高三语文高考作文素材-把绝路走成出路

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1、高考作文最新素材 -梁昭贤：把绝路走成出路 位企 第二代所有 好与 足来自于 好格 仕品牌 一信念，他希望能在自己手中将由父 一手 立的企 从“中国制造” “中国 造”。而前路漫漫，任重道 尽管广 人非常注重 ，特 是重 春 ，但梁昭 春 几乎从不休息。 位格 仕的 裁从广州 着他的手下大将 到北京，是 了和国美 部商量下一步的合作。 次会 达成了重要的合作内容，他 意地离开，但并没有立刻返回广 ，而是按照 在北京“走市 ”牛年来到的 候，他感到肩上的担子又重了。首先是原材料价格上 来的成本 力 没有完全消化，金融危机又来了。在 2008 年，格 仕 个 大的机器， 它的 已 超 200 多

2、元人民 ， 在它已 成 “中国制造”的代名 。在 2008 年的下半年，就在整个共和国 祝改革开放30 周年的 候，格 仕在它的 源地广州 德，悄然度 了成立30 周年的 念日。 上，梁昭 在暗中筹划一件事：格 仕上市。 位 44 的少 ， 在完全不能放松。 个沉默寡言的 ，已 被他父 培养成一个只有工作才能感到 足的人。求胜 条路好像从他童年起就在那里等着自己。梁昭 是格 仕 始人梁 德的独生儿子，但从小并没有与众不同的 越生活，也不是那么活 开朗，甚至他曾 当众 就 ，不 只是表象，因 他的性格要比外貌 明与 得多。用心爱心专心梁昭贤的特点，被外人看来就是一个字：苦。从早晨六七点钟就开始工

3、作，直到晚上九十点钟才回家休息。他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365 天我有没有犯 365 个错误 ?如果有的话，我修正了多少?”他需要全力向前，因为他曾经对父亲保证，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一，让格兰仕空调也做到中国第一。然而现实是，空调项目上马已有 9 年了，但至今仍然是领头羊后面的追赶者。经过多年惨烈的价格战之后，剩下的格力、美的等都是一等一的强敌，后来者格兰仕要想突围谈何容易。而在微波炉上，美的等企业也开始追赶，并且很快占据了一定的市场份额。怎么办？梁昭贤使用的办法，够狠，也够苦。他认为，正因为先期

4、进入空调行业的企业，享受过很长一段时间的高利润，而丰厚利润过后，“只要是微利的，他们认为是没有利润的，那是格兰仕的机会”，也就是说，格兰仕要在别人的绝路上走出一条路来。这条路就是质量和规模。在微波炉生产上， 梁昭贤已经深深知道这一点。格兰仕作为低价格、低成本的代名词，是因为和对手相比，它往往能早一步登上更大规模的台阶， 然后迅速将价格降到规模较小企业的成本线之下。比如，早在 2004 年，格兰仕以 1200 万台的保本点经营规模来制定价格，彻底封杀年产量在 1000 万台以下规模的微波炉企业。 而且，每一次格兰仕控制的低价都已是所能达到的极端，梁昭贤说。“最关键不要给自己有任何退路，所以每一次

5、降价我们都是要一步降到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额”，这样做的结果是，一方面“自己都没退路了”，另外一方面梁昭贤相信竞争对手也很难受。而没有退路的背后，正是考验经营者决心和勇气的时候，这个时候，梁昭贤明白：“你一定要勇用心爱心专心往直前，希望自己，希望格兰仕是最后一分钟倒下的，有那种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。”难怪梁昭贤说，“别人做空调是赌钱，我们是赌命！”因为退无可退。到了 2008 年快结束时，格兰仕空调在单台价格同比去年增加约两成的情况下，出口量同比激升 33以上，逆市飞扬。因为无路可退，所以能胜出。求稳与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给记者的第

6、一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。这位商人了解外界信息的手段是依靠下属沟通和来自媒体，梁昭贤每天都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲梁庆德酷似。梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”他说。1987 年梁昭贤从华南理工学院毕业后，到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。 1992 年

7、6 月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转型生产微波炉。梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售。1994 年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃微波炉产销量突破10 万台，跻身行业第用心爱心专心一。而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000 年，格兰仕微波炉已覆盖世界 100 多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。2000 年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001

8、年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流，并在 1998 年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报，一起降低代理商的风险。“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，意味着一定要完成”，梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来，一方面每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示；另外

9、一方面，他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题，以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。这样挑战庞大的渠道商的企业，在当时没有几个。通过三年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。创新在香港学习过MBA 课程的梁昭贤思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号。梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心，和员工聊天，询问工作进用心爱心专心展，甚至了解员工近来的生活情况。格兰仕近1 万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，其中包括一个国家认可实验室，这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。早在

10、 1997 年，格兰仕的年销售收入不过11 亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。经过多年摸索，格兰仕终于掌握了微波炉核心零件磁控管的核心技术。磁控管是微波炉的心脏，其寿命决定了微波炉的寿命。格兰仕从1996 年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。梁昭贤悄悄地找来了科研人员，又不惜砸下几十亿重金。一开始为了防止磁控管供应商断货，梁昭贤严密“封锁”了消息。在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。一次公司进行消防演习，员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：这是医护人员吧？其实这些人正是研究磁控管的“隐

11、形”技术人员。一年多之后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。梁昭贤也有自己的精明之处。在美国金融危机发生后，他“趁火打劫”，从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员，增添研发力量。现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制，他经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？大家都说不上来，实际上它是一种机制， 而不是靠老板。 而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。这位少帅的希望是，将格兰仕做成五百年的大企业。相关链接：“中国制造”和“全球制造”用心爱心专心梁昭贤寸头，皮肤黝黑，身板结实，颇有点像体操运动员的模样。不过

12、，对他而言，巡视自己的厂房却颇费力气，格兰仕在广东顺德的微波炉工厂占地百万平方米，从一端径直走到另一端需要一个小时。接下来，这项工作将更为困难。5 月 20 日，格兰仕新的空调基地一期工程竣工，由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方，新工厂修建在临近的中山一个叫黄圃的小镇上，这里平坦而辽阔，足以容纳占地 200 万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。本次竣工的一期工程每幢厂房占地面积近2 万平方米， 这样的巨型厂房共有28 幢，以至于一期工程的厂区周长竟约达10 公里，对于马拉松运动员倒颇为适合。和运动员一样，格兰仕的雄心也是夺取金牌，它希望得到的奖项之一是“世界最大的空

13、调基地”。一期工程竣工之后，这一目标明显近了一步。而对于梁昭贤而言，将父亲创立的格兰仕从微波炉的世界冠军带领到空调世界冠军、直至世界家电生产基地的位置，这分明将是一次漫长的马拉松。二次创业格兰仕空调基地一期工程竣工典礼显示出浓郁的广东地方特点。在工厂的大门口，鞭炮夸张地高悬在两架起重机的起重臂上，传统的南狮表演显得喜气洋洋。梁昭贤和父亲梁庆德都是地道的广东顺德人。广东商人以务实而闻名，此次竣工典礼是格兰仕成立以来最为盛大的活动，多少也能看出梁昭贤的决心。在 2000 年格兰仕决定上空调项目的时候， 梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话：“别人是赌钱，我们是赌命！”那年 9 月，格兰仕的权力重心已经由

14、创始人、父亲梁庆德转移向儿子梁昭贤。当时，格兰仕占据了全球微波炉 40的市场份额，但微波炉已经用心爱心专心成为微利产品，由于市场容量有限，竞争过于激烈，格兰仕触到了成长的天花板。寻找新的突破口，是梁昭贤迫切需要解决的问题。实际上， 2000 年之后，在中国家电之乡顺德，众多家电企业纷纷开始了以多元化为标志的二次创业，为应对原行业出现的微利困局，美的集团甚至选择了进军汽车业。但梁昭贤却将二次创业赌在空调上，这在很多人眼中并非明智之举。国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状态无法同日而语。同时，中国空调产业正经历着一个新的扩张 “高潮” 期。2000 年，

15、中国空调行业生产规模为1800 万台，到 2004年这一数据已经扩大到 6000 万台，占世界空调总产量的3/5 左右。在中国家电业，更多竞争者的加入通常意味着全行业“苦日子”的到来，空调行业也不例外。 2004 年，中国空调企业淘汰率达到60，空调库存达到创记录的 1100 万台，市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。与此同时，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大，整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。梁昭贤对此并非没有考虑，然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破， 2000 年，格兰仕宣布投资20 亿，进军空调业。梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术

16、。首先利用微波炉所积累的全球资源，替国外空调企业代工生产，不断扩大产能、积累经验。很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。与此同时，梁昭贤开始大量引进优秀人才，着手强化产品的“标准化”生产，控制生产成本；并且对内着手于队伍、渠道、终端、管理与品牌建设。在产品上，格兰仕力求多样化，形成氧吧、变频、光波空调三足鼎立之势。2004 年，格兰仕空调在全球产销 260 万台，成为“世界一线空调品牌”。用心爱心专心2003 年，格兰仕空调追加投资20 亿。接下来的2005 年，又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。”梁昭贤告诉商务周刊，他的

17、“空调新政”法宝还是低成本。创业之初与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练而果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。早在27 年前，梁庆德就是依靠自己的果决而创立了格兰仕公司。27 年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。不久，梁庆德从镇里贷了 30 万元，成立桂洲羽绒厂，做外贸出口。此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。回忆起这段著名的创业史，梁

18、昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”他说。1987 年梁昭贤从大学毕业，梁庆德并没有把他拉回到自己的身边，而是放手让他去“闯世界”。梁昭贤到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。梁昭贤说，从自己上大学到来格兰仕之前，他从未得到来自父亲的一丁点暗示他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。1992 年 6 月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。这一年，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德转向生产自己完全不熟悉的用心爱心专心产品微波炉。梁昭贤及时回到父亲

19、身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。正是这一年，邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。此时，“科龙”、“容声”已经产生，而“美的”在两年后也将在这里开始自己的创业故事。格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售，但效果并不理想。 1993 年，不足 1 万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。一气之下，梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”，直到格兰仕微波炉产销量突破 3 万台，这块牌子才被员工摘下来。1994 年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃微波炉产销量突破10万台

20、，跻身行业第一。在 1990 年代后期，驻扎着“美的”、 “科龙”、 “容声”、 “万家乐”等企业的顺德已经成为了中国的“家电之都”，拥有中国品种最全、规模最大的家电配件生产基地，家电产业链已初步成型。“洗脚上田”的人们也许还不知道， 他们摸索出的 “一镇一品” 或“一镇几品” 的“簇群经济” ，实际早已在加拿大、荷兰等国家被证明为“区域经济”发展的有效方式。之后，格兰仕高举贴牌利剑和价格屠刀几乎所向披靡。格兰仕副总经理俞尧昌举例说： “一台微波炉，美国生产要 800 元，你把生产线搬过来，我 400 元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下的时间帮我自己做。”这种方式让格兰仕目前已经与 25

21、0 家跨国企业建立了合作关系。而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000 年，格兰仕微波炉已覆盖世界 100 多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。用心爱心专心这时，梁庆德放心地将权力交给了已经摸爬滚打8 年的独生儿子。 2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001 年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。“太子”亲政和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。“很少有人知道，和格兰仕的制造一样出色的是格兰仕的财务管

22、理。”格兰仕总裁助理赵为民介绍说，多年来一直负责销售业务的梁昭贤建立了整套的应收账款管理体系。“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，死命令就意味着一定要完成，以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。”梁昭贤对财务的监督非常详细，每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示，督促完成。家电业内人士认为：“其他的业内企业没有这么严格的组织框架和监控，这是格兰仕独特的执行能力。”为了彻底改善企业的现金流，梁昭贤早在1998 年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。从先货后款改为先款后货，任何略知一二的人都会清楚其困难。开始的几

23、年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报一起降低代理商的风险。而此时，格兰仕的主要对手LG 和美的也都在努力进行先款后货的改变。据一位熟悉格兰仕的人士回忆，当时格兰仕曾经针对性地推出过一款 198 元的低价微波炉，用于轰炸市场。虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉，但都有供应数量的限制，只有格兰仕无限量供应。此举让消费者，更重要的是代理商，开始倒向格兰仕一边。用心爱心专心通过 3 年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。无独有偶，在中国的浙商中， 另一位企业家宗庆后也是在1996

24、 年完成先款后货的努力后，他所掌控的娃哈哈集团才逐步登上了全球第五大饮料生产企业之位。在梁庆德时代，格兰仕更多提倡的是硬拼；而在香港学习过MBA 课程的梁昭贤上任之后，思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。1997 年，格兰仕的年销售收入不过11 亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。3 年后，格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。据介绍，2000-2004 年，格兰仕的研发投入超过10 亿元，开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过

25、多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件磁控管的核心技术。由于掌握了核心元件， 2004 年格兰仕成本继续下降。“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说。在格兰仕的办公大楼里，梁昭贤的办公室在3 楼，而技术中心在 6 楼，梁昭贤常常会突然出现在技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。“中国制造”之困梁昭贤和父母亲住在离公司不远处的一栋独立小楼里。在这栋楼的旁边，住着分管销售的副总裁陈曙明等当初一起创业打天下的老伙计们。这是当年梁庆德为高管层修建的一个“小型社区”。顺德人家乡观念浓厚，当初和梁庆德一起打天下的大部分都是家乡人。用心爱心专心但是，这个特

26、色正在逐渐改变，梁昭贤家的亲戚，首先在几年内先后离开了格兰仕。在格兰仕微波炉生产厂区，“从优秀到卓越” 的大横幅标语非常醒目。2002 年，梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标，决定用10 年时间实现这一跨越。低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。这位热爱看书的商人通常早上8 点就出现在办公室， 晚上 10 点以后离开。 每天梁昭贤都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。实际上，梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是，格兰仕的路接下来如何走，也可以说，是“中国制造”之路接下来如何走。中国已经无可辩驳地成为世界生产车间。在格兰仕微波炉总装车间，流水线旁堆满了花

27、花绿绿的盒子，装着各种外文商标。2004 年，格兰仕为全球 250 家微波炉生产商贴牌生产，2005 年这个数字将再增加三家。梁昭贤认为， 过去的 10 年，整个中国的制造业， 不管是国有企业还是民营企业，总的来说只做了三件事情：第一，加速了全球制造业的转移，使中国迅速发展成为一个世界工厂；第二，在整个产业调整过程当中，形成了中国企业的比较优势；第三，形成了企业文化。格兰仕的成功，很大程度可以归结为成本优势。中国劳动力低廉，通过比机器生产更为高效的“人机结合”，也就是人工和机器生产配合的模式，足以把成本降低到令人吃惊的地步。但随着跨国企业将工厂转移到中国，国内企业的成本优势开始失效。很显然，在

28、中国设厂的LG 微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。为此，从 2004 年开始，格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施，格兰仕请来了IE 培训师，提高工人的生产效率； 内部制定了更为严格的节用心爱心专心能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；在市场策略上，格兰仕去年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品，提高利润率。但即使可以将成本一压再压，近年来格兰仕大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999 年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查， 微波炉的进口税率被提高到200%；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕也是如履薄冰。面对此种状况，梁昭贤坦承，格兰仕现在有

29、双重困惑。第一个是走出去的困惑。在海外市场，中国制造不仅遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力，创造自有品牌更面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素，贴牌还是创牌，对于格兰仕是一个两难的选择。另一个是引进来的困惑。“全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置？”梁昭贤说，“中国制造”目前面临着三大危险：市场拉美化，只有增长没有发展；技术模仿化，只有引进没有创新；品牌边缘化，西方标准已经成为“理想化”的主流标准，而民族的、中国的标准处于弱化的地位。在现实的压迫下，格兰仕不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到 30%左右。 2004 年，格兰仕又提出“让度品牌

30、战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩，以规避垄断和倾销的风险。在许多海外市场，格兰仕甚至将渠道拱手相让，没有自己的营销队伍。梁昭贤认为，中国企业作为“全球制造中心”，要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，单有制造力是远远不够的，根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。在这样的想法之下，梁昭贤开始布局。2004 年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年：频频出差，考察市场，访问专家，到日本、韩国学习。这一年，格兰仕集团大象变身，组建了6 大公司、 4 大中心和 14 个部门、科室，以用心爱心专心真正向“世界级企业、集团化管理”迈进，并面向全球发布了一号“招贤令”，招聘 600 位销售精英，组建自己的销售队伍。今年1 月，格兰仕又按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则，进行了公司组织架构有史以来最大规模的调整。“要成为 全球创造 的代名词还很遥远， 格兰仕已做好再做50 年苦行僧的心理准备。”梁昭贤说，“从来没有救世主，中国未来产业结构的优化和调整，国家综合实力的提高，一定要靠我们本土企业来实现，这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。”用心爱心专心