沟通失败的案例

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1、沟通失败的案例案例简介:位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下: 第一位 A 入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本 人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终 于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定 不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同 事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉 得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于

2、做琐碎、接待人 的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾 爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。 HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象： 商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程:1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本 科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试: 如果总经理有时间就总经理直接面

3、试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经 理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合 格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。公司背景:此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技 行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字 楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中 国很了解。被招聘的员工背景:A23 岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间 2004年 1月到 12 月作过少儿剑桥英语的教

4、师一年。B21 岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学 期间工作了两个单位:一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务 助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质 均佳。招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象， 在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方,失败原因分析: 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总 经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析:在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门， 包办了 HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然

5、就会让不适合的人被选进 来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应 该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析:在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资 格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程 中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个 人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不 是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。招聘行政助理的流程分析:正常的

6、招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评 价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职 前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如 A 的性格 内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相 差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出 B 的价值 观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工 灌输公司的企业文化和价值观念，

7、可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有 更深刻的认识。如果给 A 和 B 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来 的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。此案例分析后的对策 从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论:这个公司没有从外界招到合 适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力 资源管理体系需要注意以下几个方面:一、做好人力资源规划人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和 质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划 需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需

8、要向往外 部招聘还是裁员。二、做好工作分析工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来 说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程， 即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面:1.工作本身，即工作岗位 的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它 与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作 并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。三、做好招聘与选择在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的

9、基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变 成人力负债。四、做好员工培训和绩效考核人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提 高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对 员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工 在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的 依据。五、做好薪酬管理和员工离职管理通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的 确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并 配备专业人员，主动管理员工离职行为。