项目管理组工作机制实用文档

《项目管理组工作机制实用文档》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理组工作机制实用文档（29页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、项目管理组工作机制实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）某科技股份产品上线工作项目管理组工作机制一、项目管理组成立意义某产品上线工作项目管理组（以下简称项目管理组）是经某公司总经办批准,为围绕“某产品上线”开展工作，召集相关部门解决产品设计、研发、采供、运营、市场营销等工作中存在的问题，达到全面部署、协调公司各部门及相关资源为产品上线工作服务的目的。二、项目管理组构成为全面推动产品上线工作,项目管理组由与产品上线相关的部门负责人构成，即由技术中心产品部、技术中心研发部、运营中心、市场营销中心销售部、市场营销中心策划部、采供部、行政人事部等部门的经理、高层主要负责人以及

2、项目管理组助理构成,具体人员如下：项目管理组成员：*项目经理:*三、工作机制（一)负责机制项目管理组工作直接对公司总经理负责,执行总经理对产品上线工作的决议，并向总经理汇报项目管理组工作进度及会议决策。项目组成员发起的有关于产品走向变更或产品上线工作变动等重大事项决策会议必须有总经理参与。项目组成员须配合项目经理工作。（二）会议机制1、事项协调及决策会议（1）会议发起:由事项直接负责部门发起会议，并告知项目管理组助理会议主题、参会人员、会议时间（会议开始时间及会议时长）；(2）会议通知：由项目管理组助理进行会议通知;项目管理组助理可通过在项目管理组创建的微信群、企业QQ群发送会议通知，短信发送

3、通知、打 通知等途径向参会人员通知会议，务必达到有效通知；参会人员收到通知后必须回复通知收到信息（可通过以上任何通知途径回复收到信息)。（3）会议过程管理：会议中由项目管理组助理和会议发起人控制会议主题；参会人员自由发表意见及建议，所陈述的意见及建议必须直接、清晰、完整，且紧密围绕会议主题，不得脱离会议主题；成员之间相互尊重，不可随意打断他人陈述;会议50分钟休息10分钟。（4)会议决策:决议采用“参会人员表决过半,少数服从多数”的原则.决策时，事项主要负责人可坚持意见，当主要负责人与其他参与人员意见不能达成一致时，事项上报总经理决策。(5）决议执行：每次会议将形成会议纪要，参会人员签字确认；

4、会议决议必须被坚决执行，参会人员会后的工作行为不得与决策相违背,或置决议于不顾；如发现决议存在明显错误或风险隐患的，应及时发起会议进行研究修正或完善决议。2、项目组例会:例会时间：每周一上午10:00开始（例会时长尽量控制在一小时内）。例会主题：组成员汇报工作进度及计划，提出需要项目组解决的问题.例会通知：例会每周按时进行，不再另行通知,如遇特殊情况不能正常召开例会的，由项目管理组助理临时通知变更会议时间。3、会议纪律：（1）会议不允许参会人员无故迟到、缺席、早退，如实在无法按时参加会议,必须提前向项目管理组助理请假，由项目管理组助理在会议开始时通报请假事实；（2）会议中请将 调至静音或关闭状

5、态,不得随意接听 ，如需在会议过程中接听 的需在会议上说明原由。（3）不允许参会人员在会议中交流与会议主题无关的内容.4、违纪处理：（1）迟到和早退者110分钟，交罚款20元或会议全程站立;（2）迟到10分钟以上或缺席者，到会场时下蹲50次,或交款50元,下蹲动作必须标准。（3）会议过程中随意接听 或交流与会议主题无关内容者交罚款20元或俯卧撑20次,俯卧撑动作必须标准.（4）参会人员因迟到、缺席或早退而错过会议决策的,无条件服从会议决议。5、违纪者缴纳罚款资金由项目管理组助理统一管理，资金支出由项目管理组会议决议决定,资金的支出、收入、余额每月向项目管理组汇报.四、工作汇报机制（一)项目管理

6、组组成员向项目经理汇报工作：1、汇报时间：项目管理组成员每周五下午16：00前向项目经理汇报工作；2、汇报方式：汇报采用项目经理发送汇报文件方式，文件可采用EXCEL、porject、Mindjet MindManager Document（思维导图）等三种文件形式.汇报文件必须清晰以下要素便于项目管理组助理汇总：（1）工作事项；（2）工作开始时间、结束时间；（3）工作负责人;（4）标记“完成、“进行中、“搁置”、“超时”等状态;（5）工作事项与工作事项之间的所属、前置、并行等关系；（6）目前存在问题。(二）项目管理组向总经理汇报工作：1、汇报时间：项目管理组每隔两个周向总经理汇报工作进度，第

7、二个周的周一下午16：00前向项目管理组汇报工作;2、汇报方式：采用会议讲解的汇报方式和项目管理组助理向总经理发送邮件方式，邮件附件文件采用porject或Mindjet MindManager Document(思维导图）形式。汇报文件必须清晰以下要素汇总:(1）工作事项;（2)工作开始时间、结束时间；（3)工作负责人；（4）标记“完成”、“进行中”、“搁置”、“超时”等状态；（5）工作事项与工作事项之间的所属、前置、并行等关系;(6）目前存在问题。五、工作机制制定本工作机制由项目管理组全体成员共同参与制定并一致认可，由行政人事部门经总经办签发。工程项目管理流程制度第一章 总则第一条 贯彻公

8、司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度.第二章 定义第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标.第三条 适用范围公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条 名词解释1、 项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。2、 项目前期工程师:在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调

9、研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负责。3、 项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负责。4、 项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.第三章 流程第五条 项目准备1、 业务信息的管理（业务人员交接）2、 意向客户的确定第六条 项目立项1、 立项(申请-批准立项）2、 跟踪第七条 项目实施1、 确定实施组（人员确定）2、 制定实施计划（项目组织方案）3、 编制项目预算4、 执行实施计划（项目执

10、行）5、 协助项目决算（成本、利润等）6、 项目内部评审（项目总监及成员)7、 完成竣工验收（三方验收）8、 提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目准备第十条 适用范围：销售工程部第十一条 业务信息的管理1、 任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、 工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报销售工程部副经理 随时与主管工程师沟通销售工程部副经理 每日与销售工程部经理汇报3、 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。4、 报表:项目日报表、项目周报表5、 任务:提出意向客户名单;确定意向客户；提出售前技术支持要求.6、 工作流程：业务员 提

11、出、反馈管理建议销售工程部副经理指导协调汇总汇报 售前技术人员 销售工程部经理7、 技术人员由销售工程部副经理报部门经理,从技术支撑部门调派。第五章 项目立项第十二条 定义：通过可行性分析,确定近期内（16个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.第十三条 适用范围：销售工程部.第十四条 任务1、 提出立项申请、进行可行性分析(技术可行性、价值可行性、综合可行性）2、 成立项目组3、 项目跟踪4、 项目签约第十五条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。2、 流程

12、提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批(按项目大小规定权限)项目立项第十六条 可行性分析的内容1、 价值（预计利润和成本预算)；2、 公司技术能否支持；3、 公司资源能否支持；4、 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；5、 预计签约时间和工期；6、 成功的可能性；7、 其他需要提供的分析资料。第十七条 立项报表：立项申请表、立项撤消单第十八条 确定项目组一、 原则:由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.二、 成员组成（根据项目大小调整）项目总监 工程部经理项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人工程施工队 1组业务员 1人技术人

13、员 12人高新技术支持 1人第十九条 项目跟踪1、 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、 工作流程安排、分配工作任务项目业务经理 项目组成员汇报、反馈工作信息3、 设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性.4、 方案的审批流程：一般项目:项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理5、 审批表格：项目设计方案审批表。6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第六章 项目实施第二十条 定义：实行项目实施

14、经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十一条 适用范围:销售工程部。第二十二条 项目实施的任务1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档9、 其他应当由项目实施小组完成的任务第二十三条 成立实施组的程序1、 项目实施组的确定一般项目:项目总监审定大型项目：项目总监、总经理审定2、 项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目:由项目经理、技术骨干担任3、

15、小组成员的确定原则:项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员.第二十四条 制定实施计划1、 详细设计方案（施工设计方案，施工图纸等）2、 项目实施方案3、 项目任务书4、 材料计划5、 人员计划6、 项目进度计划7、 质量控制计划8、 项目物资供应计划9、 培训计划第二十五条 实施计划的审批1、 程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批,才可以实施。2、 报表：实施计划审批表第二十六条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项

16、目预算。第二十七条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。第二十八条 项目决算1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、 最终项目工程量的财务决算.第二十九条 项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。第三十条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。第三十一条 提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。第七章 项目变更及确认第三十二条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导

17、致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认.第三十三条 项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.第三十四条 项目变更的内部审批 凡变更金额在元以下的，由常务副总审批；超过元，由总经理审批.第八章 项目终结第三十五条 项目终结:办理项目终结手续。1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批（项目终止审批表)；2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章 项目文件归档第三十六条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理入档。文档包括

18、:现场勘察记录单项目立项申请表项目设计方案审批表项目组织方案预算书项目验收相关文档项目终止审批表其他项目相关文档附件一立项申请表编号：项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 ：E_mail：项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 :E_mail：项目情况简述：商业机会及项目风险:产品竞争策略：主要竞争对手:主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势:公司劣势：备注：销售工程部意见: 签字： 年 月 日其它部门意见： 签字： 年 月 日总经理意见(重大项目）： 签字： 年 月 日填表人填表日期附件二立项撤消单编号：项目单位名称客户

19、信息联系人职务 :E_mail：项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 ：E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期项目部门意见： 签字： 日期市场部门意见： 签字: 日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1项目特点2技术特点3其它审核人意见：签字: 年 月 日审批人意见：签字： 年 月 日备注:附件四项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 :E_mail：项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 ：E_mail:合同标的：技术要求：主要合作伙伴：合同金额:预计毛利：完工日期：备注：项目经理

20、填表日期附件五项目联系单项目编号:-项目名称联系事项主要事项： 公司 代表签字: 日 期: 年 月 日客户甲方签证意见：签字:日期：第三方签证意见：签字： 日期：附件六项目终结审批表项目名称责任业务员终止日期年 月 日项目执行情况:1、 完成部分2、 未完成部分3、 未完成原因 项目实施经理签字：年 月 日备注:审核人意见： 签字: 年 月 日审批人意见: 签字: 年 月 日附件七施工方案报审表工程名称：合 同 号:致：XXX 我方已根据工程合同的有关规定完成了施工组织设计（方案)的编制，并经我单位上级技术负责人审查批准，请予以审查附件：施工单位：施工方代表：日 期：年月日审查意见： 符合相关

21、规范，同意按本方案施工。建设单位：建设方代表：日 期：年月日附件八工程开工报审表工程名称：合同号：致：XXX我方承担的,已完成了以下各项工作,具备了开工条件,特此申请施工,请核查并签发开工指令。1 施工组织及施工方案设计2 施工现场检查3 设备及材料到货施工单位：（章）施工方代表：日 期：年月日建设单位审核意见：符合开工条件，同意开工。建设单位：建设方代表:日 期：年月日附件九材料/构配件/设备报审表工程名称:合同号：致:XXX我方于 年 月 日进场的工程材料/构配件/设备数量如下（见附件)。现将质量证明文件及自检结果报上，拟用于下述部位：请予以审核。附件：工程材料/设备详细清单；所报材料均自

22、检合格.施工单位：施工方代表: 日 期: 年月日建设单位审核意见:经检查上述工程材料/构配件/设备，符合设计文件和规范的要求，准许进场，同意适用于拟定部位。建设单位:建设方代表：日 期：年月日附件十设备/材料开箱检验报告工程名称：合同号：承包单位设备/材料名称到货日期数量一批运输包装完好 破坏 毁坏 无包装存储地点机房存储方式防雨 防晒防盗 防火 堆放 其他附件设备/材料交货清单供货单位签章:施工单位：（章)施工方代表： 日 期： 年月日业主代表意见：设备为全新，包装完整，同意使用建设单位：建设方代表：日 期:年月日附件十一设备安装报验申请表工程名称：合同号：致：XXX我方已在XXX，完成了的

23、安装及调试工作，经自检合格，现报上盖工程报验申请表，请予以审查和验收。附件:设备项目安装整治验收报告施工单位：（章）施工方代表： 日 期： 年月日审查意见：安装符合规范，设备运行正常，同意安装验收建设单位:建设方代表：日 期：年月日附件十二设备项目安装整治验收报告工程名称:合同号:用户名称：用户地址：联系人： 用户 ：用户 ：项目及设备名称：开工日期：年 月日保修时间: 验收程序及情况装配完备，零部件紧固良好OK外部装备完好OK设备定位及接线符合规范OK系统正常OK系统工作运行情况正常OK资料完整OK 兹证明以上工作已于年 月日完成，以上设备的保修期按合同条款执行施工单位:施工方代表： 日 期

24、： 年月日建设单位:建设方代表:日 期：年月日附件十三工程初验报审表工程名称:合同号：致：我方已按要求完成了_项目，经自检合格，请予以初验。附件： 1、初验报告 2、测试记录施工单位：(章)施工方代表： 日 期：年月日建设单位意见:审查意见：经初步验收，该工程1. 符合我国现行法律、法规要求；2. 符合我国现行工程建设标准;3. 符合 设计方案要求；4. 符合 承建合同要求。综上所述，该工程初步验收合格，可以开始试运行。建设单位：（章)建设方代表： 日 期：年月日附件十四工程竣工报审表工程名称:合同号：致:我方已按合同要求完成了工程，经自检合格,已达到合同及规范要求，请予以检查和验收。附件：

25、1、系统试运行记录施工单位：（章）施工方代表： 日 期： 年月日审查意见：经检查，该工程1 符合 我国现行法律、法规要求；2 符合 我国现行工程建设标准；3 符合 设计方案要求；4符合 施工合同要求。综上所述，该工程经检查 合格 / 不合格，可以 / 不可以组织验收。建设单位：建设方代表：日 期：年月日附件十五系统试运行记录工程名称：合同号：日期时间试运行内容试运行情况工作正常施工单位建设单位施工单位:施工方代表： 日 期： 年月日建设单位：建设方代表：日 期：年月日附件十六工程竣工验收报告工程名称：合同号：工程名称工程地点初验日期年月日终验日期年月日项目简要说明验收意见满足合同及相关规范的要

26、求，验收合格施工单位:项目经理:_ 日期：年月日审查意见:建设单位：_建设单位代表:_ 日期：年月日项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组:1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程.2、规划过程组：明确项目范围,优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动

27、过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程.项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的

28、过程。6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程.11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似

29、估算的过程。13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和或标准的过程。15、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。16、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。17、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程.18、识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。19、实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和

30、影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程.20、实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。21、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程.22、规划采购规划采购是记录项目采购决策,明确采购方法，识别潜在卖方的过程。三、执行过程组23、指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。24、实施质量保证实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。25、组建项目团队组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团

31、队的过程。26、建设项目团队建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程.27、管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。28、发布信息发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。29、管理干系人期望管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。30、实施采购实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。四、监控过程组31、监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程.项目监督包括报告项目状态，测量项目进展,以及预测项目

32、情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。32、实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。33、核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。34、控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。35、控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程.36、控制成本控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程.37、实施质量控制实施质量控制是监督并记录执行质量

33、活动的结果,从而评估绩效并建议必要的变更的过程。38、报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。39、监控风险监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险,监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。40、管理采购管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程.五、收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程.当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价;记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS)中归档，以便作为历史数据使用;结束采购工作.41、结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。42、结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。