责需要详细描述时,可使用文本表示；3、组建项目团队的工具和技术：事先分派、谈判、采购、虚拟团队；4、现代激励理论1 激励

53、理论：1 马斯洛需要层次理论：生理、安全、社会交往、自尊、自我实现需要五个层次；2 郝茨伯格双因素理论：保健因素和激励因素;3 期望理论;2X理论和Y理论：X 理论：独裁管理者对人性的基本判断人性本恶;Y 理论：人性本善;5、团队建设的目标3条1 提高项目团队成员的个人技能,提高他们完成项目工作的能力,与此同时降低成本,缩短工期,提 高质量并提高绩效;2 提高项目团队成员之间的信任感与凝聚力,以提高士气、降低冲突,促进团队合作;3 创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人和团队的生成效率、团队精神和团队协作,鼓励 团队成员共享知识和经验;6、团队形成过程 5阶段形成 Forming、震荡 S

54、torming、规范 Norming、发挥 Performing、结束 Adjorning7、团队建设的工具和技术6条1 通用管理技能2 培训3 团队建设活动 4 基本规则 5 集中办公 6 奖励与表彰;8、团队管理1 冲突特点：1 冲突是自然的 2 冲突是团队问题 3 应公开处理冲突 4 冲突的解决应聚焦问题 5 冲 突的解决应聚焦现在而不是过去;2 冲突根源 4 种：1 项目的高压环境 2 责任模糊 3 存在多个上级 4 新科技的使用3 冲突管理方法 6 种类：1 问题解决 ProblemSolving/Confrontation ：公开协商,选择一个最合适的方案解决问题,达 到双赢或多赢

55、;2合作Collaboration:集合多方的意见和建议，合出一个大多数人都能接受和承诺的冲突解 决方案;3妥协Compromising：冲突方协商并寻找一种双方都有一定程度满意，但是没有一方完全满意 的解决方案;4强制Forcing:以牺牲其他各方观点为代价,采取一方观点；5求同存异Smoothing/Accommdating：关注一致的一面,淡化不一致的一面；6 撤退 WithDrawing/Avoiding :把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退； 第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的过程 4:1）沟通计划编制2信息分发3绩效报告4项目干系人管理；2、沟通管理计划编制 步骤:1）

56、确定干系人的沟通信息需求2描述信息收集和文件归档的结构3发送信息和重要信息的格式3、沟通管理计划的内容 8条: 1项目干系人的沟通需求1对发送信息的描述如格式、内容等3信息接受的个人和组织4传达信 息所需要的技术和方法5沟通频率6上报过程7随着项目进展对沟通计划进行更新和细化的方法 8 通用语词表4、影响沟通的要素5条 1对信息需求的紧迫性2技术是否到位3预期的项目人员配备4项目时间的长短5项目环境5、常用沟通方式: 书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平 垂直沟通:沟通信息传递速度快,准确程度高 水平沟通:复杂程度高,往往不受当事人的控制；6、干系人管理的范围:客户、高层领

57、导、项目团队；7、项目绩效报告需要的基础资料:要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函 第十三章项目合同管理1、合同的法律特征:1）合同是一种民事法律行为2）合同以设立、更改、结束民事权利义务关系为目的3）合同是两个及以上的当事人的真实意思表示4）合同是当事人各方在平等自愿的基础上产生的民事法律行为;2、合同分类1）按信息系统范围划分（1）总承包合同：发包人把信息系统工程建设的全部任务立项、论证、施工、竣工的发包给 一个具有资质的承包人;（2）单项项目承包合同：发包人把信息系统工程建设的不同任务,发包给不同的承包人;（3）分包合同：总承建单位将某一部分项目,再发包给承建单位;分包必须满

58、足条件：A承包人只能把自己承包的部分工程分包给他人；B必须经过发包人同意； 2按照付款方式划分：1 总价合同：又名固定价格合同,适用于工作量不大且能精确计算、工期短、技术不复杂、风 险不大的项目；2 单价合同：以招标文件列出的工作量确定各部分工程项目费用的合同类型；3 成本价薪酬合同：发包人向承包人支付成本3、签订合同时的注意事项8条1 当事人的法律资格2 产品验收标准 3 验收时间 4 技术支持服务 5 损害赔偿 6 合同附件 7 保密约 定 8 法律公正4、项目合同内容 4 条1 当事人各自的权利义务2 项目费用和工程款的支付方式3 项目变更约定 4 违约责任 违约责任的承担方式 4种：（

59、1）继续履行 2采取补救措施 3 赔偿损失4 支付违约金或定金5、合同的谈判与签订（1）确保合同的各方对合同有一致的理解；（2）合同条款准确、简练、清晰；（3）合同不明确情况的处理：应当先协商,达成补充协议；达不成协议的,按其他条款或者交易 习惯确定；A、质量要求不明确;按国家标准或者行业标准，没有这些标准,则按产品通常标准或符合合 同目的标准；B、履行地点不明确;按标的性质不同而定，接受货币在接收方，交付不动产在不动产所在 地;C、履行时间不明确,债务人可以随时履行，债权人可以随时要求旅行，但是必须给予债务人 必要的准备时间;D、履行费用不明确；由履行义务的一方负担；6、合同管理内容4条（1

60、）合同签订管理：做好签订合同的前期调查;（2）合同履行管理：（3）合同变更管理：处理原则“公平合理”，一般流程a/变更的提出；2/变更的审查；3/变更 的批准；4/变更的实施;提出、审查、批准应由 ccb 或者监理单位来处理;问题缺少约定的 合同变更流程;（4）合同档案管理：即合同文件管理，是整个合同管理的基础;7、索赔分类 索赔：是承建单位在合同实施过程中，对于非自身原因造成的工期延误、费用增加而要求建设单位 给予补偿的一种权利要求;反索赔：建设单位对于属于承建单位应承担责任、并造成一定损失，向承建方要求赔偿; 索赔是一种经济赔偿行为，不是惩罚;1）按索赔目的分类：工期索赔和费用索赔;2 ）

61、按索赔性质分类：工程索赔和工期索赔;工程索赔：施工条件、施工技术、施工范围等变化引起的索赔，一般频率较大，费用较大商务索赔：物资采购、运输和保管等方面引起的索赔;8、索赔处理流程 6步 调解顺序：监理工程师、政府建设主管机构、经济合同仲裁委员会1 提出索赔要求：索赔事故发生后的 28 天内,向监理工程师提出索赔意向通知;2 报送索赔资料：索赔通知书发出的 28 天内,向监理工程师提出相关资料;3 监理工程师答复：监理工程师收到材料后,28 天内,给予答复;4 监理工程师逾期答复后果：收到材料后 28 未答复,视为该索赔已认可;5 持续索赔6 仲裁与诉讼：第十四章项目采购管理1、采购管理的主要过

62、程5步1）编制采购计划：决定采购什么、何时采购、如何采购;2）编制询价计划：记录项目对产品、服务或者成果的要求,并寻找潜在的供货商;3）询价、招投标：获取适当的信息、报价、投标书、建议书;4）供方选择：选择供货商,签订合同;5）合同管理与收尾：管理合同以及买卖双方之间的关系;2、编制采购计划 第一步是确定自制/外购,项目的某些产品、服务或者成果是自己提供还是采购;然后确定采购的方 法和流程;1）输入：范围基准；干系人需求文档；合作协议；风险记录2）输出：采购管理计划；采购工作说明书;采购工作说明书内容 6 条：采购目标的详细描述；采购工作范围；工作地点；产品或者服务 的供货周期；适用标准；验收标准等;时间和材料合同：使用与不能确定准确的工作量,动态增加人员等情况3、编制询价计划1）输入 4 项：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、自制/外购决定2）输出：采购文件、评估标准、更新的 sow 工作说明书3）常见的询价文件 4 种：方案邀请书RFP：征求潜在供货商建议的文件报价邀请书RFQ：依据报价选择供货商时，用于征求潜在供货商报价的文件征求供货商意见书RFI：征求供货商意见，使需求