客户关系整理

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1、第章 CRM概述1.1客户：狭义指产品和服务最终端使用者和接受者。广义指任何过程输出的接受者。1.2客户关系管理：一种管理理念，核心思想是将企业客户作为最重要资源，用CRM通过完善的客户服务和 分析满足客户需求，提高顾客满意和忠诚，实现客户终生价值最大化。1.3客户关系的意义：随市场环境变化，企业管理理念从产品中心轮转向客户中心论，在高速发展市场中， 单靠产品很难延续竞争优势，而忠诚的客户关系有稳定性，消除环境变化冲击，通过关注需求，提供个性化 服务，保持亲密关系，而提高顾客满意与忠诚，实现企业与客户双赢。产品优势和服务优势已不复存在且易 模仿，而客户关系不能复制，是企业的核心竞争力，重要性很

2、高。1.4CRM理论体系:CRM战略、CRM信息技术系统、CRM实施策略第二章顾客满意2.1顾客满意：顾客对产品的感知价值与预期对比，形成的感觉状态。 顾客满意度：顾客感知价值与顾客预期的差距 顾客满意的基础理论是心理学上的差距理论，即顾客感知价值与顾客预期的差距决定了顾客满意程度。 顾客满意的内容：理念满意，指企业经营理念给顾客的满足状态。行为满意，运行状态给顾客的满 足。试听满意，可视、可听的形象给企业内外顾客的满足。产品满意，产品给顾客的满足。服务满意, 服务给顾客的满足。2.2差距模型（GAP模型） 差距一：顾客期望与企业对顾客期望的感知有差距。企业为产品寻找顾客不 是为顾客产产品。差

3、距二：企业对顾客期望的感知和计划的服务质量水平差距。企业由于成本、资源等服 务质量水平达不到顾客要求。差距三：计划的服务质量水平与顾客实际体验的服务质量差距。企业经过员 工、渠道传递后，顾客实际感受到的小于计划水平。差距四：顾客体验的服务质量与对顾客传播的服务承 诺差距。购买后的实际体验与企业宣传的承诺有差别。差距五：顾客期望与顾客对服务传递的感知差距。 顾客预期水平与接受服务后的认知水平之间的差距。影响服务质量因素：可靠、反应、保证、移情、有形性。2.3卡诺模型（KANO模型） 当然质量指产品和服务应具备的质量。期望质量。顾客具体要求的质量特 性。迷人质量。产品服务超越顾客期望的质量特特性，

4、使顾客十分满意。和顾客满意度非线性相关。影响顾客满意因素：顾客期望、顾客感受水平、企业核心产品和服务、服务和系统支持、技术表现、与 顾客互动要素、情感因素。2.4顾客投诉管理：重视顾客投诉、鼓励顾客投诉、建立高效顾客投诉系统、快速回复、合适补偿。2.5 顾客流失原因：价格、不方便、核心服务失误、服务人员失误、对失误反应、竞争、伦理道德问题、非 自愿流失。2.5顾客投诉对企业的意义： 1顾客投是顾对企业管理和服务不满表达方式，为企业创造了各种机会2使企 业阻止顾客流失 ，再次挽留顾客 3 减少负面影响4使企业技术发现产品与服务的失误，及时进行修正或改 进4反映了企业产品和服务未能满足的顾客需求，

5、开发新的商业机会2.7提高顾客满意度途径：管理顾客期望、增加顾客感知所得、减少顾客感知所失。第三章顾客忠诚3.1顾客忠诚：顾客对某企业某产品服务形成偏爱并长期频繁重复购买行为，是态度倾向性或行为重复性的 程度。顾客忠诚特征：有规律重复购买、交叉购买、常向他人推荐、对竞争对手免疫、忍受偶尔失误不流失。3.2四种不同程度的依恋顾客对产品或服务非常喜好比较淡薄强烈喜好肯定3.4顾客忠诚驱动因素：顾客满意度、转换障碍、顾客声音。3.5 顾客忠诚衡量：重复购买次数、交叉购买数量、增加购买的数量、挑选商品时间、对竞争对手产品和服 务态度、对产品和服务价格敏感度、对产品和服务质量事故宽容度、顾客生命周期、顾

6、客满意度、顾客口碑、 顾客保持率、顾客流失率。3.6客户满意与忠诚关系高竞争行业中，完全满意的顾客远比满意的顾客忠诚，在曲线右端，只要顾客 满意程度稍下降，顾客忠诚的可能性就急剧下降。这表明，要尽力使顾客完全满意。在低竞争行业中，顾 客满意程度对顾客忠诚感影响较小，是虚假忠诚。这表明企业要努力提高顾客满意度。3.7 客户类型：传道者、图利者、囚禁者、破坏者。3.8培养顾客忠诚：寻找正确顾客、管理顾客期望并了解顾客需求、定制个性化服务。第四章顾客价值4.1顾客价值：顾客对在特定使用情境下有助于或碍于实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的时效及 使用结果所感知的偏好与评价。4.2客户金字塔结构（

7、划分，处理策略）VIP客户（1%屈从型企业应当屈从于最有价值的客户）主要客 户（4%关怀型对于主要客户，企业当然不能放弃）普通客户（15%适应型企业不需要为这类客户的特殊要 求而兴师动众，只需要使自身的产品适应他们的需要）小客户（80%冷调型客户不能为企业带来利润，甚至 只能亏本，这类客户属于被淘汰的范围，企业不必为他们浪费资源，对其只需要采取冷漠的态度即可）4.3 顾客盈利率：在企业与顾客关系生命周期内顾客为企业带来的盈利多少。4.4 80/20 法则：20%的顾客创造公司 80%的利润，而林润的一半又被处与低端的顾客消耗。4.5 载瑟摩尔的顾客感知价值理论：1 价值就是低廉的价格（货比三家

8、）2价值就是顾客想从产品中获取的东 西3价值就是顾客付钱买回的质量（一分钱一分货）4价值就是用顾客付出的全部所能得到的全部 4.6从企业角度，提升顾客价值的途径：1按顾客价值细分市场，精心筛选盈利顾客2了解顾客的期望，重 视目标市场顾客的需求，尤其是其最重视的需求3以创新的方式为顾客创造价值，给顾客提供满足其需求的 产品和服务第五章技术系统5.1 CRM层次：功能层、界面层、支持层。CRM系统模块：操作型CRM、协作型CRM、分析型CRMCRM 软件系统模块：销售自动化、营销自动化、客户服务于支持、商业智能。CRM 功能技术要求：信息分析能力、客户互动渠道集成能力、支持网络应用能力、建设集中客

9、户信息仓 库能力、工作流集成能力、 ERP 功能集成。5.2呼叫管理功能：电子邮件管理（包括邮件信箱监控、处理、模板设计与管理、来件自动确认），客 户抱怨管理（多渠道抱怨、抱怨级别管理、抱怨补偿），网络自助服务。5.3 商务智能：利用数据挖掘、知识发现等技术分析挖掘结构化、面向特定领域、存储在数据仓库内的信息帮企业认清发展趋势、识别数据模式、获取智能决策支持、得出结论。第六章数据管理|6.1数据重要性：1.数据是CRM系统的灵魂2.CRM最关键、最基本的支柱是客户数据3.企业为了获得好的效 益，不仅要重视对客户数据的收集，还要重视对客户数据的维护6.3 数据仓库：支持管理决策过程、面向主题、集

10、成、反映历史变化、相对稳定的数据集合，支持管理中决 策制定。数据仓库特征：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化。6.4 数据挖掘：从大量、不完全、有噪声、模糊、随机的数据中，提取隐含其中、人们事先不知道、具有潜 在利用价值的信息和知识的全过程。数据挖掘步骤：数据整理、集成、筛选、转换、挖掘、评估、知识表达。6.5 知识发现：用数据库管理系统存储数据，用机器学习的方法分析数据，挖掘大量数据背后的知识。6.6 数据仓库建立：需求收集分析；启动 CRM 数据仓库工程，建立技术环境；确定主题进行数据建模；选择数据源；设计数据仓库数据结构；粒度划分；数据抽取加载；管理元数据。第七章CRM实施7.1项目

11、队伍组织结构：第一层最高层，是项目指导委员会，有高度决策权。第二层项目总监和项目实 施小组，项目总监是重要职位，直接关系项目成败。第三层职能组，由CRM涉及的各职能部门确定。7.2成功实施CRM：高层领导支持、专注于流程、技术灵活运用、组织良好团队、极大重视人的因素、分步 实施、系统整合、重视咨询公司作用。第八章营销策略8.1 CRM营销策略：关系营销、一对一营销、数据库营销、直复营销。8.2 关系营销：企业为实现盈利目标，建立、维持和促进与顾客及其他伙伴关系，参与各方目标，实现兼顾 各方长远利益关系的营销。8.2 关系营销特征：信息沟通双向、战略过程协同、营销活动互利、长期合作及利益最大化。

12、8.3 一对一营销：企业根据客户特殊需求来调整经营策略的行为，要求企业与每位客户建立伙伴型关系，以 顾客份额为核心。一对一营销核心理念：顾客份额、顾客终生价值、顾客等级（最有价值、最具增长性、负值顾客）、学 习型组织。一对一营销的实施：识别企业顾客、对顾客差异化分析、顾客沟通、制定服务。8.4数据库营销：企业通过CRM搜集、积累消费者大量信息，处理后预测消费者购买某种产品的可能性，及 给产品精确定位，有针对地制作营销信息，达到说服消费者购买产品的目的。客户数据库的要素（RFM模型）：最近一次消费、消费频率、消费金额。 数据库营销步骤：建完整客户信息数据库，建客户消费行为特征变量集，建数据挖掘模

13、型, 根据模型 分析的结果制定并实施营销方案, 营销效果评估分析,模型效果监控和更新& 6RFM模型： 最近一次消费，消费频率，消费金额第九章组织匹配9.1 CRM 计划失败因素：组织结构调整、企业政治与经营惯性、缺乏对 CRM 理解、计划不善、缺乏技能、预 算问题、软件问题、错误建议。9.2业务流程重组必要性：CRM的产生，是从以市场为导向的4P营销理念向以客户为导向的4C营销理念转 变的结果。若基于4P营销模式，不能一步到位导入新CRM体系。进行重组，使其符合以客户为导向的理念 并适应新技术需要，否则会被旧理念和流程束缚。9.3典型CRM系统的业务架构主线：市场线索联系人客户机会跟踪报价产

14、品与价格配置订单 f服务f Web自助f满意度f Club f反馈第十章绩效评估10.1传统CRM绩效评估：是营销衡量方法，包括净现值法、投资收益率、内部收益率等。原理：利润取决于 收入与成本。10.2 CRM评估指标原则：与企业CRM目标一致、定量定性结合、兼顾长短期利益、在财务指标与非财务指标 间平衡、评测结果与指导方向结合、战略与战术目标结合。10.3平衡计分卡：一种绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为相互平衡的绩效考核指标体系，对这 些指标实现状况的不同时段考核，为战略目标的完成建起可靠的执行基础。平衡计分卡核心思想：利用财务、客户、内部业务流程、学习与成长之间相互驱动的因果关系来展现 企业战略，提供全面框架和沟通语言，向员工传递企业使命和战略。10.4四角度平衡定义企业战略（平衡计分卡评价体系）财务（包括销售收入、盈利能力、现金流量、市场 份额等），客户（顾客保持、满意、份额、关系），内部经营过程（周转次数、产品质量、返工率、生 产率），学习与成长（新产品百分比、改进率、技能水平、研究开发转换）。10.5顾客关系成本1获得新顾客的成本2维持老顾客的成本3发展现有顾客的成本 可将其细分为：直接成本（打折）、假拟直接成本、间接成本（广告）