管理提升整改方案

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1、管理提升整改方案篇一：公司管理提升整改方案公司管理提升整改方案依照国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导 意见和集团公司的统一安排部署，公司踊跃组织各专业系 统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推动了 管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改良办法，实现 管理提升目标，按照前期制定的管理提升工作方案，结合诊 断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。一、管理诊断情况概述公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能 减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理 等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管 理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的 管

2、理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目 标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体， 各专业系统、相关单位踊跃与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺 特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从 盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设 备指标、节能减排等方面肯定了公司能力提升指标，成立了 公司能力提升指标体系。针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业 系统和相关基层单位对口人员，深切开展自查自纠和管理诊 断工作，深切分析原因，做出诊断结论，形成了公司管 理提升分析诊断报告。在深切调查、充分论证的基础上，各 专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升办法，别离

3、制定 了重点问题整改工作方案，明确了整改办法、整改工作目标、 整改工作计划及整改办法落实部门及责任。二、整改方案 公司主要以各专业管理系统为单元，别离制定、实施整 改方案，实现专项管理提升。（一）生产组织管理方面重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每一个月自产钢成材在 14000 吨以上， 且大部份为 Cr 不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。 一炼钢车间连铸主如果供连轧厂利用，且散布在从月初到月 末的每一个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才 能入库。二炼钢冶炼的钢少部份为初轧直接成材，以后缓冷、 退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部份为 给下工序开

4、坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查以 后再轧制成品，成品再通过上述工序入库；而军工品种工艺 线路比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产 品的查验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。诊断结论：主要产品生产工序多，是致使生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要原因。提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。 整 改办法：一、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方 式，实现远距离红送生产；按照钢种特性，进一步扩大红送 的品种；在目前已实现08t38t锭红送生产的基础上，进 一步扩大红送钢锭锭型范围。二、进一步优化老产线红送工艺：尽力实现对老生产线 红送工艺冲破，特别

5、是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、 进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大冲破。3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种， 如H13、TP347H、1Cr17Ni二、汽阀钢和高温合金等品种 钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的 特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代 退火、堆冷代缓冷”的工艺冲破；对锻造、轧制工艺进行深 切研究，提高高难度合同生产的成功率。4、成立钢钒坯合理库存，成立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项办法在XX年末前取得实质性成效。（二）设备管理方面重点问题：设备维修本钱偏高，保产费用占总维修费用比例高达 36%。主要原因：旧线设

6、备严重老化、设备检修时间难以保证； 在线监测设备不足，对部份主机设备故障没有定量监测，无 法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能知足现 场检修需要；设备点检监测手腕不完善；现场操作工对设备 精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不 高；新上生产线操作、保护技术培训还有待增强。诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经 验，改良设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备 维修装备和技术水平，降低设备维修本钱。提升目标：设备重、特大事故为 0；主要生产设备可开 动率97% ;主要生产设备完好率n 98% ;设备修理费用 8000万元/年；设备备件储蓄资金占用5000万元

7、。整改办法：一、进一步成立健全全员参与设备点检体系，完善设备 点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整 改办法。二、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修 工期。3、加速入口备件国产化实施进程，提高入口备件国产 化规模。4、切实抓好设备的保产保护工作，降低和减少计划外检修。五、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效紧 缩备品备件库存，减少资金占用。六、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到 85%以上，有效控制设备修理费用。7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改良传统 的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方式、作业标准 等，持续提升设备管理水平。八、大力推动信

8、息化技术在设备管理中的应用，实现工 程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。时间节点：以上各项配套办法在管理提升整改阶段逐项 落实。（三）人力资源管理优化方面重点问题：劳动生产率低、人工本钱占比较高、劳务费 用较高。主要原因：由于最近几年来产出规模不高，人均产出较 低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且通过连年 大规模紧缩人员，公司在岗人员已从29000 余人减至9500 余人，但人工本钱占比仍然较高；虽然公司劳务用工总量、 费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工 集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。诊断结论：进一步优化人力资源配置，紧缩在岗员工和 劳务工总量

9、。篇二：公司管理整改方案篇一：公司管理改良方案公司管理改良方案1. 员工缺乏踊跃性和创造性，奖励办法苛刻而且力度不 大。员工只知道完成上级领导安排的工作，而且不结合实际 运用现有的条件创造出更大的效益。奖励办法只是单纯的以 节约金额来评价，评定苛刻而且力度不大。 应该扩大奖励 的范围和宽度，让每一个员工感觉自己是有价值的是有能力 的，而且可以取得奖励的。2. 现场员工工作效率极为低下。现场员工思想就是今天把手头的活干完了就好了，若是 做完了仍是有新的活，还不如慢慢做，做一会休息一会，这 致使整个现场的效率都很低。可以采取半计件式的薪资方式，在完成自己手头或今天 的任务以后的部份可以采取多劳多得

10、的薪资体系。3. 以产量算绩效，现场主管碰到难做的推诿或不做，现 场材料浪费。此刻现场采取产量的算绩效，主管固然是更愿意做好做 的和单位时间量大的，而不肯意做难做或量小的，从而致使 以各类理由推诿或彼此推诿。为了追求产量而不顾材料的浪 费，浪费的材料也以各类理由向计划申请补料或让工艺更改 取数，并 没有真正意义上的提高效率，而是本末颠倒，因 小失大。对现场主管进行培训，提高主管素质，提高主管节约意 识，严肃严格处置，不包庇不袒护。完善惩罚与奖励制度。4. 公司职位分工不明确，安排工作不明确，责任分担不 明确。职位与工作模糊不清，乃至协助的职位承担着主导的工 作，一个工作关联着多个职位，致使责任

11、分担不明确，工作 彼此推诿。协助职位却承担主要职位的责任。团队合作能力 下降，冲击员工踊跃性。明确职位分工，合理安排工作，责任分担明确。5. 绩效考核不合理，不公平。绩效与薪资不符。薪酬方 式单一，缺乏鼓励性。 绩效考核太过于空泛，绩效与薪资 的关系并非大，绩效高的和绩效低薪资相差不大。并非是做 的越多取得的越多，而只是按照领导喜好决定绩效。绩效考 核也没有一个梯度，薪资涨幅不大且没有设置一个时间调整 薪资。落实绩效考核，提高薪资。扩大奖励的范围，设置薪资 梯度。定岗定职的同时也可以同岗不同薪。设定一个调整薪 资的时间和职位薪资定级。6. 缺乏对员工职业生涯计划。只是按照现有职位来安排员工的工

12、作，而不是按照员工 的能力来划分工作范围。对于员工的升职或提薪没有一个方 案，使员工盲目工作，没有踊跃性。 按照员工能力定岗定 职，设置升职或提薪方案。篇二：公司管理提升整改方案公司管理提升整改方案依照国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导意 见和集团公司的统一安排部署，公司踊跃组织各专业系统 主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推动了管 理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改良办法，实现管 理提升目标，按照前期制定的管理提升工作方案，结合诊断 出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。一、管理诊断情况概述公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能 减排管理、设备管理、生产组织

13、管理、工艺管理、现场管理 等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管 理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的 管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目 标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体， 各专业系统、相关单位踊跃与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺 特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、 质量指标、设备指标、节能减排等方面肯定了公司能力提升 指标，成立了公司能力提升指标体系。针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业 系统和相关基层单位对口人员，深切开展自查自纠和管理诊 断工作，深切分析原

14、因，做出诊断结论，形成了公司管理提 升分析诊断报告。在深切调查、充分论证的基础上，各专业 系统针对诊断出的各项问题，优选提升办法，别离制定了重 点问题整改工作方案，明确了整改办法、整改工作目标、整 改工作计划及整改办法落实部门及责任。二、整改方案 公司主要以各专业管理系统为单元，别离制定、实施整 改方案，实现专项管理提升。（一）生产组织管理方面 重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每一个月自产钢成材在 14000吨以上， 且大部份为cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。 一炼钢车间连铸主如果供连轧厂利用，且散布在从月初到月 末的每一个规格，当月生产的钢和当月末生产的材

15、在次月才 能入库。二炼钢冶炼的钢少部份为初轧直接成材，以后缓冷、 退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部份为 给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查以 后再轧制成品，成品再通过上述工序入库；而军工品种工艺 线路比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产 品的查验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更 长。诊断结论：主要产品生产工序多，是致使生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要原因。 提升目标：缩短生产流 程时间，提高合同兑现率。 整改办法：一、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方 式，实现远距离红送生产；按照钢种特性，进一步扩大红送 的品种；在目前已

16、实现08t38t锭红送生产的基础上，进 一步扩大红送钢锭锭型范围。二、进一步优化老产线红送工艺：尽力实现对老生产线 红送工艺冲破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、 进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大冲破。3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种， 如 h13、tp347h、1cr17ni 二、汽阀钢和高温合金等品种钢 实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特 种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退 火、堆冷代缓冷”的工艺冲破；对锻造、轧制工艺进行深切 研究，提高高难度合同生产的成功率。4、成立钢钒坯合理库存，成立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以

17、上各项办法在XX年末前取得实质性成效。（二）设备管理方面重点问题：设备维修本钱偏高，保产费用占总维修费用 比例高达 36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时 间难以保证；在线监测设备不足，对部份主机设备故障没有 定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有 时不能知足现场检修需要；设备点检监测手腕不完善；现场 操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国 产化程度还不高；新上生产线操作、保护技术培训还有待增 强。诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经 验，改良设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备 维修装备和技术水平，降低设备维修本钱。提升目标：设备重、特

18、大事故为 0；主要生产设备可开 动率97% ;主要生产设备完好率n 98% ;设备修理费用 8000万元/年；设备备件储蓄资金占用5000万元。整改办法：一、进一步成立健全全员参与设备点检体系，完善设备 点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整 改办法。二、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修 工期。3、加速入口备件国产化实施进程，提高入口备件国产 化规模。4、切实抓好设备的保产保护工作，降低和减少计划外 检修。五、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效 紧缩备品备件库存，减少资金占用。六、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到 85%以上，有效控制设备修理费用。

19、7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改良传统 的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方式、作业标准 等，持续提升设备管理水平。八、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工 程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。时间节点：以上各项配套办法在管理提升整改阶段逐项 落实。（三）人力资源管理优化方面重点问题：劳动生产率低、人工本钱占比较高、劳务费 用较高。主要原因：由于最近几年来产出规模不高，人均产出较 低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且通过连年 大规模紧缩人员，公司在岗人员已从29000 余人减至9500 余人，但人工本钱占比仍然较高；虽然公司劳务用工总量、 费用总额及费用标准在集

20、团内部已属于较低水平，但土地工 集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。诊断结论：进一步优化人力资源配置，紧缩在岗员工和 劳务工总量。篇三：公司管理改良方案公司管理改良方案公司管理现状：(1)公司高层管理思想掉队，管 理方式粗鄙多采用集中式专制管理，员工没有有发言权， 机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工踊跃性和创 造性.(2)公司中高层疏于授权，授权文化气氛不浓厚， 管理层上行下效公司不论处于萌芽期，成长期，仍是发展 期，管理层管理方式单，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑， 工作异样忙碌，但工作功效微薄，绩效不显著，而这又致使 管理层单纯以为，员工尽力程度不够，自己监督不严所致

21、， 从而增强监管，由此公司管理陷入恶性循环.(3)公司 职位分工不明确，员工工作秩序混乱公司高层按照现有公 司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度 和具体职位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落(4) 绩效管理单凭高层管理者主观情感好恶鉴于公 司高层管理思想掉队，未能设立人事管理部门，由此致使缺 乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪 酬极度失衡，员工流失率居高不下(5) 薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡薪 酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工鼓 励性绩效考核不合理，直接引发利益分派不均，同时由于 薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感员工被迫离职或跳槽

22、(6) 缺乏对员工职业生涯计划职海航行航行图必不 可少，但公司制度不健全，管理层不具有相应的素质和思想 观念，加上管理对于员工职业生涯计划的轻忽，仅仅将目光 放在公司盈利和本钱上，缺乏久远打算员工因未能拥有指 导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望， 只有转投别家公司(7) 公司管理层和基层员工淡于沟通交流公司文化 气氛不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管 理层未能通过与基层员工沟通交流，致使战略决策和指导方 针不具有久远性和针对性员工缺乏与中高层管理者交流， 未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度(8) 关于离职员工处置方式不妥高层管理者关注个 人情感宣泄

23、，未能充分利用离职员工二管理改良意见(1)公司所有者应该尝试与公司基 层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公 司存在的问题和短处，和潜在要挟(2) 公司管理层人员要学会转变自身角色，此刻企业 管理中，管理层的角色不单单是监督者，与基层员工相对地 位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者(3) 通过进一步伐查，了解公司经营现状和员工工作 状态，制定多元化的薪酬模式，按照不同工作类型员工，综 合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，和调和薪酬模式按 照公司的发展现状，完善薪酬结构，按照员工不同工作能力， 即便公司职务有限，一样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬 宽度为调动员工踊跃性，调整大体工资

24、，奖金，福利等各 项比重，综合应用公司分红(4)为适应公司发展，设立 相应专业部门人事部，或将公司关于是管理工作外包，健全 公司绩效管理制度和工作分析下设人事部，制定绩效管理 制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方式，完 善绩效管理进程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制， 绩效反馈工作确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科 学，同时改良绩效管理工作，让员工无话可说(5) 为正确应用绩效考核结果，配套利用员工培训与 开发，员工晋升依据绩效考核结果，针对员工出现的工作 问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能 力和知识水平，进一步提高公司绩效水平对于工作绩效突 出的员工，再

25、配合公司培训和开发，在适那机会，提升员工 职位(6) 运用各类现代通信方式和信息技术，增强公司内 部员工普遍交流沟通，群策群力，员工自由发挥，建言献策， 改良公司管理.(7)外聘培训师结合本公司实际水平， 针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格 特点和职业偏向，制定具有个性化和操作性的职业生涯计划， 让员工树立目标，成立属于自己的职业锚，同时引导员工将 个人目标与公司目标相接合，相得益彰(8) 应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类， 通过访谈法，问卷法，工作日记法，观察法等编制职务说明 书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依(9) 擅长处置离职员工，对于离职人员，召开离职

26、员 工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工 意见，提出解决方案篇三：管理提升整改方案关于健全完善内控体系(参考样式) 一、关于健全完善内控体系公司内部控制体系建设基于全面风险管理的理念，认真 依照中国普天内部控制建设工作的整体部署进行。力争到XX 年末，在全公司范围内成立统一、规范和完善的内部控制体 系。截止 XX 年 10 月，公司已经成立了良好可行的企业文 化；遵循公司法、章程和其他法律法规等要求，成立 了完善的法人治理结构和公司组织架构；成立各项内部控制 制度共 87 个(仅限公司本部内部控制制度流程统计)，包括综 合管理制度、招投标及物资采购管理制度、人力资源管理制 度、

27、经营财务管理制度、技术质量管理制度、审计管理制度、 党风廉政建设制度等。同时，公司成立的三标管理体系，共 有管理手册及程序文件 30个，支持性文件20个。这两方面 的制度、流程一路组成了公司的内部控制与管理体系。另外，公司认真组织开展廉洁风险防控工作，通过廉洁 风险防控工作共查找包括重大事项决策执行流程、干部任免 资金管理、物资采购、招标投标、合同管理等 13项业务（工 作）方面各类风险点 25 个，其中高风险点 1 个，一般风险 点 10 个，低风险点 14 个。并对风险点进行了整改，制定了 针对风险点的防范管理办法，明确了各部门（各单位）、各 职位的廉洁风险点和廉洁风险责任，取得了廉洁风险

28、防控工 作初步成效。今年以来，公司在日常经营管理工作中，认真执行内部 控制制度流程并进行监督，没有发现违背内部控制制度流程 的情况发生。在专项检查、自查、廉洁从业如外部审计、内 部审计、资金招投标采购业务专项检查、治理商业行贿、效能监察工作、述廉 评廉工作及党风廉政（廉洁从业）执行情况检查等工作中， 没有发现违背内部控制制度的情况发生。为了进一步完善内部控制体系建设，完善内部控制制度 和流程，增强全面风险防范管理，依照公司所处业务行业特 点，结合经营管理实际，以切实弄好“管理提升活动”为契 机,XX年10月制定了首信股分内部控制体系建设工作方 案。对内部控制体系建设工作的整体目标、工作计划、组 织保障和工作步骤等工作进行了详细部署，要求通过以上工 作的开展，制定内部控制体系评价标准、增进内部控制制度 有效执行、实现内部控制与全面风险管理有机结合，为公司 经营管理各项工作的开展提供保障，为全面完成经营各项任 务指标服务。