员工管理怎样有效解决员工与企业的冲突

《员工管理怎样有效解决员工与企业的冲突》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工管理怎样有效解决员工与企业的冲突（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、怎样有效解决员工与企业的冲突1. 问题的提出对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住 优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士 气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由 于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工 离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。2. 影响员工关系的因素有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。 这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员 工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来 建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要

2、明确影响员工关系 的因素有哪些?然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。2.1 沟通是影响员工关系最重要的因素如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾， 进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双 向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果 员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工， 下行沟通将会受到影响。2.2 管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机 进而影响员工关系如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管 理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩 效，同时也影响员工对

3、企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重 要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地 告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的 信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟 通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问 题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。2.3 冲突是产生负向的员工关系的直接起因冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或 个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观 点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部 的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在

4、群体与群体之间。如： 上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门 和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压 力对员工或绩效产生负面影响。2.4 管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员 工关系员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别 的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。2.5 企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同 仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对 员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。3. 如何建立一个正向的员工

5、关系3.1 制定政策、规则和工作程序任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他 们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政 策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。 就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工 关系，从而避免在管理中的随意性。3.2 进行有效的管理管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首 先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。 关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须 使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他 们的贡献在某种程度上是独一无

6、二的、特别的或具有创造性的，那么 员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次， 管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是 工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的 不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可 能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消 失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙 而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而 不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管 理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进 辅导应当

7、被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。 与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工 真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理 方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信 管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除 非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望 的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈 就毫无意义;如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企 业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。3.3 招聘合

8、适的人雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预 防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把 企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合 适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定 谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟 通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者 时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣， 那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。3.4 确保良好的沟通经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理 目标提供精神支柱和思想动力。一

9、般来讲，成员沟通交往机会多、信 息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业（如 丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们 的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发 生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。 双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多 方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感 情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不 仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的 过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的 重要手段，

10、还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一 般有以下三种：第一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不 安感和忧虑，从而减少最初的离职率。第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传 播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一 个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工 具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为 公司刊物不能替代面对面的口头交流。第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种 工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工

11、的 反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过 程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。3.5 公平对待和尊重员工企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多 方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保 员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自 己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针 对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员 工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。3.6建立员工帮助计划（EAP

12、）EAP 又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工 及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统 的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过 系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适 应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终 提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息 并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如 医疗计划）一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP（员工帮助计 划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环 境。比如公司设置了一个24 小时的开放

13、空间，员工可以在这里舒解 工作压力。4、处理企业与员工冲突的具体方法管理者都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情想也没有想 到，员工会那样的抵触和抗拒。在工作中，上下级之间难免发生一些 不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理 不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那 么，一旦与下属发生冲突怎么办?常言道：冤家宜解不宜结，通常情 况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲， 主要有以下一些方式方法：引咎自责，自我批评心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找 下属承认错误，进行道歉，求得谅解;如果重要责任在于更好地开展

14、工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任， 给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从 而化干戈为玉帛。放下架子，主动答腔不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁 也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上 司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打 招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前 嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬， 昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的 隔阂，和好的困难会更大。不与争论，冷却处理就是当下属与自己发生冲突之后，

15、作为上司不计较，不争论，不 扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既 往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这 样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副 作用也就会自然而然消失了。请人斡旋，从中化解就是找一些对下属有影响力的和平使者，带去自己的歉意，以及 做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人 自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效 果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的 桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好， 起决定性作用的还是要靠当事人自己去进

16、一步解决。避免尴尬，电话沟通打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。 打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰 撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的 战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工 具去解释;或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成 共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好 面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若 下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。寻找机会，化解矛盾就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下 属遇到喜事（如结婚

17、、生日）或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺 道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，上属不会拒绝，反 而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。宽宏大量，适度忍让当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有 原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸 怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话， 就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法 是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既 可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道 的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立 断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直 气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。5.总结企业可以通过制度，不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人 来建立良好的员工关系。短期激励不应当与建立良好的员工关系而带 来的长期回报相混淆。如果我们相信人力资源是人，以及公平地对待 和重视他们的话，那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。因 为没有什么能够替代良好的员工关系。