海尔的绩效管理

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1、海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互 让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。基于此海尔引入基于二维点 阵的绩效管理。二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。横轴代表的是市场竞争力维度，直接 反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略 承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横 轴市场竞争力的迭代路径。二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后

2、发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引 爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通 吃的元赢家。f战略承接Strategy implemerrta?ion引领*Lead持绩引爆&Cofitlnuousdetoration已引爆*Oetoriadofi未引爆“Beforedetonation竞争力；Competrirveness未引爆failed承接的规辕拐旦1_拐点2 拐点* _Turning paiirtl Turii咽 poin Turning point-3横轴h财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵

3、轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务 绩效。但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。比 如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每 个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领 先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。行业领 先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指

4、标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决 定。由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领” 的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值 的产生）。纵轴为因，横轴为果二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领目标过程中，战略驱动因素与具体的“数”即市场指标表现 之间的关系。横轴的“数”是“果”，而纵轴是“因”。在具体的评价过程中，由于纵轴的存在，横纵轴相互验证， 使得横轴不仅关注成果，也关注阶段成果，体现了“过程+结果”的结合。二维点阵应用中的三个层次二维点阵在应用过程中，要考虑到它的三个层次特征

5、：即，既是战略思维工具，也是操作工具，同时还发 挥贯通价值创造、价值评价与价值分配的作用。作为战略思维工具按照海尔的观点，价值创造的基础是交互用户，目标是引领价值创造的竞争力。因此作为战略工具，二维 点阵的作用是，将用户价值的界定体现在确定价值创造的原点，即在用户需求上，通过找到用户痛点、细 分用户群体、确定具体价值形式以及成果的创新科技类型，实现对创造什么样的价值的定位。而且，二维 点阵不仅是要定位价值原点，还要关注价值增值点，通过明确战略成果的目标，从而指导海尔三类人从找 到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。作为操作工具从操作工具看

6、，二维点阵是一个衡量单（用户需求转换为成果）的完成情况的工具，实现对价值创造预赢 的管理。每个小微和创客都要根据单的情况提前预测出实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的 价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的 交互情况，产品的迭代情况，以及小微自身资源优化的情况等，时间管理则保证单的顺利完成。作为价值全流程管理机制事实上，通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。具体 体现在就是二维点阵连接了全员价值契约和对赌契约，形成了有效的人力资本价值管理机制，覆盖了绩效 管理的全流程。海尔打造的是面向用户的

7、全员价值契约，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺。全员 价值契约坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值 创造活动采用用户付薪的方式，用户评价的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值就 有多大。而对赌契约既包含对赌绩效拐点，对赌拐点的实现路径，同时还要对赌出不同拐点的价值分享数额。一般 意义上，海尔的对赌现金酬包括基本生活费、拐点酬、超值分享酬和超利分享酬。每个小微要根据单的预 设节点，在开展价值创造之前，对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力 的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越多。