品牌延伸的作用

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1、品牌延伸的作用-转自“企划人必备工具箱品牌品牌延伸是指采用现有成功的产品品牌，将它用在新产品上的整个过程。在西方国家，品牌延伸就像当年成吉思汗横扫亚欧大陆一样，席卷了整个广告界和营销界。一项针对 美国超级市场快速流通的商品的研究显示，过去十年成功品牌（指年销售额在 1500 万美元以上），有 2/3 属于延伸品牌，而不是新上市品牌。中国的海尔，香港的金利来，均是品牌延伸最成功的范例。海尔由冰箱向整个家电领域扩张：空调、 冷柜、洗衣机、彩电、小家电等，成为“中国家电大王”。金利来由须带向衬衫、西服、皮具、服饰等整个 领域延伸，直到整个“男人的世界”。在国际市场，尤其西方国家，品牌延伸已成为企业发

2、展的核心，受到了广泛的关注。概括起来，品牌 延伸的作用主要表现在以下几个方面：（一）品牌经营者可用某一强劲的品牌来使新产品很快获得识别，品牌经营者因此而节省了包括消费 者熟悉新品牌在内的所有广告费。当新品牌或重新定位的品牌有消费者已熟悉的成份时，消费者对此新定 位所传达的信息有一种熟悉的感觉，这种感觉是通过对原有品牌的认知和品牌联想的延伸而获得的。（二）成功的品牌能为现在的品牌或产品带来新鲜感，为它们增强活力，为消费者提供更完整的选择。 一般来说，很少有消费者对某一品牌忠诚到对其他品牌不想试一试的程度。截获这些品牌转换着的唯一办 法就是进行品牌延伸，为目标市场提供几种品牌。例如，可口可乐推出的

3、第一个真正品牌“健怡可口可乐”， 就获得了极大的成功。“健怡可口可乐”迅速成为美国第三畅销的不含酒精饮料，以及美国销售量第一的低 糖饮料。品牌也能增加零售商对生产商品品牌的依赖程度，为生产企业赢得竞争力的优势。（三）品牌延伸能够增强核心品牌的形象。品牌能够提高整体品牌的投资效益，即整体的营销投资达 到理想经济规模时，核心品牌和主力品牌都因此而获益。海尔的品牌延伸使之成为“中国家电大王”，比其 竞争者更胜一筹。金利来品牌延伸使之在大陆推广极为成功，成为“男人的世界”，就是典型的例证奥美创意培训资料-转自“企划人必备工具箱创意”一、创意策略八段锦1、本次广告希望达到的目的和效果？2、目标对象是哪些

4、人？他们的人文特征及心理特征是什么？3、我们希望目标对象看了广告激起何种想法？会采取什么样的行动？4、产品的定位和独特点以及发展历史等？5、定位的支持点以及任何有助于发展创意的讯息是什么？6、广告要给消费者什么样的承诺？承诺是广告的灵魂点！7、广告要表现什么样的格调？8、预算限制、媒体发布的特点及频度？二、发现创意的五个基本原则1、务实原则：了解了该知道的讯息以后，再开启智慧思想。一定要有耐心去探求消费者、市场情况、产品的详细说明以 及制定下来的广告策略。不要让客户感觉到我们的广告是外行人做的广告。2、骨气原则：每个创意人都渴望叫座又叫好的广告，个人天分固然是关键，客户能否接受以及个人的机遇也

5、是影响因素。 无论你的天分是否被埋没，无论你是否自认平凡，既然你选择了创意这 个行业，要有“别人也会想到的想法，我不用！”的骨气。目的在于激励自己超越平凡，避免满足自己六十分创意的惰性。3、效率原则： 由于创意是主观的思维产物，如果你把时间花到熬想一个想法，容易钻进牛角尖而不自觉，即使想法有问 题，你主观上对这个想法的执着往往会阻碍你其他想法的产生以及接受其 他想法的肚量。所以，在思考创意的时候，不妨先三百六十度地思索，从不同的角度去切 入生成不同的想法，不要着急计较一个想法的文字和视觉表现。宁可多想一些点子，再筛 选出最好的几个进行仔细推敲。你会发现，这种先求广再求精的原则会让你想创意的时候

6、事半功倍。4、余地原则： 创意人求好的心理是不容置疑的，一般是不到最后时限绝不拍板。但等到有问题被发现的时候却没有时间 修改了，只有硬着头皮照做不误，这有违专业精神。所以我们设立“创意 审核会议”，针对提案事先审定创意概念和创意草稿。所以一般情况下，任何创意都应该 在时间流程上留出两天时间冷静反省再做决定。5、负责原则： 想法和执行之间还有很长的一条路要走，很多想法在转为设计稿的时候没有什么问题，但在执行的时候因 为技术限制或者预算限制根本无法完成，如果不在创意成型要实现的时候 估量执行因素，会在后期出现很多麻烦。记住：想到的创意，要卖的出去也要做的出来。三、想创意时候的几个禁区：1、忌分工：

7、 文案写好标题给设计要求配画面，或者设计想好画面给文案要求配标题，都是绝对的错误。工作伙伴之间 要相互讨论，彼此分享对方的想法，使两条或者更多条的思路能够交叉衔 接，才是创意人之间最有效的互动模式。2、忌自恋： 很多做创意的人都有脆弱的神经，当想法遭受挑战、蒙受批评的时候，这根神经有时候就会发作，然后出 现自我防卫的语言行为。其实每个创意人都有急于辩解以及回避批评的倾 向，这是人的天性，并不是创意人的个性。但是身为广告人，一定要有把自己呕心沥血的 作品摊出来让众人检视的勇气，在感性的思考过后，学习理性地看自己的作品，也接受别 人理性地查核。自恋的水仙的下场难以逃脱溺死在虚拟的幻景的命运。3、忌

8、客气： 直接否定别人的想法非但失礼而且伤人，用比较间接委婉的措辞，再加上充足的理由，甚至积极的建议， 会使创意得到提升。但不能以为客气就不忍批评，如果这样，可能我们最 终会受到客户更为激烈的批评甚至丧失机会。4、忌认命： 永远不要满足于六十分的创意！如果你真的无法突破自己的创意障碍，安心你现在的待遇和位置，不想再 有更大的发展，否则你何必看轻自己？也许是你的潜力尚未激发，也许是尚未开发。多看些国内外的优秀作品，多做些模拟练习，比别人多熬上2 夜，即使做不出 100 分的创意，起码也可以拼出70、80 分的创意。5、忌搞怪： 创意的手法是无穷的，尺度难以衡量，让你的想象装上翅膀尽情遨游的时候，记

9、住要用大脑指挥方向，而 不是让翅膀将想象带进诡秘奇幻的世界，弄得消费者看不明白。要时刻审 视创意是不是依照广告策略制定的消费者可以接受的。四、创意左轮枪 创意的定义是什么？综合运用各种天赋能力和专业技术，由现有的资源中求得新概念、新作法、新样式的 过程。事实上百分之九十九的广告创意都是改良现成的创意素材。我么不妨把创意想象成一个机械结构的机器左轮手枪。手枪中包含枪身、准星、扳机三个重要元件， 当然还要有子弹。这四个东西分别代表创意发想过程中四个重要的元素。1、枪身创意人的脑子： 设计人员要对图象、色彩、空间观念的敏锐度要够，文案人员对文字、语言的敏感度要高，才能称职。但 如果想成为有创意的广告

10、人，关键在于想象力。想象力可谓创意力的催化 剂，它可以将你脑中存在的感化能力、专业技能和生活经验，调配成精彩的想法。试着用 你的想象力罗列出一个玻璃杯的用途：可以插花、装笔、当听筒、用杯口画圆圈、当蜡烛台、敲破后当自卫武器、装水后敲击出音乐等等。想象力越丰富的人，可以生成创意 的沸点越低，一点即燃。2、准星创意策略： 威力再大的武器也需要准星协助瞄准，寻找正确方向并锁定正确方向。除非你甘愿使用有浪费子弹嫌疑的 霰弹枪，撒下天罗地网去碰运气，否则事先了解创意策略，知道子弹要射向何处是极其重要的。3、扳机创意概念： 用来击发子弹。扳机一旦失效，子弹将毫无用处。概念就象是扳机，协助激发点子。比如麦氏

11、咖啡利用：“无 论何时何地，用随身泡的咖啡激励或安慰自己重新开始的概念”就可 以想出一些点子，包括：伤心过后冲一包咖啡抚平情绪，紧张的时候冲一包让自己放松等 等。这些点子都源于一个概念的激发。概念是固定的，但点子是可以变化的，多从生活中 找一些与概念有关联的点子就可能出现好的创意。4、子弹点子： 图象和文字的表现，是制造广告效果及影响消费者的重要因素。一个称得上是广告创意的点子最好能勾引 消费者的注意力以及一探究竟的兴趣，图象或者文字能留给消费者深刻印 象，提供的主要广告讯息要清楚明白，要符合品牌形象和商品个性。不管想什么点子，一 定要以消费者导向为原则。广告是做给消费者看的，既不是为了取悦广

12、告奖的评审，也不 是为了让别人典藏。所以创意人需要极为深刻地揣摩目标对象的心态，点子才容易引起共鸣。六、 IDEA 的十盏绿灯1、要先求对再去求妙 精彩的创意点子令人眼睛一亮，印象深刻，但正确的诉求才会改变人的态度，影响人的行为。创意人就象 高明的模特，她要利用身体语言尽量表现设计师的尽心制作，但千万忌讳 让自己的高明条件掩盖了服饰的风采，朝台下卖弄的模特将观众的注意力吸引到自己的身 材上，忘却了服装才是真正的主角，如同好表现的创意人为维护创意的完整性牺牲讯息的 清晰性，都是违背专业精神的不负责行为。比如不少的创意爱用大量的留白和少量的文字 制造画面的特殊视觉效果，坚持只摆两行文案，品牌又放的

13、小小的，结果艺术效果达到了 ，广告效果却受到伤害。2、要紧紧锁定产品及主题： 当想不出好点子的时候，直接把产品的品名和广告主题拿来表现不失为可行之道，因为它最少还能吸引对 该产品关心度较高的消费者。当然没有人鼓励创意人这么做来逃避用脑的 借口。事实上，最好的创意应该能不露痕迹地结合产品、主题和点子三者。好的例子就是 奥格威做的“当一辆劳斯莱斯以时速六十英里行驶时，您在车内唯一听到的声音是时钟的滴答声。 ”3、要一针见血 当文学家或导演有一万字或者120分钟的时间可以说故事，广告创意人只有数百字或者 30秒可以讲故事。 因此，所谓气氛的酝酿对广告而言就成了奢侈的东西，创意人要习惯抓重点的思考方式

14、，而且只抓一个重 点，抓住了便大做文章，至于引致此重点的过程可以略去， 好象你以菜刀一下将洋葱切成两半，而不是以手慢慢地一层层地剥开它。4、要简单明了 消费者看广告是一种手段而不是一种目的，当作购买决策的参考。而且，多半情况下，消费者是被动地接 受广告讯息的，越容易被他的知觉器官吸收的讯息也就越容易侵入他的潜 意识。刻意将创意做得很伟大、很有深度得创意人，也忙于建构复杂的逻辑，套用结构式 的文字，拼凑摸棱两可的画面，大多过高估计了消费者对广告的理解和分析能力。5、要合乎基本逻辑曾经有一个眼镜店的广告，画面用插画的形式呈现一个青色的瓜果，标题写到“这是XIGUA or QINGGUA ? ” 副

15、标题是“如果你分不出来，表示你该换眼镜了”。其实这个广告很有想法但是对消费者而言，分不清是什么 瓜果，不一定与眼镜度数不足有关系。违反了基本逻辑的想法除非是刻意的表现手法，一定要细心检视， 以免影响广告的说服力。如某品牌 的白米，广告标语是“有点粘又不会太粘”，如果改成哗众取宠的“似粘又似不粘”好象 诗人说话，大概就不会被别人传诵了。6、要同时将IDEA文字化和视觉化 有一个奉命为客户已经通过的画面配标题的事情，画面是一辆拖着光影、似乎在高速行驶的汽车，想了很 久，没有合适的表达，勉强用“将一切远远抛在后面”来表现汽车加速凌厉的特性，但总体感觉标题和文案不匹配，没有生命力。所以要训练自己不光依

16、赖文字语言思考，也学习进行图象思考。其实，经由IDEA文字化和IDEA视觉化两种思考方式的融合运用，抽象的 概念更容易形成具象的符号或图形跳出脑海。7、要多多益善 有时候，思考创意象开车一样，刚启动时由于引擎尚未达到最有效率的工作温度，行驶不太通畅，等运行 一段时间以后，引擎的力量就源源输出了。脑筋也要暖车，等思考进入状 态，真正的好点子才开始迸射出来。所以，只要时间足够，多构思一些好点子，再从中挑 选、组合最好的点子，往往会有惊喜的收获。8、要细细切削 是“僧敲月下门”还是“僧推月下门”？推敲之间，固然磨人，不加推敲，又如何摆脱平 凡？作为创意人知道一个说法： “把写好的文案放进抽屉里面，隔

17、天再看，会发现更多需 要修改润色的地方”。不过，在修改创意的时候一定要兼顾“创意好或坏”以及“诉求的 正确还是错误”两个标准，缺一不可。9、要尽量娱乐消费者 把商品娱乐化是广告创意人必备技能，这情形好比演员上了舞台一定要有特别的服装、化妆、动作以及灯 光、音响等等配合，为的是令观众赏心悦目。娱乐效果并不影响在传播上 的严肃意义，但你不必辛苦地扮演小丑逗笑，那是喜剧演员的职责。广告人做的是博得消 费者的好感，好感不同于逗乐，感人的或震撼的甚至恐怖的诉求一样能或者好感。10、要能痛改前非 创意人最痛楚的是好不容易想到绝妙的点子，却发现不符合策略或有违背品牌的特性，要被迫放弃。痛则 痛矣，但昧着良知

18、用到底，为求过关不惜罗织似是而非的理由，自弃专业 立场，显然对广告创意的商业本质确认不够，心态并不正确。想想多少大师因为无法突破 自己而自杀，广告人为广告效果而痛弃点子有何难而有？营销4P的结构研究-转自“企划人必备工具箱一营销”从事营销工作者无不了解4P理论，对营销实践工作最有指导意义的理论也非4P莫属。但最近几年来，批 判4P俨然已经形成潮流，新的营销理论层出不穷。毫无疑问，这些理论都在某些侧面给人们以启发，但也 有让人不知所从的负面影响。国内营销界一个明显的倾向是，对国外理论的引进和传播非常迅速，但很少 将这些先进理论与营销实践联系起来，而缺少实践和思考的结果是，对理论本身的价值缺乏判断

19、。一、纷繁复杂的营销理论本文无意为4P辩护，只希望人们把这一最简单的理论理解得更透彻。首先仍然需要回顾一下发源于4P的 各种理论，一方面了解其内在联系，另一方面辨别到底什么理论是我们实践所需要的。（1）4P。I960年由杰罗姆麦卡锡提出，认为营销策略主要是Product （产品）、Price （价格）、Place （渠道）、Promotion （促销）四个方面的组合。（2）11P。1986年，著名的大师菲利普科特勒提出大营销概念，4P变成了 11P。他首先在策略层面上增 加了 Power （政治权利壁垒）和Public Relations （公共关系）；其次在战略层面增加了 4P，即Probi

20、ng（探查）；Par tit ioning （分割）；Priori tizing （优先）和 Pos it ioning （定位）；最后又加上 1 个 P， People （人），强调人的重要。（3）4C。80年代，美国的劳特朋提出“超越4P”，认为营销组合是Consumer （消费者，针对4P的产品）、 Cost （成本，针对4P的价格）、Convenience （便利，针对4P的渠道）和Communication （沟通，针对4P 的促销）四个方面。（4）4R。整合营销传播理论的创始人唐舒尔茨提出的“营销四要素理论”，认为营销最重要的是Relati on （与顾客建立关联），Reactio

21、n （提高市场反应速度），Relationship （关系营销越来越重要了），Rep ayment （回报是营销的源泉）。还有4V等其它理论，因为影响小不再说明。整体上，这些营销组合理论是一脉相承的04P的核心概念是营 销组合，它指出了营销工作的四个主要方面，告诉了人们一个思考的结构，其重点并非四个不同的方面应 该如何，而是不同方面之间怎么组合形成整体营销策略。11P首先把促销相关里面的两个P加进去，然后把 战略层面的4个P与策略层6个要素并列，再加上一个贯穿于任何要素的“人”，因此在逻辑上已经变得 复杂，启发思维的作用大于实践指导。4C的贡献是告诉我们从消费者出发来思考4P,要素的本质其实并

22、无 变化，其关键是一种消费者导向的理念。4R提出了全新的四个方面，从深化顾客关系的角度提出了一些建 议，但问题也是几个方面的内在关系难以理解，因此对营销工作，尤其是中国的营销工作无太多指导价值。二、4P 组合的内涵有意思的一点是，据说在美国，如果谁否定4P理论，往往难逃指责；而在中国，似乎谁要说4P好，很容 易被认为是跟不上时代。这从侧面说明我们不仅缺乏理论创新，还对理论缺乏辨别和尊重，来者不拒但不 求甚解。说“被误读”是因为我们都读了 4P但经常并未读懂，耳熟能详却没有理解4P组合的精髓。4P组合的精髓 是“组合”二字， 4P 本身仅仅告诉你营销策略制定的时候最重要的四个方面，但如果因此就能

23、称得上经典 恐怕没人服气，因为列举一个事物中重要的方面是很容易的事，比如人分男人和女人，但这不能算是人类 学经典理论。因此4P本身并不重要，你说5P、8P都无大碍，只要与现实工作一致就行。你也可以把产品 因素分解为新产品和老产品，因为对你认为要采取不同的策略，所以4P变成5P,这都可以。所以4P的精 髓不在4P的构成到底是哪些要素，而在于要素之间的组合。但关注这一点的人不多。先从学者研究来看，谈4P的文章都是分开谈4个方面的策略该如何制定，谈产品 那就是产品线的长度、宽度、深度，以及谈产品的更新换代；谈价格就是价格怎么确定并形成策略；谈渠 道就是渠道的选择、长短与管理；谈促销就是广告宣传促销应

24、如何塑造品牌，诸如此类。表达各不一样， 但内涵千篇一律。再比如营销著作和教材，肯定是分四章分别写产品策略、价格策略、通路策略、推广策 略，还是千篇一律。再从营销实践中看，有太多因为仅仅考虑各方面策略而没有考虑组合导致失败的案例。 当然，成功的一个基本要求是每个方面的策略，其本身都必须是没有大的缺陷的，但为什么每个方面都做 得不错，结果还会不如人意，这是我们要思考的焦点问题。当然也许有战略层面的问题，比如产品定位错 误导致努力的方向不对，这些都能导致失败，但更多的失败是因为营销策略本身缺乏内在结构。那么4P组合的“组合”是什么？组合就是结构。有人说知识本身不是力量，知识的结构才是力量。话也可 以

25、借用过来说，4P本身不产生竞争力，4P的结构才产生竞争力。现在有“战略协同”的概念，也有“整合 营销”的概念，实际上“协同”、“整合”都与“组合”有类似的内涵。但我们不需要复杂的解释，也不 需要从概念本身推倒来理解概念。其实“组合”就是“组合”，就比如一个男人和一个女人“组合”成一 个家庭，组合的关键不在于这个男人怎么优秀，也不在于这个女人怎么优秀，而在于两人是否合得来，是 否能形成一种内在的结构，这就是家庭（关系）。4P组合就是要求四个方面的策略具有内在一致性，即4P各个方面能相互配合起来，相互促进而不是相互矛 盾。一种常见的说法是策略必须有战略的统领，这样各策略之间要才会有共同的目标和原则

26、。尽管很多企 业是一个部门甚至是一个人在统筹制定4P营销策略组合，但能否经得起内在一致性的推敲仍不一定，因为 只有少数人具有在统一目标和原则下分散思考的能力。另外的阻碍来自于制定策略或者是执行策略的人不 同，或者是部门不同，导致方案和行动间缺少协调，各自为政最终导致资源浪费，比如总部的统一广告策 略与分公司办事处的促销策略之间就容易产生不协调，其背后则是不同的责任要求和利益动因所引起，当 然这已经是营销组织层面的问题了。三、“ 1P+3P ”的结构化力量问题可以在问题产生的地方解决，或者说内生的问题从内部解决是最有效的方式。一种最简单的“4P”结 构是，把“4P”中某一个“P”作为策略的核心，

27、其它三个“P”围绕这一个核心来安排，简称“1P+3P模式”。 这样就避免了一个常见的问题：“4P ”策略相互脱节，当不同策略之间发生矛盾时，不知道该如何侧重。 如果说，“4P”需要有一根主线，需要营销战略，营销策略要服从战略，那么“1P+3P模式”实际上给出了 一种思考营销战略的方法，从“4P”中寻找一个内在核心，把“4P”统一到“ 1P”，这“1P”就是战略性 要素。因为不同的市场环境、不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，可以有不同的营销战略和营销策略， 因此对“1P+3P模式”也可以有不同侧重。分别以“4P”中的任何“ 1P”为中心都可以构成一种有效的结构 化营销策略组合，而如何根据

28、企业内外状况来选择“1P+3P模式”是一个有待研究的课题。以下分别介绍四 种不同的“1P+3P模式”。1、以产品为核心的“1P+3P模式”产品被放在“ 4P ”的首位，可见其重要。不管我们在其它方面如何努力，产品仍然是营销工作的基础。首 先我们要强调，重要的是产品策略，而不仅仅是产品本身，产品策略也不仅仅是为顾客提供尽量高的性价 比这么简单。以产品为核心的“1P+3P模式”就是首先有一个足以在市场致胜的产品策略。早年的福特汽车，只生产黑色 T 型车，“顾客可以选择自己喜欢的任何颜色，但我们只提供黑色”，这是一种产品策略，在美国汽车普及 的消费环境里，这是一种有效的产品策略，造就了福特的早期成功

29、，因为它以最低的制造成本满足普通大 众购买汽车的需求。后来的通用汽车，根据对汽车消费多样化趋势的判断，提出为不同收入水平消费提供 不同档次汽车的产品策略，并因此超越福特。这些产品策略已经成为经典。当年TCL提出的“以速度抗击规模”应对长虹的模式，应该是国内最经典的基于产品策略的营销整体协同。 当时长虹采用的方式走大户，直接跟郑百文这样的特大型批发商交易，由批发商的二级网络来分销产品， 批发商为了更大的折扣，很容易扩大进货量到自己能力范围之外，因此大量存货积累在分销渠道内。这些 存货是长虹规模背后的必然软肋，自然成了 TCL的狙击重点。作为竞争武器的营销策略，主要是产品策略。 通过迅速推出新产品

30、，老产品迅速降价的方式，在终端上让长虹的老款式难以出货，并使之最终形成痼疾， 成为困扰长虹的“三年之痛”。同时，另外3P围绕快速推出新款式这一产品策略来制定：在价格上，根据款式变换的节奏来调整价格，通 过快速大幅降价迅速淘汰机型，在主流机型上获取利润，这与诺基亚等手机企业的策略异曲同工；在渠道 上，利用直插终端的优势获得比批发商模式更快的响应市场速度，并减少存货，确保能迅速淘汰机型，正 所谓竞争的本质是规模，规模的本质是速度；在广告上，围绕产品的一个“新”字做文章：新款式、新功 能、新技术。2、以价格为核心的“1P+3P模式”中国是一个尚未“实现全面小康”的社会，价格因素的重要性远大于个性化等

31、因素。从“总成本领先”被 波特作为三种基本的竞争战略之一，可以看出价格对国外的高消费成熟市场同样重要。这些年，绝大多数 的产品，价格都一直在下降，这无疑是由价格竞争的策略直接造成的，价格仍然是国内所有企业的竞争利 器。大家谈价格竞争总习惯加上“恶性”，但企业选择价格策略的唯一理由是有效性。以价格策略为核心的企业很多，比如长虹彩电，在96 年99年之间，主要通过发动几次著名的价格战，长 虹巩固了自己的市场地位。而更典型的企业当属有“价格屠夫”之称的格兰仕。格兰仕多年来一直坚持将 总成本领先作为竞争战略，在营销策略层面则是以价格为中心的4P组合（有些时候，总成本领先与降价策 略之间并无联系）。据长

32、期从事家电零售监测的赛诺市场研究公司的一项研究表明， 96年 8 月，格兰仕降 价20%的结果是市场占有率增加14个百分点（品牌降价和品牌市场份额，从36%到50%，下同）， 97年7 月年降价15%，占有率增加13个点， 97年10月，降价23%，占有率增长12个点， 98年7月年降价12%， 占有率增加9个点， 2000年6月，降价22%，占有率增长18个点。在外人看来，降价似乎是格兰仕营销策 略的全部。但格兰仕在产品、通路、宣传上都围绕降价策略在展开协同。产品上确保质量，并通过多样化组合来展示 公司和产品实力，消除消费大众对降价的负面认识；渠道上处理好与经销商的关系，保持终端降价的统一

33、性，并在政策上保障经销商利益；宣传上做足文章，不管你买不买微波炉，都会了解格兰仕价格最低但质 量优秀的信息，加上促销上“买一送十”等手段，堪称“整合传播”典范。3、以渠道为核心的“1P+3P模式” 这种模式这一两年谈论比较多，又叫“深度营销”。这种营销模式下，工作的重点是深化客户关系，把渠 道工作做扎实。因为以前的营销模式大多是广告运作加总代理，厂商对渠道缺乏控制力，现在则要求业务 员把工作做到终端，所以叫深度营销。深度营销模式是把渠道作为营销的核心来看待，认为营销成败的关键是有效出货、降低存货和控制费用， 而这些都与经销商直接相关，甚至是经销商比办事处更起决定性作用，因此营销的重点就是让经销

34、商主推 公司产品，并把规模做大。深化客户关系是深度营销的基本原则，产品、价格、宣传促销等都作为公司的 资源为经销商服务，业务员要做的是将这些资源倾斜配置给核心客户。因此深度营销是“ 3P ”围绕渠道这 “1P ”来做。从深度营销的流程上可以看出渠道的核心地位。首先是扫街调查，就是弄清楚一个区域市场的零售端点和 经销商的详细情况，从中选择合适的客户，里面就有核心客户，核心客户也不一定是最大的，需要从潜力、 店主经营思路、信誉、市场竞争程度等多方面综合评价，另外还要了解竞争品牌的“4P”策略；其次是谈 判，也就是给经销商一个方案，告诉他公司将如何提供资源，帮助他做大流量和实现盈利，这里面的资源 就

35、是公司的产品、价格政策、返利政策和促销广告等方面的投入，这些都是与经销商谈判的筹码和诱因； 然后是市场切入和客户关系深化，重点是“ 4P ”如何组合，帮助经销商打开市场，达到预期的流量和利润 目标。在深度营销模式里，业务员的任务是帮助经销商做市场，让经销商承担完全的市场责任，所以公司 在“4P”上的投入都是作为资源给经销商，最后转化为经销商的“4P”在消费者购买环节发力。4、以推广为核心的“1P+3P模式” 品牌战略流行了很多年，其实在很多时候都被简单地执行成了“广告轰炸”，在目前的消费环境下，这种 策略经常能奏效，比如脑白金。从中央电视台广告招标仍然热度不减也可以看出，广告仍然被很多企业当

36、做市场致胜的重火力武器。以推广为中心的模式最典型的是“广告轰炸高端放货”，这在前几年很流行，现在仍然流行，也很奏效， 只是不象原来那样普遍。白酒行业现在还普遍采用这种模式，比如浏阳河与金六福，为什么能在一两年之 内做起来，关键还是广告，或者说是以广告宣传为核心的“1P+3P模式”，仅仅一句浏阳河歌词，一个 米卢，足矣。作为支持，首先是产品质量必须有保障，如果产品象当年秦池一样，广告做得越大风险也越 大，很可能是“螃蟹，一红就死”，因此他们让五粮液贴牌，同时这种贴牌对其广告和品牌价值增长也贡 献不少；其次是渠道，他们都有良好的渠道网络，或者是有白酒分销背景，其网络分销效率超过传统白酒 渠道，更重

37、要的是能与广告策略配合，在终端造起“势”来；在此，价格策略也功不可没，必须与品牌定 位相吻合。推而广之，所有以品牌运作为主的企业，都可以理解为这种模式，以品牌推广作为营销的主线，所有其它方面的策略都围绕品牌进行，甚至整合营销传播策略也可以理解为这种“1P+3P模式”，以传播来整合营销 策略，而“传播”的内涵其实与“4P”中的“Promotion促销”并无本质区别，因此整合营销传播的创新是 理论层面上的，在实践操作层面，仍然无法超越“ 4P ”组合的范畴。很多快速消费品领域的著名跨国公司，比如可口可乐、宝洁，其营销都是以品牌，也就是以广告宣传作为 核心来运作的，他们可能在“4P”的任何环节都做得

38、比国内的企业更专业，但广告仍然是其“4P”组合的 中心。四、结束语4P组合的内涵远非1P+3P这么简单，即使是1P+3P的结构，也比本文所描述的更复杂，本文只是给出一 个思考4P结构的思路，希望对读者有所启发，希望象4P组合这样的经典理论能给营销实践工作更多的指 导意义，也希望读者面对众多各执一词的理论时，能有更强的辨别力。在营销领域，任何理论的价值都必 须来自对实践工作的指导，纯粹的理论创新也许能给我们启发，但思考和解决问题的最有效办法是回到问 题的本原，将一种新的营销理论应用到实践工作中的时候也一定要回到理论的本原，才不至于被迷惑。新营销组织-转自“企划人必备工具箱营销”面对演进速度越来越

39、快的市场环境，很多营销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致胜的战 略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘营销专才)，仍有必要继续沿用，但当竞争 者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长时，传统企业如果不 能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。我们不妨称呼这些新型态的企业为创投营销组织(venture-marketing organizations, VMOs)， 因为它们和创投公司(venture capitalists)样，能够快速找到潜在的新机会，把资源分配给发 展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。这些企业体认到，想要长期领

40、先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立严格的 绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业绩成长率。不 论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住更多的市场机会。保持流动对传统营销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在不同的 重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部门主管负责产 生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场优先次 序改变时，传统企业

41、通常会采取先破坏再建设的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵时间，打乱第 一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。根据惠悦公司(Watson Wyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工困惑的 组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。反观今天的新营销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过时，无 法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式，改采持续演 化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与营销通路，但所指派经理人的人数、他们的 责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。以戴尔计算机

42、(Dell)为例，它的奖励制度会激励营销经理人，努力掌握各种市场机会。由于新市场 机会实在太多了，某些事业最后甚至必须交给其它经理人执行。在该公司，事业部门不断地被分割 成规模更小的单位，由更多的经理人负担盈亏责任。在这种大环境下，经理人当然会尽可能地把顾 客需要，快速转变为产品与服务。第一美国公司(First USA)的发卡事业部门是另一个值得称道的例子。近年来，在新制度 的推动下， 该事业创造了令人称羡的成长。该事业的组织图里，几乎找不到上下的直接报告关系。新职位不断 被创造出来，它们可能在原有职位之上、之下，或与原有职位并列。新进人员常被公司安排到可彼 此分享资源的工作团队。随外在环境的

43、变动，这些团队的组成与任务也经常改变。自从被万宜银行(Banc One)并购后，第一美国公司一度为业绩不振所苦，所幸旗下的发卡 事业采 用了创投营销组织模式，很快就交出一张亮丽的成绩单。虽然公司经常重组现有的结构，但平常就 在积极进行的业务改进工作却未因此减缓，一旦找出值得追求的新机会，第一美国公司就会判断该 商机需要哪些专门技能，立即组成一个最适合开发新事业的梦幻团队。此外，第一美国公司也了解团队领导者的重要性，因此事先准备了一张具备不同技能的经理人名单。 一有需要，公司立刻指派最适合的经理人担任新团队的领导者，负责新卡产品的开发及上市工作。 至于梦幻团队成员的组成，不论是需要把员工从现职调

44、走，在合伙人中动脑筋，或必须高薪礼聘业 界的高手，第一美国公司执行起来一点也不会手软。一般金融机构采用的标准营销模式，完全不同于第一美国的创投营销哲学。有一家传统的发卡公司，把所有营销资源投入单一组织，并将该组织区分为许多各司其职的团队。该公司并未依循外在环境 的变动，随时调整组织结构，而是每隔两年进行一次组织重组，以应付下一个商业循环。寻找市场 新机会的工作，则由现有其它部门负责。长期以来，这家传统发卡公司不仅拥有强势的品牌，熟练地运用营销通路，有效区隔市场，其直效 营销部门也很有影响力。尽管如此，该公司的发卡成绩硬是被第一美国公司给比了下去。第一美国 公司以微乎其微的市场占有率起家，却在最

45、近三年内，以五倍于该传统发卡公司发卡量而傲视业界。星巴克咖啡(St arbucks)是创投营销理念的另一个实践者。一旦发现了好机会，该公司会立刻成立 一个团队，并从影响该机会成败最巨的营销部门征调主管，担任新团队的领导人。如果新构想的原创者恰好具备适合的条件，公司便会任命此人负责开发新事业；如果公司内部没有合适的 人选，星巴克便立刻向外征才。以该公司积极推动的未来咖啡店(Store of the Future)方案为例，公司就远从环球影城(Universal St udios)挖来一位有零售经验的高阶主管；在开发午餐服务观念时，该公司则从豪士马里奥服务公司(Host Marrio tt Ser

46、vices)挑选了一位专业经理人。不论是第一美国或是星巴克咖啡，当新事业团队把生意做起来之后，一部分成员会留下来继续照顾新产品 及新服务，另一部分人则调回总公司待命。他们通常很快就会被指派到新的工作团队。当然，也有一部分 人重新回到原来的单位。值得一提的是，只要他们在团队表现优异，一定会被优先晋升到更高的职位，或 到新团队担任更重要的角色。和外部合伙人合作时，创投营销组织也会采用这种团队合作的模式。例如，当星巴克想要推出一种新的冰 淇淋产品时，立刻发现该公司欠缺自行包装与通路管理的技能，新产品的上市速度因而慢了下来。于是， 该公司决定和醉尔斯冰淇淋(Dreyers)合作，掌握所需的营销技巧，再

47、配合该公司原本就熟稔的梦幻团队 模式，得以用不到平均一半的时间，就成功地推出新产品上市。在短短四个月内，该公司生产的咖啡冰淇 淋便登上畅销排行榜的首位。追踪责任与绩效面对流动型组织，一般企业主管多半畏缩不前，因为他们认为流动就代表混沌不明。事实上，只要建立适 当的机制，流动性其实是可以控制的。创投营销组织实施的就是责任明确的责任制(accountability):每 次分派任务时，公司都会明白告诉项目领导人，公司期待他领导的团队达成甚么样的目标。不仅如此，创 投营销组织也会严格追踪团队的工作绩效、营销投资与营销回收。然而，这类组织却未撰写传统的职位说 明书，以避免让那些在第一线打拼的营销人受到

48、诸多掣肘。让我们来看一个实例。安隆公司(Enron)的一名年轻分析师，提出了一种公用事业的新保险产品构想，可以 帮助投保人降低恶劣天候造成的损害。公司于是指派她担任新工作团队的领导者，负责开发及上市这项新 产品。安隆公司不仅明订新事业应达到的业绩目标，还要求她填写盈亏日报表，好了解新产品到底值不值得继续 投资。结果证明该分析师的眼光是正确的:新事业至今仍在继续成长。但如果新事业的发展潜力不佳，安 隆公司会立刻踩煞车叫停。为了强化绩效目标的达成，某创投营销组织特别设计了一套项目管理软件。该软件设定明确的业绩目标与 期限，以严格督促经理人确实掌握新商机。一旦接下开发新事业的责任，经理人不仅清楚了解

49、未来该达成 的业绩目标，也知道何时该达成。当然，经理人对公司设计的奖励办法也很有信心，知道只要自己作出好 业绩出来，一定会得到公司应允的优渥奖励。推动创投营销当然，想要创造优越的成绩，除了引进上述新方法外，还有很多需密切配合的事情。最主要的就是，你必 须身体力行创投营销组织的观念。在执行例常业务时，经理人必须时刻牢记三项重要原则:首先，公司必 须公开宣示，寻找好构想不仅是少数高阶主管的责任，也是所有人的责任；其次，公司应引进最先进的科 技，协助高阶主管制定决策，以判断哪个机会才是公司应全力投入的对象，进而快速整合必要的资源作为 新事业的后盾；最后，为了维持高度的弹性，公司是根据不同角色(而非固

50、定职位)的需求，来招募人才。、确认机会 要掌握市场机会，公司必须持续保持创意的流动。创投营销组织的做法包括强化不同文化的交流、建立回 馈机制、订定明确的奖励办法，让每个人都乐意为找出市场新机会负责，而不是将它视为某个团队或部门 的责任。以三部曲软件公司(Trilogy Software)为例，根据其营销部门副总裁的说法，该部门的使命为促使所有 员工完全了解，确认及掌握最佳的市场新机会，是每一个员工的责任。该公司并未把找出新商机的责任 交给新事业开发部门，而是赋予所有的营销人员，广义而言，就是全体员工。例如在一次新人训练时，某位新进同仁提出了一个新构想：藉重新组合现有产品，扩充该公司的核心服务

51、线，以一个新区隔为销售对象。结训后，该名新进人员并未照原订计划被分发到某个单位，而是加入一个 新团队。这个新团队的任务就是负责开发这位新进员工的构想。今天，这项新事业所贡献的营收，已占三 部曲软件公司年营收的三分之一。星巴克公司则运用强有力的文化诱因，鼓励员工积极寻找有潜力的市场机会。在星巴克，所有员工彼此均 以合伙人相称，暗示所有人都肩负一定的责任。很少有营业额达数十亿美元的大企业会这样做，任何 人有好的构想，只要填妥一个表格交给上级，一定会得到高阶主管的答复。如果公司决定采用某个新构想， 通常会邀请当初提出该构想的员工参与该新事业团队，而不会去考虑该员工的年资或职衔为何。让我们来看看星巴克

52、如何成功发展出法布奇诺(Frappuccino, 种冰咖啡饮料)。一九九四年五月，一名 基层经理提出了调制法布奇诺的构想，很快便得到五人高阶管理团队的高度重视。就在同年的六、七月，该公司已规划好营销、包装及通路等事宜；到了八月，与百事可乐公司合资生产的 细节也谈妥了。当初提出该构想的那位基层经理，则被指派担任法布奇诺试销方案的负责人。同年十月， 星巴克发动了第一波上市攻势。次年，也就是一九九五年的五月，法布奇诺在美国全面推出。结果此一新 产品第一年的销售额，便占了该公司全年营收的百分之十一。二、速度与协调想要把源源不断的构想，转变为能创造高价值的新产品与新服务，绝不是件容易的事。在不知不觉当中

53、， 大多数传统企业常陷入浪费经理人许多宝贵时间的三个陷阱。第一，他们常会给产品管理之类的部门一大堆新构想，要求他们进行评估，导致这些部门主管必须互相竞 争，以争取有限的经费；第二，许多传统公司均设有层层节制的门坎，用来过滤不可行的构想；最后 公司会召集所有主要部门的主管开会商讨，并建立共识后，才会采取进一步的行动。反观那些采取创投营销结构的公司，却透过新信息科技的协助，自动作成一部分的决策，并以集中权力的 模式，由少数高阶主管快速定案，不让决策程序有任何的空隙。以三部曲软件公司为例，该公司开发了一套计算机程序，程序中包含过去营销方案的资料，可以帮助其客 户，乃至于该公司经理人快速评估新方案的可

54、行性。该程序可以让使用者预测，面对不同的顾客与产品组 合，哪一种营销工具能发挥最大的功效，以及这些营销工具可以为公司创造多少生意和利润。过去市场研 究人员可能需花数周时间才算得出来的结果，如今只要几个小时就可得到了。当科技工具无法筛选出方案的优先级时，创投营销组织则采取由上而下的决策模式，由三、四位高阶主管 组成小组(通常包含总执行长)，立刻做成决策，并分配资源。这个小组可能会花两天到一个月时间，来确 保对的机会获得较优先的处理。以星巴克为例，该公司由高阶主管组成一个指导委员会。委员会每隔两周开一次会，以两个简单的标准审 核员工提出的新构想：一、新构想能否增加营收；二、零售店的例常作业是否变得

55、更复杂。委员会要求用一页的篇幅简要叙述每一个新构想，然后请一名流程经理负责确保所呈现的信息前后一贯。 星巴克订定了新构想至少一年应做到四百万美元生意的最低目标，但视零售店作业程序因而更加复杂 化的程度，可能稍微调高或调低一点。家庭仓库(Home Depo t)总执行长布兰克(Art hur M. Blank)的作风更片面。他不等待全公司建立共识，而是 根据一群中央市场研究人员搜集的信息，迅速作成 决策。但快 速行动，绝不表示没有经过缜密思考。上述每一家公司的做法都很简单、透明、迅速，且过程都相当严谨。更重要的是，在这些公司，创业精神 (ent repreneurialism)都得以淋漓尽致地发

56、挥：各阶层主管都努力确保员工自由提出各类构想，并且可以 获得所需的资源。一旦提案被拒绝，也一定明白告知员工原因。三、选人标准取决于角色需求而非职缺内容老一辈营销人总以为职务是恒久不变的，找人是以填补职缺为目的。然而这种欠缺弹性的用人方法，已不 符合现今变动快速的市场了。举例来说，一家电信公司在建立团队以管理其顾客区隔时，聘请了一些产业专家负责主要区隔的管理工作： 从一家银行请来一名销售经理负责银行区隔；另外聘请一名专业经销商负责零售顾客区隔，其余类推。这些人当然了解这些产业的发展，但若要预测变动中的顾客区隔需求，他们便一筹莫展了。在市场不断演 进的过程中，该公司的营销副总裁很快就察觉到，在区分

57、不同的顾客区隔时，与其以产业为基础，还不如 以产品为基础，因为后者能够为企业创造更大的价值。然而，由于这些以产业为导向的经理人欠缺所需的营销技能，因此没有能力掌握自己所熟悉产业以外的商 机。营销副总裁急于重新招募一批人才，却受限于公司既定的人事规章和编制，只好眼睁睁看着市场占有 率快速地流失。反观另一家电信公司，因为依据产品需求，设计顾客区隔管理模式，其市场占有率则节节 上升。一般来说，创投营销组织不以职位的需求，而是以两种广义角色的需求招募所需的营销人才：一是整合者， 另一是专精者(specialists)。整合者通晓多方面营销技能，负责协调从产生构想到推出新产品或服务的一贯性工作；专精者则

58、是主攻特 定领域的营销人员。有需要时，公司可以立刻动员这些专才到团队报到，以发挥他们的所长。雇用具备适当营销技能的人才当然很重要，然而光有技能还不够。星巴克与三部曲软件等新型组织，也很 重视创业精神，他们更积极寻找能适应并在不确定及快速变迁环境中茁壮的人才。为了确保找到所需的人才，创投营销组织把招募及遴选人才的工作交给直线经理人，不像传统企业由幕僚 单位（如人力资源部门）全权负责，或由猎人头公司代劳。因为不论是人力资源部门或是猎人头公司，至今 能将营销策略与选人程序有效结合者，仍属少见。开始行动 实行上述三项原则，也就是人人均负有寻找市场机会的责任、引进新科技帮助经理人制定决策，及以角色 而非

59、以职位需求寻找人才，将有助于企业领先竞争者掌握市场机会。不论处在什么产业、不论公司规模大 小，以及不论原先竞争地位如何，采用这套方法的企业总是能超越竞争者的表现。如果经理人发现这个方法还蛮适合自己的公司，首要工作便是分析现有组织和创投营销组织在本质上的差 别，以及差别有多大。就算差别很大，也并非完全不可能改变。重点是，与其短时间内进行全面性的组织 重整，不如针对少数三、四个核心市场机会，先进行小规模的改革，再将成功经验逐步扩展到整个企业。经理人应为现有机会排定一个优先级。大多数公司通常都看到周遭有许多机会，却欠缺方法排列轻重缓急。 我们建议公司由高阶主管组成小组，以半年、一年及三年为准，审核及

60、筛选出值得公司投资的新机会。小 组负责人-通常为总执行长或营销主管-应肩负清楚的责任，迅速排列优先级。一般而言，面对三种时程，审核小组应各挑选两、三个待开发的新构想，找出所需的关键技能，建立梦 幻团队，而不要管现有资源及预算方面的限制。接下来，公司应放手让一、两个创投营销团队开始运作，千万不要让它们受到传统程序的束缚。换言之， 公司应允许这些拥有适切技能的团队，直接向总执行长或营销主管报告。从这些先遣部队的实验过程中，经理人将深入了解，哪些营销技能与角色最能帮助公司创造价值。此外，公司也应设计适当的诱因，鼓励所有营销人员找出及追求新的市场机会。尽管不用大幅度调整现有 的激励制度也可办到这一点，

61、许多公司却发现，某些诱因特别有效。以著名的创投营销组织3M为例，该公司即允许员工动用百分之十五的上班时间，从事自己所选择新方案 的研发，而且公司还会慷慨提供额外的经费全力支持。为了向公司争取更多预算，好让正在研发的新方案 继续成长茁壮，经理人必须达到公司规定的目标：过去四年内研发成功的的新产品，至少要为部门创造百 分之三十的营收。一旦那些先遣部队展现了成果，公司即可将创投营销组织扩展到其它领域，让新型结构成为公司的标准作 业模式。如同其它大规模的改革，想要成为真正的创投营销组织，企业领导人必须身先士卒，展现出无比 的决心和毅力。市场营销游击战原则-转自“企划人必备工具箱营销”古巴、越南的经验都

62、证实了游击战的威力。在商业上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），也要比最大的剃须刀公司（如吉列公司） 大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的 大小更重要的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手的状况，而不是根据 你自己的情况，来决定你所应采取的策略。(一)游击战原则(1)游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。 这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些

63、大公司难以进攻的方面。进行游 击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲学(大公司依然压倒小公司)，只是一场游击战总是要求减小战争的 规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘里的一条大鱼。同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅 馆，它们的规模要比希尔斯(Sears)、麦当劳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯 来提供一些适宜的商品、食物和服务。这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点，真正的要点是，那些想要获得成功的 游击者，必须在其它情况下，如市场部分的

64、划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。例如，罗尔斯一罗伊斯(Rolls-Royce)正在汽车行业中，进行一场高价格的游击战。它们在价值10万美元以上 的汽车市场上取得了优势。事实上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯-罗伊斯竞争。因为一方 面，现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯-罗伊斯至少要在竞争的开始阶段战胜巨大的优势，数学意义上的优 势如今正站在罗尔斯-罗伊斯的一边。你曾听说过一个名叫幻想计算机(Computer-vision)的计算机公司吗？他们在CAD工作台方面，甚至比国际商 用机器公司还要强大，这是一种典型的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场

65、部分或方面。 例如，在计算机CAD方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额是21:19。这一现状应是幻想 计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内 吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场 再小，也是如此。在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯罗伊斯就是一个在高价方面展开进 攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接 近领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)就是一个 针对着卡迪拉克(Cadillac)的高价侧翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪 拉克不得不推