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1、对人力资源管理的一点思考 1 人力资源管理体系建设组织层面的三个层次：项链论第一层次：治理机构（人力资源管理战略委员会）第二层次：职能部门（人力资源部）第三层次：执行部门（各业务部门）人力资源管理系统人力资源部 各业务部门人力资源战略2 人力资源部：串起珍珠的那根线人力资源管理系统人力资 源部各业务部门人力资源战略人力资源部团队管理者人力资源战略委员会制定公司人力资源战略、方针、政策战略伙伴技术顾问服务者业务伙伴变革推动者人力资源管理理念的实际践行者人务资源管理制度的具体执行者3 人力资源管理体系建设功能层面的六个系统：基点论目标、岗位、能力三基点绩效控制系统：基于绩效的人力资源管理体系战略选
2、择与实施绩效控制系统职业规划系统培训开发系统价值分配系统目标牵引系统 岗位-能力对接系统战略规划战略检讨与调整制度保障系统基于绩效的宽带薪酬设计和基于职业规划的福利设计基于战略目标、岗位目标、个人目标三结合的目标牵引体系基于目标牵引和岗位素质模型的职业生涯规划体系基于岗位素质模型和职业规划的培训与开发体系实现岗位素质模型与岗位担当者实际能力的无缝对接3 +1卓越绩效系统4 从未来到现在 从现在到未来企业文化经营哲学使命愿景核心价值观战略目标关于战略的思考： 1、做什么？ 2、怎么做？ 3、谁来做？ 5 战略管理我们是什么？我们将会是什么？我们必须是什么？战略规划战略实施战略反馈战略分析战略选择
3、战略实施战略检讨战略调整战略管理的一般路径 6 绩效管理与战略绩效管理是战略得以落地执行并实现目标的保证。绩效管理在战略管理的层次中，主要解决的是战略实施环节的问题，可以认为是战略实施的重叠。绩效管理为战略调整提供依据，瞄准偏差并及时纠正。战略选择与实施绩效控制系统职业规划系统培训开发系统价值分配系统目标牵引系统 岗位-能力对接系统7 绩效管理现实存在的主要问题懂理念，不懂执行；偏重考核，忽视改进；偏重结果考核，忽视信息考核；偏重短期量化绩效，忽视对长期核心竞争力的培养；独立于正常管理之外的额外管理；职能最优化；奖惩的依据或手段；未与其他人力资源管理技术相结合； 。 8 3 +1卓越绩效系统工
4、作分析工作说明岗位价值评估绩效计划发展指标 绩效实施履职指标底限指标行为指标绩效评估绩效研讨结果应用宽带薪酬培训体系培训奖惩晋升职业生涯规划制度保障体系9 工作分析七大问题：6 W1 H What:做什么？ Whey:为什么做？ Who:谁来做？ Where:在哪儿做？ When:什么时候做？什么时候做好？ For whom:为谁做？ How:怎么做？ 1 0 工作分析输出的结果：职位说明书职位名称 汇报关系、联络关系、职级、职等。工作内容 使命、职责、目标、考核重点。任职资格 学历、专业、资历、能力、健康。工作环境 社会环境、生理环境、物理环境。 1 1 绩效计划指标 发展类、履职类、底限类
5、、行为类评估标准 具体的衡量标准考核周期 月度、季度、年度反馈渠道或方式 绩效面谈、绩效研讨会 案例：生产车间班长绩效计划1 2 绩效实施过程控制当好教练，做好记录，全程辅导建立畅通的反馈渠道，及时反馈信息及时帮助下属克服困难，解决问题融入日常管理，是其中的一部分明确绩效，即时激励及时反馈，寻求支持下属管理者 1 3 绩效评估绩效考核 事实依据、绩效记录、客观绩效面谈 分析问题、改进措施新计划 1 4 绩效研讨会组织层面分析关键指标 财务、客户、内部运营、学习与成长战略检讨战略调整绩效系统 1 5 辅助系统目标牵引系统 绩效指标、晋升通道、薪酬、福利设计价值分配系统 宽带薪酬设计、职位福利、股
6、权、期权培训开发系统 岗位素质模型、素质测评、培训、开发职业规划系统 战略目标、岗位目标、个人目标三结合，借助培训开发系统，对应晋升通道和薪酬通道制度保障系统 绩效管理手册、薪酬管理手册、员工培训手册、员工行为规范、人事管理制度（招聘、晋升、离职、保障、员工关系等）1 6 特别强调：战略战略是一切管理的根源；没有书面的战略，并不代表没有战略；当企业到一定规模时，高层的战略并不会自动变成员工的方向或目标；清晰的战略，才是可执行的战略；战略需要检讨。 1 7 特别强调：直线经理直线经理是团队或部门绩效的第一责任人；绩效控制是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真执行绩效管理不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度；管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；帮助下属成长是管理者天然的责任。 1 8 特别强调：治理机构治理机构是规则的制定者，但往往也是规则的破坏者；治理机构如何认识人力资源，就会如何开展人力资源管理；管理是实践，需要敢于实验的精神；变革必须成为常态。 1 9 感谢参与！ 2 0
人力资源管理体系建设思考
