【领导力】基层主管管理技能提升课件

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1、做好做好“兵兵头头将尾将尾”基基层层主管管理技能提升培主管管理技能提升培训训课课程目程目录录基基层层主管的角色主管的角色认认知知基基层层主管的沟通主管的沟通协调协调 基基层层主管的激励主管的激励辅导辅导 基基层层主管工作主管工作现场现场管理管理企企业业三才三才天天人人地地决策决策管理管理执执行行基基层层中中 层层高高层层基基层层的特点的特点态度可靠盖房子首先要看地基是否坚实业绩长物实际工作都是由基层去完成的行为规矩天在动，人在跑，唯地不动基基层员层员工如工如何何做得好？做得好？重视自己首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的 心态是最重要的合理表现工作中合理的表现（应做必须做、可做主动做、能

2、做争取做），得到上级的赏识做整体贡献基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要 成就别人基基层层主管的工作主管的工作职责职责团队管理人事调配、考勤、情绪管理、技术培训、团队建设等工作管理任务督导、流程监控、成本核算、材料管理、机器保养等辅助上级及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。基基层层主管主管应应落落实实哪些关哪些关键键行行为为？指派任务承接 知人善用，任务 将任务转化为 指导激励扮演现场 掌握执行 即时，适时 过程管理设定 协调整合，提供支持一起作战，调整及优化 掌握情报反映军情，知会 收集 反馈，寻求支持管理者的管理技能要求管理者的管理技能要求管理管

3、理层级层级见识见识人情人情技技术术高高层层管理者管理者47%35%18%中中层层管理者管理者31%42%27%基基层层管理者管理者18%35%47%五种五种“问问题题”基基层层主管主管生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型课课程目程目录录基基层层主管的角色主管的角色认认知知基基层层主管的沟通主管的沟通协调协调 基基层层主管的激励主管的激励辅导辅导 基基层层主管工作主管工作现场现场管理管理沟通的定沟通的定义义沟通是为了一个设定的目标，把事情、事情、观观点和情点和情感感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。11沟通的三个沟通的三个层层面面事情事情对发对发生了（或将要生了（或将要发发

4、生）什么以及生）什么以及其其前因前因后后果的果的陈陈述述陈陈述的述的过过程是一般是：客程是一般是：客观观的事的事实实+主主观观的演的演绎绎沟通中最基沟通中最基础础的的层层面，但往往被忽面，但往往被忽视视和扭曲和扭曲观观点点基于某件事情而形成的主基于某件事情而形成的主观观看法，看法，看看法因法因人人而异而异观观点有点有时时会明确表达（表会明确表达（表层层），有），有时时会会隐隐晦晦不明不明（深深层层）沟通中最核心的沟通中最核心的层层面，面，观观点一致才点一致才能能达成达成共共识识情感情感在沟通在沟通过过程中程中产产生的情感体生的情感体验验最富最富变变化性，且一般不能用化性，且一般不能用语语言清言

5、清晰晰表达表达出出来来沟通中最沟通中最艺术艺术的的层层面，往往影响着面，往往影响着沟沟通的通的最最终终效果效果事情引事情引发发我我们们形成形成观观点点观观点决定我点决定我们们解解读读事情事情事情（外因事情（外因）+观观点（内因）点（内因）导导致致我我们们产产生情感生情感情感影响我情感影响我们们形成形成观观点和解点和解读读事情事情事情是沟事情是沟通通的起因和的起因和谈资谈资观观点是沟通的核心和关点是沟通的核心和关键键情感是沟通的背景和情感是沟通的背景和环环境境事情、事情、观观点、情感三者点、情感三者的的关系关系沟通需要沟通需要过过三关三关情感上能相情感上能相 互接受互接受澄清并基于澄清并基于 客

6、客观观事事实实相互理解并相互理解并 交流交流观观点点理解理解对对方的方的强强有力的分析工具有力的分析工具PAC心心态态理理论论P心心态态（父母心（父母心态态）：）：优优越、越、权权威威特点：发出的内容是，传递情感是 交往动机：要求对方必须接受所发出的信息，按照有关内 容去做A心心态态（成人心（成人心态态）：平等、理智）：平等、理智特点：发出的内容是，传递感情是 交往动机：向对方发出消息，让对方在平等的基础上，理 解的信息内容C心心态态（儿童心（儿童心态态）：恐惧、冲）：恐惧、冲动动特点：发出的内容是，传递情感是 交往动机：不重视事情本身的事实，而任凭自己的心理评价、处理事情交错对应PP 一山难

7、容二虎CC 要么吵架、打架；要么一起傻乐PA 强势发飙遇到客观理智CA 任性妄为遇到客观理智互补状态AA 平心静气，就事论事PC 父母教育或者安抚子女真实心态和伪装心态沟通中心沟通中心态态的的对应对应情况情况 不良交往心态如何中止：问题的关键是将心态调整到 他人干预法自我觉悟法最容易引起冲突的交往心态沟通的关键要点表达What（确定信息内容）说什么Who（确定沟通对象）跟谁说 When（何时发送信息）何时说 Where（沟通场合、渠道）哪里说 How（沟通方式选择）怎样说What（确定信息内容）要表达什么？是事情、观点还是情感？表达信息WHAT是什么？HOW 怎么做？WHY为什么？WHEN何时

8、开始、何时完成？WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？WHO由谁来负责？谁来完成？表达观点事实/证据+逻辑表达情感肢体语言、语音/语调/语气Who（确定沟通对象）沟通沟通对对象是象是谁谁？怎怎样样引起他的注意？引起他的注意？他的他的观观念是什么？念是什么？他的需要是什么？他的需要是什么？他的情他的情绪绪如何？如何？When（确定沟通时间）对方是否有充足时间？自己是否有充足时间？对方是否事先有所准备？这次沟通需要多少时间？Where（确定沟通场合）环境和场合对沟通效果的影响非常大选择场所的一般原则表扬奖励选择公开场合，批评建议选择封闭场合沟通工作选择正式场合，沟通情感选择非正式场合How（确定沟

9、通方式）要考虑到沟通的内容是以信息为主还是以 思想和情感为主，根据这两个不同内容来 选择合适的方法。电子邮件沟通书面文件沟通电话沟通面对面沟通沟通的关沟通的关键键要要点点倾倾听听你说你的，我说我的做出假象聆听，虚情假意只听你感兴趣的内容，不听其他认真地聆听，理解对方的表达的信息 和情感感同身受，进入到在对方的情景中体 验对方的心境听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听设身处地聆听的关键技巧同理心公式:感受,事实,事实,感受首先表示理解对方的感受复述对方所列举的事实如果对方没有列举事实，可以替对方补充再次理解对方的感受：“如果我是你，也会”注意认同对方的感受而不是认同对方的行为对方

10、的某些感受不能认同时，可以进行“改写”沟通的关键要点表扬如何赞扬避免社会惰性避免对比式表扬直指行为表扬行为之价值30秒法则沟通的关键要点批评汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST法则Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）向下沟通情景案例向下沟通情景案例案例研讨：烫手山芋状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟区（休息室）外，禁 止任何人在工作区域内抽烟。

11、公司抽烟的人有很多，你的班组也不例 外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准 备召开一次会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能 为大家所乐意接受：行行动动方方案案：A.表示你表示你乐乐于接受，因于接受，因为为你你正巧正巧打打算戒算戒烟烟，并，并说说下属下属们们也接也接受受它。它。B.说说明你理解抽烟下属明你理解抽烟下属们们的的感感受（受（因因为为你你也也是一是一位位烟烟枪枪），），但但将将遵遵 守此政策。守此政策。C.说说明你理解抽烟下属明你理解抽烟下属们们的的感感受，受，你你会向会向上上反映反映，但但现现阶阶段必段必须须遵遵 守此政策。守此政策。D.表示你愿意

12、接受，因表示你愿意接受，因为拥护为拥护公公司政司政策策是主是主管管的基的基本本职责职责。启示：如何启示：如何执执行不受行不受欢欢迎迎的政的政策策？正因正因为为，才，才让让你你执执行行不不做做，也不做，也不做 适当表达适当表达，容易容易获获得得理理解解说说明公明公司司政策政策“”未必是未必是“”,但只有但只有先先了解了解了了才可能才可能 获获得得认认同，所以同，所以“”通通过过你至少可以你至少可以“不不满满意但是意但是”而不是而不是“不不满满意意也也”案例研讨：固执己见状况：老范是部门的老员工，做事稳重，经验丰富，虽然总是有 些固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。因此你准备交给他一项新的重要

13、任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找老范征讨论这项任务时，你会如何开始：行行 动动 方方 案案：A向他分析，向他分析，这这次任次任务务与与过过去任去任务务的不同之的不同之处处。B向他告知，向他告知，这这次任次任务预务预期的目期的目标标与成果。与成果。C向他向他告知，告知，这这次任次任务务的目的目标标与与执执行方法。行方法。D向他分析，向他分析，这项这项任任务务可遇可遇见见的的难难点，并提出解决的方点，并提出解决的方法法。启示：如何面启示：如何面对对固固执执己己见见的下的下属属？因因为为有有经验经验，有能力，有能力，所所以才以才会

14、会 若若，尝尝试试一一下下未未尝尝不不可可顽顽固的人会点固的人会点头头，但一，但一定定口服口服心心不服不服，正正对对其自其自信心理，信心理，可可以以加加以正以正面面利用利用，用用 法法固固执执己己见见的的，要学要学会会理直理直不不气壮气壮让让他他在在，远远比比别别人人教教他学更管用他学更管用案例研讨：赞美部属小顾最近工作上的表现有了良好的转变和进步，你想 赞美他，你最好是：A、在考核上给予具体体现，月底给予物质奖励 B、把他叫到办公室来，表扬其表现C、在这个星期职员会议上，再给予表扬D、在上司面前，称赞小顾最近的工作表现。启示：如何启示：如何赞赞美部属好美部属好的的工作工作表表现现?是最例行公

15、事的地方。是最例行公事的地方。好的激励是好的激励是给给部属部属所所。与与并重。并重。赞赞美要美要，不要泛泛而，不要泛泛而论论。赞赞美美需需，时间时间越短效果越好越短效果越好避避免免的的赞赞美美案例研讨：以牙还牙小王气急败坏地向你抱怨，有人存心偷走了自己的重要 工具，导致他无法正常工作，他希望你能彻底查办。在激动 的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制。你会：A、询问他怀疑是谁干的，并私下询问其他部属此事 B、请小王提出具体证据，否则你将无法进行调查C、询问小王，具体情况以及对他造成的影响D、规劝小王不要以牙还牙，并表示将调查此事启示：如何启示：如何辅导问题辅导问题部部属属?先先处

16、处理理，再，再处处理理 切勿切勿 切勿切勿 切勿切勿 切切勿勿 区分区分和和 区区分分和和 个性个性问题问题最好是在最好是在“包包容容”中中，为为其其创创造造 的的机机会会改改变对变对方个性，方个性，还还不如不如先先改改变变 向上沟通情景案例向上沟通情景案例案例研讨：寻求支持状 况：你负责的一个项目由于原先所设定的资源一直尚未到 位（如人力或资金），会造成项目一再延迟，而且可能会产 生一些重大损失（如客户流失或收入减少）。因此你将此情 况向上反映，争取上司的资源支持。此时，你首先将：行行动动方案：方案：A.指出指出项项目因目因资资源不到位而延源不到位而延迟迟，询问资询问资源未到位的原因。源未到

17、位的原因。B.表明表明为为完成完成项项自己尽全力，但是目前确自己尽全力，但是目前确实实已已经经陷入困境。陷入困境。C.说说明明项项目的目的进进展和展和问题问题，分析，分析项项目延目延迟迟所造成的后果。所造成的后果。D.表明完成表明完成项项目的决心，自己将全力以赴克服各种困目的决心，自己将全力以赴克服各种困难难。启示：如何启示：如何获获得上司的得上司的支支持？持？资资源是源是，需求是，需求是，上，上司司不会不会有有求必求必应应 是最常是最常见见，也是最没，也是最没效效果的果的方方法法用用说话说话，让让上司上司产产生信生信任任感感 价价值值或者后果，或者后果，让让上上司司产产生生重要感重要感说说明

18、明，表明，表明自自己的主己的主动动性性提提问题问题，更要提，更要提，以便上，以便上司司做决策做决策案例研讨：直接干预你的团队正处于一个项目的攻坚阶段。周一，新人小刘向你请 周五一天的假，理由是需要参加一位死党的婚礼，他向你保证在周 四下班前将自己的工作全部完成。你考虑小刘平时表现一直不错，而且他的工作只要提前完成就不会影响项目进度，于是便答应了下 来。不料这件事情被你的上司得知，上司对此很不满，向你表示重 要项目处于攻坚阶段，团队必须全力以赴，此时竟然因参加婚礼这种事情而准假，实不应该！如果大家以后都以这样随便的理由请假，你该如何解决？此时，你会：行行动动方方案案：A.向上司表示确向上司表示确

19、实实是自己考是自己考虑虑欠妥，欠妥，马马上会取消准假的决定。上会取消准假的决定。B.向上司保向上司保证证此事不会影响此事不会影响项项目目进进度，你会度，你会对对此此项项决定决定负责负责。C.表示理解上司的想法，再解表示理解上司的想法，再解释释自己准假的原因，希望上司考自己准假的原因，希望上司考虑虑。D.向上司表示已向上司表示已经经答答应应小刘，如果再取消自己会很小刘，如果再取消自己会很为难为难，希望上，希望上 司能理解，此事下不司能理解，此事下不为为例。例。启示启示：如何如何面面对对与与上上司的司的意意见见冲冲突突？的的坚坚持，而不是持，而不是地地坚坚持。持。学会站学会站在在去理去理解解其想其

20、想法法。为为上司制造上司制造，不能，不能尽失。尽失。有有时时更有效。更有效。即使上司指示即使上司指示错误错误，也，也可可以通以通过过自己自己的的努力努力，最大最大程程度的度的 发发挥挥，或将其，或将其负负面面影响影响 将将顺顺，匡救，匡救，故故上下上下能能相相亲亲也也平行沟通情景案例平行沟通情景案例案例研讨：时限差异由于特殊情况（领导或客户要求），你需要在7天内 完成某项工作。这项工作需要另外一个部门配合才可完 成，于是你找该部门负责人老张沟通，希望他能够给予 配合。但是老张言之凿凿地告诉你，这件事最快也要10 天才能搞定，你的要求他无法满足。对此，你先表示了 理解老张的难处，然后你会：行行动

21、动方案：方案：A.询问询问有何困有何困难难，主，主动动提出解决提出解决对对策以供参考。策以供参考。B.从部从部门职责门职责上暗示上暗示这这属于属于老老张张的分的分内内之事，之事，希希望他望他给给予予配合。配合。C.向他向他强强调该调该客客户对户对公司的公司的价价值值，并，并不不是自己是自己要要给给老老张张出出难题难题。D.询问询问有何困有何困难难，表示如果真的无法完成，你将，表示如果真的无法完成，你将去去和和领导领导和客和客 户户进进行行协调协调。启示：如何启示：如何寻寻求平行部求平行部门门的配的配合合？不打破，沟通不打破，沟通难难有成果有成果，你先，你先为为他着想，他才他着想，他才会会为为你

22、你着着想想，压压迫迫对对方是最方是最糟糟糕的糕的办办法法双方能否双方能否将将 才才是关是关键键不得已不得已请请示示领导时领导时，只只 如果双方已有芥蒂，如果双方已有芥蒂，用用 案例研讨：对方出错由于某个部门的工作错误，引发了一个你部门工作进程 受到影响，给你造成了不小的麻烦。此时，你会：行行动动方案：方案：A.将事情告知将事情告知对对方，要求方，要求对对方方对对此事此事负责负责。B.将事情告知将事情告知对对方，告知此事造成的不良影响。方，告知此事造成的不良影响。C.将事情告知将事情告知对对方，了解方，了解对对方当方当时时的具体情况。的具体情况。D.将事情告知将事情告知对对方，表示希望方，表示希

23、望对对方关注此事，避免再次方关注此事，避免再次发发生。生。启示：如何反启示：如何反馈对馈对方部方部门门的的错错误误？带带着着_的心的心态态，往往，往往获获得最糟糕的得最糟糕的结结果果重点重点是是_而不是分清而不是分清责责任任将具体情况反将具体情况反馈给对馈给对方，而不方，而不是是_给对给对方方_，以征以征询询改善意改善意见见若若对对方方态态度中肯，度中肯，则则_若若对对方不承方不承认认，再再以以_印印证证的的问题问题的原因的原因双方双方对问题对问题达到共达到共识识后后，共同共同_课课程目程目录录基基层层主管的角色主管的角色认认知知基基层层主管的沟通主管的沟通协调协调 基基层层主管的激励主管的激

24、励辅导辅导 基基层层主管工作主管工作现场现场管理管理基基层层主管激励困主管激励困难难和解决思路和解决思路没钱没权没心思 什么什么时时候激励比候激励比较较有效？有效？员 工 绩 效时间B?C?D?E?A?F?用用“正面心正面心态态”引引导导下下属属换换框法框法意义换框法积极意义替换消极意义二者兼得法若A与B可以兼得，怎样做才能实现？环境换框法找出新的环境，让事情变得有价值面面对对下属的不安下属的不安不会做不肯做不敢做不多做不当做知识不足、技术欠佳、过程不明，或标准不 确定，所以必须“”待遇低、工作多，同事之间相处不愉快，因此要“”表现为害怕做错，怕挨骂受罚，务必要 “”或“”内心恐惧，深怕越分招

25、忌，或功高震主，就 应该“”做过错事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“”案例研案例研讨讨：愚蠢：愚蠢错误错误新员工小李犯了一件很紧要的错误,这件事可能 要公司花费不菲才可弥补他的愚行。当你发现他的 错误时，你应该：A与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。C与他约谈，帮他查明其造成错误的原因。D.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。如何对部属进行工作指导？启示：如何启示：如何辅导辅导下属？下属？下属要比下属要比 的下属的下属更更容易教容易教通通过观过观察找到下察找到下属属的的 一次不要一次不要给给太多太多，要要 鼓励鼓励发问发问，引，引导导下属下属解

26、决解决办办法法提供提供，帮助其能力固化，帮助其能力固化多多给给予予，让让下属下属享享受受成就感成就感课课程目程目录录基基层层主管的角色主管的角色认认知知基基层层主管的沟通主管的沟通协调协调 基基层层主管的激励主管的激励辅导辅导 基基层层主管工作主管工作现场现场管理管理供供应应者者投入投入 工作工作现场现场产产出出顾顾客客可以为顾客 的 关 键 及 互动相依的 系列 支援、指导现场的人员认识认识你的工作你的工作现场现场关关键键要点要点供应者（谁为我服务？）处于上一个流程，为工作现场提供必须的 的人、工 作组或者部门工作现场（我怎么开展工作的？）为顾客、他们的产品和服务的地方、系统、工作流程工作现场不仅是个空间概念，也是个时间概 念。顾客（我为谁服务？）于来自现场的产品和服务的人们顾客的精确理解是：处于下一个流程的 工作工作现场现场的四大核心要素的四大核心要素工作流程工作现场中各种活动的 关键人物在工作现场中扮演关键 核心资源工作现场中核心的设备、机械、设施或工作场所、场所布置、环境等工作标准工作现场中确定下来的 思考：考察自己的工作思考：考察自己的工作现场现场谁是供应者？谁是顾客？工作流程是什么？谁是关键人物？哪些是核心资源？有哪些工作标准？现场现场管理管理的的5大要点大要点当问题发生时，先去现场检查有关物件当场采取暂行处置措施发掘真正原因并将其排除标准化以防止问题再次发生