公司企业业绩管理体系设计方案

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1、业绩管理体系设计方案业绩管理体系设计方案总则业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程 方案实施方案实施 与薪酬体与薪酬体 系整合系整合 职位业绩职位业绩 合同制定合同制定业绩指业绩指标设计标设计诊断和职诊断和职责澄清责澄清所有高层、所有高层、中层和部分基中层和部分基层员工的访谈层员工的访谈根据访谈，根据访谈，分析公司现状，分析公司现状，发现存在的问发现存在的问题，提出诊断题，提出诊断报告报告基准职位职基准职位职责澄清和职位责澄清和职位说明书编写说明书编写基于前期中玻基于前期中玻的项目成果，的项目成果，明确公司级业明确公司级业绩指标绩指标进行公司业绩进行公司业绩指标与部门的指标与部门的关联度

2、分析关联度分析对公司业绩指对公司业绩指标进行逐级分标进行逐级分解，建立各部解，建立各部门业绩指标和门业绩指标和各基准职位的各基准职位的业绩指标业绩指标根据部门和基准根据部门和基准职位的业绩指标，职位的业绩指标，设立部门和基准设立部门和基准职位的业绩目标职位的业绩目标建立基准职位的建立基准职位的业绩合同业绩合同根据薪酬结构的根据薪酬结构的设计结果，将业设计结果，将业绩考评结果与薪绩考评结果与薪酬挂钩酬挂钩出台业绩管理手出台业绩管理手册册签定各职位的签定各职位的业绩合同业绩合同业绩管理体系业绩管理体系宣贯宣贯根据业绩指标根据业绩指标和目标，制定部和目标，制定部门和各职位的工门和各职位的工作计划。作

3、计划。开始第一个业开始第一个业绩管理周期绩管理周期业绩评估业绩评估什么是什么是业绩管理管理业绩管理管理设计的工作流程的工作流程业绩指指标设计业绩合同建立合同建立方案的方案的执行行业绩管理管理 主要内容主要内容业绩指标设计业绩指标设计 业绩指标设计业绩指标设计设计思想设计思想 目标管理目标管理平衡记分卡平衡记分卡KPIGS业绩指标设计业绩指标设计目标管理目标管理 由管理大师彼得由管理大师彼得德鲁克德鲁克1954年提出，被称为是年提出，被称为是“管理中的管理管理中的管理”他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主

4、管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。目标管理的特点目标管理的特点强调强调“参与式管理参与式管理”，“目标手段目标手段”链链强调强调“自我控制自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力：自我控制可以形成更强大的动力促使放权促使放权注

5、重成果注重成果目标管理的基本过程目标管理的基本过程建立系统的目标体系（目标手段链）建立系统的目标体系（目标手段链）设立目标设立目标组织执行组织执行检查和评估检查和评估目标管理目标管理目标管理目标管理(Managed By Managed By Managed By Managed By Objective,MBOObjective,MBOObjective,MBOObjective,MBO)业绩指标设计业绩指标设计平衡计分卡平衡计分卡 n由开普由开普兰教授（哈佛）和大教授（哈佛）和大卫诺顿19921992年首次提出年首次提出n在在财富富杂志公布的世界前一百位公司中有志公布的世界前一百位公司中有

6、70%70%的公司采用了平衡的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把分卡。哈佛商学院把平衡平衡记分卡称分卡称为7575年来最具影响力的年来最具影响力的战略管理工具。略管理工具。n打破了打破了传统的只注重的只注重财务指指标的的业绩管理方法管理方法 n平衡平衡记分卡的主要内容分卡的主要内容l财务l客客户市市场l内部运内部运营l学学习与与发展展 平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card,BSCBalanced Score Card,BSCBalanced Score Card,BSCBalanced Score Card,BSC）业绩指标设计业绩指标设计KP

7、I+GSKPI+GSKPI KPI：关：关键业绩指指标(Key Performance Indicator),(Key Performance Indicator),定量指定量指标 GS GS：工作目：工作目标设定定(Goal Setting)(Goal Setting)，定性指，定性指标业绩指标设计业绩指标设计动物选美的故事动物选美的故事森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森

8、林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。次选美比赛。老虎说：老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。看法。”北极熊说：北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量

9、美。们有一种力量美。”麻雀说：麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜

10、蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能我

11、看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？制定什么样的选美标准呢？公司级公司

12、级公司级公司级部门级部门级部门级部门级具体岗位具体岗位具体岗位具体岗位财务类财务类顾客市场类顾客市场类内部运营类内部运营类学习和发展类学习和发展类部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分解指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标公司级业绩指标岗位目标岗位目标关键成功因素关键成功因素财务目标财务目标经营成果经营成果费用控制费用控制发展提升发展提升员工满意度员工满意度技术储备技术储备人员储备人员储备客户目标客户

13、目标客户满意度客户满意度内部运作内部运作研发能力研发能力生产能力生产能力销售能力销售能力愿景目标愿景目标市场目标市场目标内部运作内部运作持续创新持续创新客户中心客户中心业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分解举例指标的设计和分解举例企业的愿景和目标表述：企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标于社会，最终达成企业的市场目标绩效指标绩效指标 外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额、销售量费用控制费用、成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产

14、率销售能力销售预测、营销推广、售前售后服务业绩指标设计业绩指标设计苏华达的公司级业绩指标苏华达的公司级业绩指标维度维度指标项指标项计算公式计算公式评估标准评估标准 考核频次考核频次 数据来源数据来源考核人考核人财务净资产收益率净利润/净资产*100%年财务报表预算达成率（利润、成本）实际指标/预算(计划)指标*100%年预算报表净利润销售收入-销售成本-总费用-应缴税金年财务报表成本费用利润率当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本期间费用）*100%年财务报表应收帐款实际回笼率应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%年财务报表客户/市场客户满意度满意销售客户数/总销售客户数*100%年销

15、售部产品售价增益率产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%年销售部内部运营汽车级产品比例汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产量（重箱）*100%年生产部总成品率总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100%年生产部每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量年企划部包装(RMB/重箱)年企划部油（Kg/重箱）年企划部电(Kwh/重箱）年企划部公司工作指令完成执行率总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数年企划部环保达标年企划部学习与发展合理化建议实施率全年产生效益额年企划部培训合格率培训合格人数/

16、参加培训人数年企划部业绩指标设计业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析公司级指标与部门关联度分析维度维度公司级指标公司级指标销销售售国国际际业业务务生生产产维修维修 工程工程品品控控物物流流仓仓储储采购采购企企划划行政行政财务财务安保安保财财务务净资产收益率净资产收益率(净利润净资产净利润净资产)预算达成率预算达成率（实际指标预算指标）（实际指标预算指标）净利润净利润（销售收入（销售收入-销售成本销售成本-总费用总费用-应缴税金）应缴税金）成本费用利润率成本费用利润率（利润生产成本（利润生产成本+期间费用）期间费用）应收帐款实际回笼应收帐款实际回笼率率（实际回笼总应收）（实际回笼总应收）客户客

17、户市场市场客户满意度客户满意度（满意销售客户数满意销售客户数/总销售客总销售客户数户数）产品售价增益率产品售价增益率（高于平均售价的销售额高于平均售价的销售额/销销售总额售总额）关联度关联度高高低低业绩指标设计业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析公司级指标与部门关联度分析维维度度公司级指标公司级指标销销售售国国际际业业务务生生产产维修维修 工程工程品品控控物物流流仓仓储储采采购购企划企划 行政行政财财务务安安保保内内部部运运营营汽车级产品比例汽车级产品比例总成品率总成品率（入库产量总拉引量）（入库产量总拉引量）每重箱单耗数（燃料、每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物原材料、电、包装物等）等

18、）公司工作指令完成执公司工作指令完成执行率行率重大安全事故死亡人重大安全事故死亡人数数环保达标环保达标学学习习发发展展合理化建议的实施效合理化建议的实施效果果培训合格率培训合格率关联度关联度高高低低业绩指标设计业绩指标设计公司级指标分解举例公司级指标分解举例销售收入销售收入净利润净利润销售成本销售成本总费用总费用应缴税金应缴税金？价值树价值树业绩指标设计业绩指标设计指标设定的原则指标设定的原则可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质l量化的l易于衡量l明确定义并易理解l对价值的驱动力l相关性l有重点的且经优先排序l可控制l可计算l公正、公平l整体性l平衡取舍l相互支

19、撑说明说明KPI设定的原则设定的原则GS设定的原则设定的原则l衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观l衡量难定量的业绩组成l与关键业绩指标最少重复l定义评价标准,减少评估中的主观因素好的好的GSGS应该：应该：GSGS更适用于：更适用于：l不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)l需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)l新业务（如风险投资）GS GS不太适用于：不太适用于：l有定量业绩指标的岗位（生产部经理）l对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）l个人业绩更重要的岗位（销售）业绩指标设计业绩指标设计业绩指标设定业绩指标设定公司、部门业绩指

20、公司、部门业绩指标的分解标的分解职位说明书职位说明书的要求的要求维度维度指标名称指标名称定义定义衡量衡量标准标准数据数据来源来源权重权重考核考核人人考核考核频次频次财务财务客户客户市场市场内部内部运营运营学习学习与与发展发展XX职位业绩指标库职位业绩指标库业绩指标设计业绩指标设计计分和计算的一些原则计分和计算的一些原则n每个指每个指标的正常分的正常分值都都为100100分分n考核得分考核得分计算：算：最后得分最后得分（第（第i i项指指标得分得分权重）重）n非量化指非量化指标（GSGS）的）的评分分标准准l没有完成目没有完成目标或达到要求：或达到要求：6060分分l基本完成目基本完成目标或达到

21、要求：或达到要求：61617575分分l刚好完成目好完成目标：76768989分分l较好的完成目好的完成目标或达到要求：或达到要求：9090100100分分l很好的完成目很好的完成目标或达到要求：或达到要求：100100分分n权重重设定的一些定的一些经验：l指指标的的总数一般不要超数一般不要超过1010个个 （过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）l每个指每个指标的的权重一般不超重一般不超过3030 （过高会增加被考核者的高会增加被考核者的风险）l每个指每个指标的的权重一般不低于重一般不低于5 5 （过低容易被忽略）低容易被忽略）l权重的百分重的百分

22、值一般取一般取5 5的整数倍的整数倍 （简化化计算）算）主要内容主要内容什么是什么是业绩管理管理业绩管理管理设计的工作流程的工作流程业绩指指标设计业绩合同建立合同建立方案的方案的执行行业绩管理管理 业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立 业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立关于业绩合同关于业绩合同业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议业绩合同的特点业绩合同的特点业绩合同是正式的书面协议业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利业绩合同在执行过程中不轻易修改业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关

23、键业绩指标和工作目标设定业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立业绩合同的内容组成业绩合同的内容组成l理解、明确职位说明书的主要内容及主要工作成果l根据公司和部门的业绩指标的分解，以及职位说明书中的职责要求，选定职位业绩指标，并确定权重l其中包括可量化的KPI指标和定性为主的GS指标l对每项指标设定明确的目标值，作为考核和评价的标准l检查上级的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解l检查同级别员工的标准是否统一业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立工作流程工作流程签定签定业绩合同业绩合同检查内部检查内部一致性一致性确定指标的确定指标的目标值目标值选定业绩指标选定业绩指标、确定权重、确定权重

24、职位职责职位职责界定界定l由发约人和受约人正式确认并签定业绩合同业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立业绩合同的执行业绩合同的执行 根据业绩评估结果决定合同受约人该年度的业绩奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同定期评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2.2.监督监督、评议业绩评议业绩合同合同 1.1.制定业绩合同制定业绩合同 业绩评估 3.3.业业绩考核绩考核及奖惩及奖惩定期定期对合同进行滚对合同进行滚动式的修改动式的修改n 直接挂直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/100n 系数挂系数挂钩实发浮动工资=浮动

25、工资基数考核系数n 间接挂接挂钩实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/部门考核平均分考核分数115分以上105-11595-10585-9585分以下系数1.21.11.00.90.6业绩评估和结果运用业绩评估和结果运用与薪酬挂钩与薪酬挂钩浮动工资浮动工资薪酬结构薪酬结构固定工资固定工资举举 例例主要内容主要内容什么是什么是业绩管理管理业绩管理管理设计的工作流程的工作流程业绩指指标设计业绩合同的合同的设计和建立和建立考核的操作和考核的操作和执行行方案的执行方案的执行业绩管理业绩管理 业绩管理业绩管理业绩管理的过程业绩管理的过程业绩管理过程是一个PDCA循环P:公司年度目标的确定公司年度目标的确定

26、公司目标的层次分解、沟公司目标的层次分解、沟通通签订业绩合同签订业绩合同D:目标的实现目标的实现过程的监控过程的监控业绩辅导业绩辅导C:KPI完成值的统计完成值的统计GS指标的评估指标的评估业绩合同完成情况结果汇总业绩合同完成情况结果汇总计算最终业绩得分、浮动工计算最终业绩得分、浮动工资资A:浮动工资的兑现浮动工资的兑现业绩沟通、改进方案和计划业绩沟通、改进方案和计划的制定和实施的制定和实施业绩目标的滚动式修改业绩目标的滚动式修改体系体系业业绩绩管管理理业绩管理业绩管理业绩指导业绩指导n目的：目的：n帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现帮助下属更好的完成工作任务

27、，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现n指导的内容：指导的内容：n业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清n团队目标、组织文化的宣贯，确保思想、方向的统一团队目标、组织文化的宣贯，确保思想、方向的统一n工作技能和方法的传授、工作问题的解决工作技能和方法的传授、工作问题的解决n肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气n相关信息的传递相关信息的传递n契机：契机：n现场检查和巡视现场检查和巡视n下属寻求指导和帮助下属寻求指导和帮助n下属工作请示和汇报下属工作请示和汇报n例外、突发问题的处理例外、突发问题的处理n注意事项：注意

28、事项：n要依靠员工自身的努力去完成目标要依靠员工自身的努力去完成目标n不改变责权关系，不越位、不代替不改变责权关系，不越位、不代替n举一反三，及时预防举一反三，及时预防n注意方式方法，多采用积极的方法注意方式方法，多采用积极的方法业绩管理业绩管理业绩沟通业绩沟通n目的：目的：n向下属反馈业绩考核的结果，分析存在的问题，提供改进提高的建议，帮助下属向下属反馈业绩考核的结果，分析存在的问题，提供改进提高的建议，帮助下属更好的完成业绩目标，实现个人业绩和能力的提升，促进组织业绩水平的提升更好的完成业绩目标，实现个人业绩和能力的提升，促进组织业绩水平的提升n沟通的内容：沟通的内容：n反馈业绩考核的结果

29、反馈业绩考核的结果n上个考核周期工作的总结和评价上个考核周期工作的总结和评价n存在的问题分析存在的问题分析n业绩改进方案和计划的商定业绩改进方案和计划的商定n契机：契机：n业绩考核结果出台的一周内业绩考核结果出台的一周内n注意事项：注意事项：n很正式的方式，注重场合的选择很正式的方式，注重场合的选择n具体、客观、不回避问题具体、客观、不回避问题n本着改进和提高的目的本着改进和提高的目的业绩管理业绩管理应注意的问题应注意的问题1.1.业绩管理的目的是提升业绩，不是考核和发奖金业绩管理的目的是提升业绩，不是考核和发奖金2.2.注重培训和沟通，做到战略目标、评价标准、思想认识上注重培训和沟通，做到战略目标、评价标准、思想认识上的统一的统一3.3.很可能遇到阻力，所以总经理及公司高层必须亲自参与很可能遇到阻力，所以总经理及公司高层必须亲自参与（重视参与）（重视参与）4.“二八二八”原则和原则和“三七三七”原则原则5.5.制定详细、全面的实施计划，建立明确的里程碑制定详细、全面的实施计划，建立明确的里程碑结束结束感谢大家的参与和支持！