最新平衡计分卡在饭店业的应用PPT课件

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1、平衡计分卡在饭店业的应用平衡计分卡在饭店业的应用一、饭店绩效评价和考核的创新1987年美国会计协会的调查：260名财务经理、64名经理中 60%对他们的绩效系统不满意 1990年代美国大型公司有80%想改变他们的绩效评价系统。问题在于我们几乎只依靠财务绩效指标。平衡计分卡的主要目的：将企业的“战略”转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。远景与战略赢得顾客的价值定位改进业务流程提高顾客满意度成长和赢利战略财务学习/成长顾客流程饭店创新与发展平衡计分卡的四维框架2、平衡计分卡 将饭店的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡就是：平衡。过度关注某个部分的评价经常会导致整体结果的弱化

2、。使用平衡计分卡不仅能使饭店有效地跟踪财务目标，还能关注对未来成长有利的无形资产。财务短期结果滞后外部定量成本非财务长期动机促进内部质量定性平衡计分卡的平衡关系利润增加收入较少投入吸引、留住客户准时服务物有所值有效的运转提高员工效率财务：客户：内部运作：学习与发展：战略主题：提高运作效率培养技能了解宾客信息团队建设总经理部门经理主管领班员工员工领班主管部门经理总经理饭店客人高底重要性平衡计分卡运作目标 运作目的衡量指标 指标值 行动计划财务改善成本餐饮成本 50%成本控制客户提高满意度 满意率92%质量管理内部流程 降低库存库存时间-50%零库存管理学习发展 万能工技能掌握 两种交叉培训平衡计

3、分卡的特点1、以追求客户满意度为基本导向；2、将绩效管理提高到战略的高度，要求高层管理者必须参与指标的制定；3、用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的部门本位主义；4、有利于价值链的整合。平衡计分卡可以应用的方面1、战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识；2、将战略与各部门的工作目标、计划相匹配；3、使员工的职业生涯与企业发展战略相匹配；4、使中长期目标与企业发展战略相匹配；5、使内部运作流程与企业发展战略相匹配；6、使企业文化与企业发展战略相匹配；7、使建立学习型组织与企业发展战略相匹配；8、制定和执行战略行动计划；9、进行定期的、系统的战略检讨。平衡计分卡不是以对员工长期决策没有多少指导意义的

4、各种财务控制手段为核心，而是将评价作为一种新的语言 来描述实现战略的各项要素。3、指标设计 平衡计分卡的目标和指标是从组织的愿景和战略中得出的。战略：就是在饭店经营管理中明确“做什么，怎么做，才有利于饭店获得整体性、可持续性发展。”在美国，进行长期预测并制定出战略规划的企业：1947年 20%1970年 100%“凡事预则立，不预则废。”“只要曾经拥有，不在乎天长地久”的无战略心态。战略规划：从“游击队”向“正规军”的转变。（1）战略规划的工具pestel分析swot分析波特五力分析价值链分析Pestel分析P：政治E：经济 S：社会、人文T：科技E：环境L：法律swot分析S：优势W：劣势O

5、：机会T：威胁潜在进入者产业竞争者替代品供方买方波特五力分析模型价值链分析 价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程。价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。这种分析工具将企业内部流程分为主要和辅助两个部份。一般企业的价值链利利润润利利润润企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技 术术 开开 发发 采采 购购后后勤勤生生产产经经营营内内部部外外部部后后勤勤市市场场营营销销服服务务1997年美国饭店收入分析表收入提供全套服务饭店提供有限服务饭店客房65.9%95.4%餐饮27%_其他7.1%4.6%总收入100%100%总成本62.9%47.3%经营毛利润3

6、7.1%52.7%净利润29.2%44.4%二星级一星级餐饮设施建筑美感大 厅房间大小室内家具床铺品质Formule卫生状况宁静度价 格Formule价值曲线雅高（2）波特的一般性竞争战略总成本领先战略；差异化战略；集中战略。总成本领先战略 总成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低成本提供为顾客所接受的产品或服务。战略思想：在价值链各环节努力降低成本，取得全行业优势。产品/服务的特点1、绝大多数顾客可以接受的产品性能、质量；2、相对标准化的产品；3、相对较低的价格。实施条件：规模经济专业化经验曲线单位成本累计产量/时间经验经学习而熟悉经熟悉而改良：流程产品设计经验曲线模型对技能及资源的一般性

7、要求1、持久的资本投资和取得资本的途径；2、业务流程的技巧；3、严格的劳动监督；4、易于生产的产品设计；5、低成本的分销系统。对组织的一般性要求1、严格的成本控制；2、详尽的控制报告；3、结构严密的组织和责任；4、基于现实严格的定量目标的激励。风险1、技术进步可能使饭店硬件过时，使采用新技术的饭店获得更大的成本优势；2、可能会忽视顾客需求的变化，而让对手在本来没有差异的市场创造出新的差异；3、对手模仿获得更低的价格定位；4、很难采用差异化战略，顾客对市场定位印象太深；5、掌握成本、价格降低的度，超过顾客的预期，顾客可能会怀疑产品的质量和性能。差异化战略 通过设计一整套行动，生产并提供顾客认为很

8、重要的与众不同的产品或服务。战略思想：在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得客户。产品/服务的特点1、产品/服务具有独特的性能或价值；2、高水平的服务；3、优秀的产品质量；4、消费者有独享或高档的感觉。对技能及资源的一般性要求1、强大的市场营销能力；2、创造性的眼光；3、强大的基础研究能力；4、在技术和质量领先方面享有声誉；5、吸取技巧组成独特组合；6、销售渠道的强有力的合作。对组织的一般性要求1、研发和营销的强引力协同；2、由主观评价和激励取代定量目标；3、吸引高技能员工、专家或创造性人员的合适氛围。差异化的风险1、顾客认为企业的产品/服务定价太高；2、顾客认为企业所创造的差异

9、不重要或 不再是重要的；3、竞争对手的模仿和学习，可能以更低的价格为顾客提供同样的产品/服务；4、可能在销售规模扩大方面有困难：高差异的定位与规模增长间的矛盾；品牌、服务的定位与研发能力的矛盾。集中战略通过设计一整套行动来生产并提供产品/服务，寻求通过利用核心竞争力以满足某一特定竞争性细分市场的需求。战略思想：为取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化。饭店战略与培训总成本领先战略的培训重点：目标管理标准化、规范化质量管理技能培训成本控制程序和方法差异化战略的培训重点：个性化服务消费者心理学沟通技巧处理问题的技能技巧创造性思维能力团队建设成本升高成本下降竞争力增强竞争力减弱（培训投入

10、）1234（盲目改造）（降低质量）（组织扁平化）执行战略难在哪？1、沟通障碍：如何将战略转化为各执行层的语言;2、管理的障碍：忙于日常管理，疏于战略执行;3、资源的障碍：年度预算与战略规划不相关；4、人员的障碍：升迁、奖励、发展机会未与其对企业战略及竞争力的贡献联系。指标设计（1）财务维度的各项指标 资产利润率 股票价格 收入 综合增长率 毛利 现金流量 净收益 资产负债率 人均收益 信用等级 资本收益率 应收帐款周转率 经济附加值 利息保障倍数（2）顾客维度的各项指标 顾客满意度 访问顾客的次数 市场份额 营销费占销售额%顾客投诉 推广活动次数 顾客流失 品牌认同度 顾客数量 每个员工的客户

11、数 每个顾客的年销售额 来自新顾客的收入%（3）内部业务流程的各项指标顾客数据库 新产品每笔交易平均成本 新产品/服务进入 顾客需求反应时间 市场时间劳动效率 计划准确性新产品占全部产品%正面的媒体报道及时服务 环境影响研究与开发费用 社区参与缺货（4）员工学习与成长维度的各项指标每位员工培训投入 员工生产力平均服务年限 健康保健高等学历员工比例 培训时数 交叉培训员工数 个人目标实现度流动比例 交叉职能安排员工建议 知识管理员工满意度 缺勤情况参与股权计划 报告的事故国际饭店考核指标营业收入平均每间客房收入经营毛利润宾客满意度员工满意度希尔顿饭店集团收入最大化 平均每间客房收入(RevPar

12、)收入产生系数（RGI）经营效益 经营毛利润价值评价 宾客满意度 员工满意度 神秘顾客评价品牌管理 标准的执行情况 平均每间客房收入(RevPar)RevPar=客房收入/可供客房出租数 客房出租率x平均房价收入产生系数（RGI）公式：本饭店RevPar 本市同星级饭店平均RevPar当系数为1时；当系数小于1时；当系数大于1时。不同饭店的RGI比较饭店 出租率 平均房价 RevPar RGIA 59.6%222.40 133元 1.00B 63.6%228.09 145元 1.09C 58.0%217.40 126元 0.95妥善处理如下平衡与协调1、长期目标与短期目标的平衡。2、股东和客户的外部考核和企业内部考核的平衡。3、员工行为和战略目标的平衡。4、客观性测量与主观性评价之间的平衡。4、平衡计分卡与报酬 维 度指 标目标%权重%财务维度权益报酬率1530收益的增长2510顾客维度顾客满意率7515重复购买的%805内部业务流程维度及时服务9010劳动效率8510员工学习/成长维度取得核心能力员工%7012员工流失率58