微软的企业文化

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1、微软的企业文化 一、企业简介 微软(Microsoft Corporation),是一家基于美国的跨国电脑科技公 司，是世界PC (Personal Computer,个人计算机)机软件开发的先导， 由比尔•盖茨与保罗•艾伦创始于1975年，公司总部设立在华盛顿 州的雷德蒙市( Red m o n d ，邻近西雅图) 。以研发、制造、授权和提 供广泛的电脑软件服务业务为主。总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德 最为著名和畅 销的 产品为 Microsoft Windows 操作系统和 Microsoft Office 系列软件。目前是全球最大的电脑软件提供商。微软 在2013年世界500强排行榜

2、中排名第110 二、微软企业文化剖析 1 、公司宗旨传递文化 (1) Enable people and businesses throughout the world to realize (2) their full potential ( 3)激发个人潜能，实现企业潜力 2、公司的组织结构文化 组织结构图1 从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类： 研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品 部、开发工具部等。在微软，大约有超过3 万名的工程师在从事产品 软件开发工作。全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上 的宣传、推广、销售和服

3、务、支持等工作。基础研究部门（Research）： 即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机 构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等 技术领域拥有多项专利。上述三大类机构在微软公司内部相互独立， 有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。在美国 以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个 分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的 地方。正是由于各部门自己的职责范围明确且具有各自的运作方式， 保证了各部门高效运转。 3、公司的精神文化 （1）价值观：正直诚实，对客户、合作伙伴和新技术充满激情； 直率地

4、与人相处、尊重他人并且助人为乐；勇于迎接挑战，坚持不懈； 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；对客户、股东、合作伙 伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面都值得信赖。 （2）核心价值：诚实、正直和受到尊重，在客户、合作伙伴和业界 同仁的心目中必须是出类拔萃的。 （3）使命：激发个人潜能，实现企业潜力。 （4）目标：对员工、各户、股东、合作伙伴而言，在承诺、结果 和质量方面值得信赖。 （5）技术：站在全球角度考虑问题和采取行动，通过创新领导技术。 （6）卓越：在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。 4、公司的制度文化 微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。

5、在每 财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进 的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工 作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出 这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还 会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来 决定员工的年度奖金和配股数量。 这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合 在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现 目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一 个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥 员工

6、主动性的一面。微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金 和给员工配股。一个员工工作 18 个月后，可以获得认股权中 25%的 股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10 年内的任何时间 兑现全部认购权。每 2 年还配发新的认购权。员工还可以用不超过 10%的工资以 8.5 折优惠价格购买公司股票。 这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作 5 年以上的员工， 很少有离开的。比尔•盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而在 于他拥有公司 25%的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的 财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有很多人成为了 百万富翁， 1994年这个数

7、字是3000人。为保留技术骨干，微软最近 推出一系列新的员工激励措施。这些措施包括给予多达20 万股股票 期权和更长的假期。当然能够享受这种特殊待遇的并不是所有的员工 而只有所谓“高层经理”和软件工程师。据《华尔街日报》报道，最 近微软雇员当中被提升至副总裁职务的有30多名经理级人员。 近一个时期以来，微软的许多技术骨干纷纷跳槽到了一些互联网新创 企业；另外，微软在美国各大学招聘毕业生也遇到了越来越激烈的人 才争夺战。但微软公司对报道中的股票期权数额没有予以评论，而只 是说时刻审查对员工的激励措施是它的一贯政策。 据悉，微软董事长比尔•盖茨去年的年薪是62.3万美元。他个人财 富目前是54

8、9.3亿美元。微软今年正式实施的一项制度，每年向所有 正式员工提供 3 天的带薪“志愿者服务假”，目的是希望鼓励员工积 极参加志愿者活动。 5、公司的思维文化 （1）顶尖人才 “人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要 的来源，聘用最聪明的 5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试 过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保 证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、 有激情和富进攻性。 （2）建设性的争锋 直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和 争论每天都会发生， 每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难 逃

9、严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目 有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审 阅 业绩考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划 分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。 脸皮薄的人很难生存。 （3）时刻处于战争状况 牢 记 对 手 是 谁 IE-NETCAPE 、 MSN-SOL 、 WINDOWS 2K-SUN 、 SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY 一旦掌握市场，即视自己为对手—— 每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是 赢取 100%市场份额，宁肯少赢利也要追求增加市场份额，

10、雇佣和提 拔勇于征战而不是偷安的人，每天都在战斗，作战会议——每天一次， 作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命 BUG 在少于一天内解决 （4）机动而有效率的企业组织架构 小型项目组 微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组 负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节。 项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍。 对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁 和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的 整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本 发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目。 （

11、5）合格的主管和明智的管理模式 没有只管人的主管，微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员 工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能 和你管理的人一样好，每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周 写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进 度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨 幅挂钩，每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈，没有工时表， 没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主 管。 （6）比尔盖茨是公司的灵魂 比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集 项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗

12、鲁。汇报者需要很好 准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件 方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项： 最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈 30 分钟项目变动和问题 每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战 略目标。 (7) 自我批判和学习系统 尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允 许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不 会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出 解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会 (postmortems)总结各种经验教训，以便

13、在下个项目中改进。举办 各种非正式餐会讲座。 ( 8 )以提高生产力为目标的开销方式 给员工大量投入，提供最佳工作环境。每人有自己的办公室，而不是 小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布 置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。 每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个 自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员 工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五 个人来完成时，微软会分配四个人外包所有可能外包的各项工作来减 少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖 金和股票。

14、6、微软的启示 激情是工作的灵魂，是一种能把全身的每一个细胞都调动起来的力 量，是不断鞭策和激励人们向前奋进的动力。激情不管是聚积于内， 还是显露于外，都能激活身心的巨大潜力。无容置疑，办公室工作需 要每一名工作人员始终保持一股昂扬向上、锐不可挡的激情。如何激 发办公室工作人员的激情？微软的企业文化建设给我们带来了一些 新的启示。 （1）让不同观点交锋和碰撞，激发创新的激情。创新是人类进步的 动力，从钻木取火到火箭升空，无不得益于人类不断探索、不断创新 的社会实践活动。县委组织全县科级领导干部到大英考察学习，大胆 借鉴，结合实际推陈出新，这本身就是一种激情的表现。考察结束后， 又召开讨论会

15、让大家各抒己见谈感受，让各种观念和思维交锋和碰撞 唯有这种交锋和碰撞，才能演绎新观念，推动新发展。因此，要使办 公室工作富有激情，就应该允许并鼓励文秘人员从不同的角度去发散 思维，充分发表意见，然后再结合县委决策需求进行研究讨论，形成 一个又一个全新的发展理念。为把调研信息股建设成为办公室的“智 囊中心”，建议定期举行“圆桌座谈”，每一期由一名文秘人员主讲， 提供收集整理的信息，抛出主要观点，然后开展讨论，直至形成有一 定参考价值的“智力成果”。这样做，不仅可以为起草文稿奠定基础， 而且可以让文秘人员增强独立思考、追求创新的激情。 （2）让各类人才在各自喜欢的岗位上实现自我价值，激发敬业的激

16、 情。管理心理学界有一句名言：“没有一种激励会比让员工从工作中 感觉到愉悦更有效。”微软公司之所以吸纳世界各地的计算机软件研 发、设计的“精英”，不仅在于微软经济上的超强实力，更在于微软 “企业文化”的超强魅力。微软公司主张根据员工不同的特质安排不 同的工作，尽量用人所长，避人所短，营造一种让员工寓工作于娱乐 的气氛，让所有的成员都能从工作中得到成就感，继而对工作产生责 任、产生激情。《骆驼和羊》的故事也告诉我们，“尺有所短，寸有所 长”。办公室文秘人员不多，但来自不同的岗位，有的熟悉农村经济 工作，有的熟悉工业经济工作，有的熟悉社会事业类工作，有的擅长 思考与策划，有的善于总揽与协调，有的长

17、于处突与应急。因此，建 议在文秘人员相对分工中，要充分考虑各自的心理特质和专业特长， 人尽其才，用其所长，让文秘人员在各自的岗位上充分展示聪明才智， 在实现自我价值的同时强化对文秘“苦差使”的职业认同感，进而增 强发愤工作的激情。 （3）让团队精神成为内在动力，激发合作共事的激情。众所周知， 微软造就了数以万计的百万富翁。但是，这些百万富翁雇员并没有在 经济独立之后离开微软，仍然“死心塌地”地在各自的岗位上奋斗， 即使是要承受每周 60 小时的高强度工作也不改变初衷。在很多人看 来这是不可思议的，但事实确实如此。这究竟是为什么？答案只有一 个，那就是微软的团队使命为这些百万富翁们深深认同，并

18、因此而具 备完全超越自我的团体意识。一位资深人力资源专家说 ,团队精神有 两层含义,一是与别人交流沟通的能力;二是与人合作共事的能力。办 公室工作人员的工作能力和团队精神，对办公室而言是同等重要的 , 如是说个人工作能力是做好办公室各项工作的纵向动力 ,团队精神则 是横向动力。因此，很要必要强化办公室团队精神建设，加强工作人 员的集体荣誉观和工作责任心，让所有的工作人员把办公室的工作使 命当成自己的责任。只有这样，工作人员才会产生“把吃苦当作锻炼 来看、把任务当作事业来干”的工作激情。 三、企业文化形成 1、 比尔•盖茨缔造了微软文化个性 比尔•盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文

19、化品位。这 位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自 己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中 心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司 内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以 重任。比尔•盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量 和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄 厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大 批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展 的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自 己个人的精神风范在公司内贯彻到底，

20、从而使整个公司的经营管理和 产品开发等活动都带有盖茨色彩。 2、 管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软 文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 pc 程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则； 授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类 灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学 习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有 过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手 腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大 多数

21、雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提 供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 3、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业 文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规 模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进 行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断 的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不 断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断 成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 4、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的

22、时代，真正创建学习形组织的企业，才是 最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信 息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过 程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻 求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己 进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地 进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖 茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实 现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组 织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合 得更

23、加紧密，效率更高地向未来进军。 四、我眼中的微软 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各 种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着 公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从 而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来 进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥 有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发 能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。 当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱 点和发挥优势的

24、过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩， 我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的 是创设了知识型企业独特的文化个性。这个可以从微软公司对自己的 定位，以及对外部环境透析中看出，举个例子： 微软把握住了计算机技术发展的趋势——对外部关键环境的占领。 技术发展速度与微软的战略地位：技术的发展，硬件功能越来越强大， 体积越来越小，价格越来越低，进入家庭是必然趋势；硬件发展得越 快，软件越稀缺。微软坚定定位于软件公司。计算机产业也可以是高 容量、低利润的产业。直到微软出现，该产业所仰仗的还是少数几个 能够买得起计算机的精英人士。盖茨意

25、识到降低硬件成本、对于标准 软件额外进行拷贝，可以给计算机行业带来新的商机。个人计算机有 可能会进入千家万户。同精英消费相比，薄利多销所带来的利润似乎 更为可观。能够抢先占据大部分市场份额的公司日后必将所向披靡。 关键技术与微软的市场覆盖战略：掌握操作系统的核心技术与丰富经 验。无差异的市场覆盖战略：微软不考虑市场区划的差异性，只对整 个市场提供一种产品。微软立足于企业的产品对所有的用户都有共同 的需要，大规模的生产单一品种的产品，采取广泛的销售渠道和统一 的广告内容，以吸引尽可能多的用户。 新技术与创造需求：一个计算机公司必然引领新技术的方向——图形 界面技术、多媒体、网络技术的应用。 技术标准与微软的定价策略推广策略：微软以先行者姿态创立行业标 准。 综上我觉得微软公司的文化体系非常先进，值得很多公司学习 借鉴。