监控设备安装工程施工进度计划表实用文档

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1、监控设备安装工程施工进度计划表实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）施工进度计划表序号项目名称时间进度安排1周2周3周4周5周6周7周8周9周1 签订合同2 施工设计3 产品订货4 立杆/线管施工5线缆敷设6 清点设备7 栽杆/设备安装8 线缆连接9 链路测试10 控制室设备安装11 系统调试12 试运行13 系统培训14 系统验收弱电施工进度管理施工进度管理 在保证安全及质量的前提下，施工进度是展现项目部良好的形象的整体保证，如何很好的掌控施工进度，合理安排施工顺序、编制进度计划是作为项目管理人员的必修课。 编制项目进度计划 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块

2、的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。 在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。 1、总控制进度计划 ？ 此计划为项目最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线; ? 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定; ? 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定； ？ 总控计划一经确定，便成为项目施工的

3、纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改; ? 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施. 2、阶段性工期计划 ？ 阶段性工期计划的制订是为了保证总控计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段的生产任务做出安排； ？制订阶段性计划，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，各专业分包公司在施工前必须上报该项目的生产计划，并上报甲方审核； ？ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关分包单位务必严格遵照执行； ？ 阶段性工期计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对计划的执行情况引起足够重视,加

4、强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。 ？ 作为甲方应及时或随时检查、监督分包公司对计划的落实情况,做到心中有数，并对各分包公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3、 周计划 ？ 周计划的制订是进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性; ？ 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给总控及分阶段计划以弥补; ？ 各分包单位须制订周计划上报总包、甲方、监理； ? 周计划的上报时间是每周生

5、产调度例会之前。 项目进度计划的检查与评价 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差往往不是因为我们专业所造成的,但必须采取措施予以修正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。 通过项目经理部的管理施工进度要求，对工程的施工进度及存在的问题进行了解.由负责的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的召开现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。 当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否

6、影响到后续工作和总工期.我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原计划进行调整。 可见要想做好施工进度的有效控制，将会成为一个项目能否顺利进行、能否成功交验的一个关键。 上海分公司系统集成部 目 录1.施工进度计划的表现形式21。1。总进度计划21.2。外部进度计划21.3。内部进度计划22.工程项目编制施工计划工作的现状23.编制施工计划的科学方法33。1.是建立计划的框架WBS。43.2.定义活动53.3。确定逻辑关系53.4.活动的工期估计63。5。估计资源需求63.6.制定和优化进度计划73.

7、7.建立预算和基线计划74。施工进度计划的动态调整84。1。跟踪检查施工实际进度84。2。整理统计检查数据。84.3.对比实际进度与计划进度95.科学的编制进度计划价值及以意义9如何科学的编制施工进度计划计划是统筹学的一个组成部分.自二十世纪五十年代中期发展起来的网络计划技术，进一步克服了在此之前人们普遍采用横道图（甘特图）编制计划，不能反映工作项目（作业)间的相互制约关系、难以对工程项目作出深远而细致的安排等困难。随着计算机应用技术的推广，把人们从计划编制过程中繁杂的计划时间参数计算解放出来，由人工计算变为计算机自动运算、自动逻辑判断，并可对计划实施情况进行跟踪、更新，方便、快捷地储存数据、

8、输出图表，适应了现代工程项目的“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的计划管理模式。但是由于建筑产品的技术经济特点,施工企业的生产经营活动具有一些特殊规律，其计划工作区别于一般工业企业。从实际出发，科学、合理地编制和执行施工作业进度计划，是建筑企业计划工作的客观要求,也是提高建筑企业经济效益的必要手段.施工企业为有序、高效地组织施工生产，实施在建项目的施工进度管理与控制，施工进度计划的编制应是先导。为有效履行工程项目承包合同，完成工程各项目标,提高企业经济效益，各在建项目必须实行施工进度计划的动态管理模式并形成进度监控动态循环系统。施工企业的计划管理活动是施工项目管理最关

9、键的环节。其过程又是技术与经济结合的过程。计划管理是一项系统工程,一个完整的计划既要反映关键工序及其前后其他工序之间的逻辑关系,又要涵盖项目施工组织设计和质量计划;既要反映项目生产要素的配置问题,又要力求保证项目施工的连续性和均衡性。它从施工单位取得建设单位提供的设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止。如何科学的编制进度计划对于工程项目的施工及效益都有极其重要的意义。1. 施工进度计划的表现形式1.1. 总进度计划总进度计划一般为总进度网络计划和总进度计划横道图及其编制说明。在总进度网络计划图中，反映了项目施工工序的最早和最迟开工、完工日期；每道工序之间的逻辑关系；关键线路、关

10、键日期和里程碑；也反映了各工序所需资源。1.2. 外部进度计划必须提交审批的计划，也即承包商与业主、监理工程师共同进行控制的计划，我们称之为外部进度计划。外部进度计划主要包括总进度计划和滚动计划。1.3. 内部进度计划在建项目各项目经理部内部所用的一系列便于实施和控制的计划，我们称之为内部进度计划。内部进度计划中主要包括三类计划:进度计划、资源使用计划和资金使用计划。其中，进度计划包括:单位工程进度计划、季度计划、月计划和周进度计划.2. 工程项目编制施工计划工作的现状项目经理部成立后，首先面临的问题就是如何编制一套合理的施工计划.这些计划包括对工作任务的细化和分解，合理排定的进度计划，相应的

11、材料、机械、劳务供应及配置计划，乃至资金计划等。合理的施工计划能具体指导施工过程，并可用做项目部人员业绩考核的准绳。在笔者与施工企业的工作交流中,多次遇到施工计划与现场实际严重脱节的现象,这时就往往需要生产经理、栋号长临阵相机处理，也就很难考虑成本因素了,造成无畏的损失和浪费，直接或间接的导致了施工过程的失控，特别是成本超支严重。究其原因是多方面的,其中计划编制方法不科学是重要的原因之一。在实际工作中，最常见的编制计划的场景是:项目开始前，技术人员根据经验，一道工序列出来，给定时间；再一道工序。.，依次下来,就形成了横道图。高手或许会直接编制双代号网络图，称之为进度计划。这一思维循环中，进行了

12、三项工作的循环:列出工序，给定工作时间，确定工作间的逻辑关系。在施工前，技术人员（或生产)再依据进度计划,参照定额、施工手册等资料，编制主要材料消耗计划供采购之用。这一流程和方法直观、简洁，被普遍采用,但其结果并不理想.常见的问题就是:计划不全面，有遗漏,致使现场总是有许多意外事情发生。事实上，由于个人能力和经历所限，这种由一两个人包打天下的做法，很难得出一套切实可行的计划。让我们来看一下，当前成功的项目管理实践中编制计划的方法。3. 编制施工计划的科学方法目前，国际上项目管理理论蓬勃发展，日臻成熟。编制计划作为项目管理的重要内容,已经形成了一套比较完备的理论、方法，并有相应的工具作为支撑.编

13、制计划一般分为如下几个步骤:建立计划框架WBS定义活动确定活动的工期确定活动间的逻辑关系估计资源需求制定和优化进度计划建立预算和基线计划.下面,就这七个步骤逐一简要说明。3.1. 是建立计划的框架WBS.工作分解结构（WBS）在国内还是比较生疏的，其实其原理非常简单.简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作.要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。这与我们以前的工作习惯很不同。分解过程是逐层展开的，如在分解第二层的时候，不要考虑其中某一项所属的第三层、第四层的具体工作，也就是说分解到哪层就

14、考虑哪层的事，不要考虑其下级。这是一个很好的方法，也是原则.随着分解工作的展开,形成了父单元和子单元,全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。分解工作直到当每个元素的复杂性和工作成为在计划和控制上可管理为止。在建筑工程中，一般达到分项工程即可，无须达到具体工序一级。对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。工作分解结构是计划的框架，它支持成本、进度、员工绩效的管理。分解结构的最底层是项目经理部分派工作的基础。3.2. 定义活动工作分解结构完成后，我们就可以开始定义活动。如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种工序理解为活动，它代表了一个个

15、可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。例如我们可以将一段钢筋混凝土墙体这一工作分解结构的最底层，分解为绑钢筋、隐蔽工程检验、支模板、浇注砼和拆模等活动，由相应工长组织劳务人员施工完成。在现实中，定义活动的过程中，有时会发现工作分解结构并不合理,这时我们还要考虑对其进行适当的调整,以保证清晰的定义活动.活动代表了支持项目目标的基础工作细微的或偶发的活动不包括在内.定义活动不像想象中那么容易，在很多情况下，正是由于活动没有充分定义,导致了施工过程中的混乱、忙乱及偏差。因此定义活动是及其重要的，它是项目计划和控制的基石。如果活动没有被定义，它就很可能不被执行,或是让人措手不及!3.

16、3. 确定逻辑关系给各项活动安排次序、定义逻辑关系怕是技术人员最熟悉的工作了，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。如在现状一节中的描述，很多技术人员是采用直接绘制网络进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁,实则搪塞应付而已。直接编制网络计划图，就意味着我们直接深入到活动，没有父单元、子单元的概念产生。一项建筑工程常有几百道工序，甚至更多，直接去罗列这千百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏.另一方面，虽然建筑工程是传统的产业，在技术和操作上都很成熟,但工程间差异还是非常明显的，越是经验丰富的人

17、员，越能在认真、仔细的分析过程中发现问题，创造性的设计解决问题方案.没有层次、一锅粥式的思维模式,只能使问题隐藏在角落.不被发现就意味着隐患.现在一般支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系.当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件.3.4. 活动的工期估计建筑工程中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强调的是,消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。3.5. 估计资源需求向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根由是工作量非常大。在项目上常以定期编制需用计划的方

18、式来完成这一工作.依据我国各地普遍存在消耗定额的国情，可以之为资源分配的原始依据。由于定额子目多是建立在某一工序消耗测定的基础上，这就为我们在活动和各种资源间建立了一个桥梁。实践中，将通过上述步骤得到的活动逐一对应施工预算的子目，并根据工作分解结构中识别并确定的工作区域，对施工预算中的工程量进行拆解。当然，不是所有的活动都能直接对应到某一定额子目，定额子目所指向的资源种类、描述细度和用量也可能不符合现场实际采购和施工的要求，这就要求我们编制计划的人员综合考虑多种因素，结合企业实际，真实有效的确定每一活动所需用的资源.由于工作量浩大，这一过程有必要借助软件工具来完成。目前，市场上已有产品能支撑上

19、述过程简单、方便的实现。3.6. 制定和优化进度计划制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。如果已经采用软件系统进行了上述的五个步骤，通常计算机会自动生成一份涵盖完整的项目进度计划图，而且通常软件系统会提供关键路径计算功能和资源优化功能。那么，现在你已经得到了进度计划。进度计划编制过程中包含大量的数据计算，在建筑工程领域，活动的数量之多已使单凭手工计算不可能及时完成，好在相关的支撑软件在二、三十年前就已经出现,如今人们可以将更多的精力集中于进度计划的优化上来.3.7. 建立预算和基线计划在一个涵盖完整，所有活动时间、资源都明确的WBS分解结构基础上，可以按某一时间段或某些分解结构

20、的节点汇总，方便的得到各类资源需用计划，再结合价格信息，就可以得到预算。制定计划的最后一步，是与项目各利益相关者沟通这份完整的计划，包括工作分解结构、进度计划、资源需用计划、预算等。一套得到一致认可的计划文件,将用于工作授权和过程控制。尽管，随着项目的进展可能需要对计划进行变更，但仍要保持这一基线计划，以利于分析和未来的计划。以上编制计划的方法，对于那些需要用计划指导和控制施工过程的项目来说是适合的。同时编制计划不是一次性工作,在有些情况下可以根据实际需要采用滚动编制的方式.4. 施工进度计划的动态调整在施工项目的实施进程中,为了保证进度计划的科学性，必须经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况

21、,必要时及时进行动态调整。4.1. 跟踪检查施工实际进度这是项目施工进度控制的关键措施,其目的是收集实际施工进度的有关数据。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵.检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进度,保证经常、定期地准确掌握施工项目的实际进度。 4.2. 整理统计检查数据。收集到的施工项目实际进度数据,要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进

22、度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。 4.3. 对比实际进度与计划进度将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用的比较方法有横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况,并及时加以调整。15. 科学的编制进度计划价值及以意义进度计划编制的科学性，对项目经理部的主要价值在于一是计划的编制过程从全局到局部、从上到下、由粗到细，形成的计划全面完整、较少遗

23、漏、承继关系清晰;二是计划的编制过程专业分工、各方协作，形成的计划专业合理、切实可行。现代工程项目管理的理念对计划工作提出了更高的要求,计划编制人员面临着新的挑战。编制出一份施工进度计划也许并不难，但要编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划并非易事。这是因为,施工企业计划编制的基点是企业与业主签定的项目施工合同,在相当数量的施工合同中，科学性与合理性存在着不对称性。因此,评判一份施工进度计划的科学性与合理性，从履约的角度出发，它可能是科学的、合理的，但不太符合施工企业的实际，或者说它违背了某些客观规律；从企业的实际情况出发编制的施工进度计划,对企业而言是可行的、科学合理的，但可能不能正常履约，

24、甚至可能引发企业与业主的合同纠纷；再有，施工进度计划兼顾了业主、企业双方的要求，但实施起来企业的经济投入很大,可能引发企业的经济亏损，等等。在市场经济条件下,风险考虑应是计划编制过程环节中需要权衡的问题,即在确定计划目标时，必须考虑到一定的管理风险，按照总体计划对每一施工工序作业的可能性和干扰因素进行预测、评价，分析施工图、采购、机具方面的因素，必要时要考虑气象、水文、政治影响等不可抗拒影响因素，运用风险决策方法，确定所要达到的目标和确保目标实现应该准备采取的措施.由此，我们应当认为，施工进度计划的编制、完善应是一个系统工程，它既要有计划编制者本身的的认识水平、工作经验、能力作依托，还必须要有决策者、实施者、计划相关者的集思广益。科学性与合理性必须通过客观实践的检验.