渠道冲突管理课件

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1、深度营销系列培训（渠道冲突分析与解决）目 录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案分销渠道冲突的认识不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络渠道冲突的基本类型一般渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突水平渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突多渠道冲突指一个生产商

2、建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突垂直渠道冲突(一)渠道与厂商冲突：垂直渠道冲突(二)批、零商之间冲突：垂直渠道冲突(三)终端与用户冲突水平渠道冲突同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。（区域交叉、网络过密等）良性冲突：引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力恶性冲突：中间商无序窜货、终端烂价多渠道冲突在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市

3、场同种客户群引起的冲突危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采取手段报复，或者干脆停止销售产品。窜货的基本认识“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。窜货基本类型（一）按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：恶性窜货恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。（常用的方法是降价

4、销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。窜货基本类型（二）自然性窜货：自然性窜货：指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有市场的分割就会有此类窜货主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。主要危害：主要危害：如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的

5、积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。窜货基本类型（三）良性窜货：良性窜货：是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的：在空白市场上，无须投入就提高了其知名度；不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。目 录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案渠道冲突的一般原因1、不同的目标和利益2、不明确的目标和权与利3、不同的认识与预期4、不协同的竞争与合作辨析渠道冲突隐

6、患判断隐患的关键在于：一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户?二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?（连锁与专业市场的协同）三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道的进入而引起的?四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?渠道分析的方法最大和最小的“销售渠道冲突”分析销售渠道的竞争性分析这是选择最佳销售渠道策略的关键步骤 市场渗透分析渠道渗透率=该渠道的销售量/该渠道覆盖的市场容量 渠道利润率分析渠道效益：把利润提到最高，把销售成本降到最低渠道效率比较分析对比各竞争对手的销售渠道效率和功能比较各类渠道利弊 水平渠道冲突的原因一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体

7、，存在利益冲突。二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。（如在某些特殊地域实行特殊政策，没有与其他渠道成员进行良好的沟通，导致有的不理解。）四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。垂直渠道冲突的原因供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己企业希望中间商

8、参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润每一个成员都希望对方多保持一些库存多渠道冲突的原因1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化2、企业对不同类型渠道掌控力不同3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突5、企业多渠道运作管理经验不足窜货的主要原因企业价格体系紊乱和价格管理混乱 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较

9、强的市场），造成窜货通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。鞭打快马，目标分解盲目销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等 目 录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案关注渠道中的冲突加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等成员合作程度下降，相互抱怨窜货、低价倾销现象销售区域交叉与重叠购买者的需求和购买形式变化竞争对手渠道变化状况行业背景情况变化渠道冲突决策框架现 在 及 潜 在 的 流 量 或 利 润

10、受 影 响 程 度冲突的对抗性采取紧急行动，控制事态采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突免灾难，解决冲突以效率和有利为原则以效率和有利为原则有利：纵容冲突，使受威有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退胁的渠道自行衰退无利：协调平衡，扶持有无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力利渠道，加强影响力利用实力、安抚受威胁的利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力主导地位和渠道掌控力不必采取行动不必采取行动低低高高低低高高争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶化渠道拒绝合作，甚至报复 不同渠道实现产品分流

11、销售区域合理划分 合理的渠道布局 功能分工、形象定位差异化改变渠道管理模式，加强协同对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励调整不同产品的利润结构，平衡利益关系相对公平的销售政策针对不同细分顾客进行不同营销组合适时引入新的渠道弥补原有的不足整合、协助相对劣势的分销商改善经营综合利用实力对抗报复，威慑反叛者加大力度进入和扶持更有效能的渠道撤离，设法替代设计解决冲突的策略 沟通与合作，构建营销价值链提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道渠道冲突的解决方法1、渠道成员的

12、选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制3、策略调整，加强调控4、建立协调机制，加强合作5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道终端密度决策如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。保持企业各终端销售点的均衡发展。促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。可能的选择：密集分销策略 选择分销策略 独家分销策略 组合使用，动态管理 终端密度决策因素基本因素基本因素产

13、品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等）分销成本分销成本（包括网络开发及维护的费用）控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率市场覆盖率市场覆盖率分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力控制能力网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力后勤支持系统的跟进能力包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质 终端整合和掌控1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端2、产品的出样管理3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动）4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心5

14、、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货7、协调终端与经销商和终端之间的关系如何进行终端巡访一、事前计划（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）二、掌握政策（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）三、观察店面（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）四、解决问题（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）五、催促定货（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）六、现场培训（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）七、做好记录（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档

15、案管理等）案例研讨（一）背景：某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某区域灯具市场内，原有分销商10家经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大）渠道占有率近60%以上,由办事处直接供货，月销量为25万元；办事处现有六人，除一个业务外，其余负责物流、财务和服务等工作,今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其他经销商的反对,而未能经销,转而经销竞

16、品,利用较低价格冲击市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对?问题：1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图2、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售3、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力请您出谋划策！新兴渠道与传统渠道的冲突所有产品或品牌向其供应，并发育相应的支持系统战略意义一般，只提供有利可图的部分产品或品牌，合理分工重新考虑是否与其开展业务专供产品和品牌，如有战略意义，逐步加大投入高高低进入大规模零售通路的决策体系与传统分销渠道的冲突程度大规模零售商业务赢利性多类型渠道冲突的解决市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道的角色区域划分，在核

17、心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品品牌分流，实现多品牌组合根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视窜货系统解决调整营销策略产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化 价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护 强化渠道管理和市场维护严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本助销、服务等支持，降低窜货收益客情关系维护，提高忠诚度信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因加强营销队伍的建设与管理建立目

18、标分解体系和责任区域合理激励机制如何应对渠道反弹因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响 如不能，则及时终止实施，修复关系案例研讨（二）背景：背景：某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企业的发展和流通业的变化，开

19、始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。问题：问题：此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增，但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售，要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高，利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不可不进，原

20、有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？解决方案：解决方案：！目 录渠道冲突的基本认识总结与启示各类渠道冲突分析系统解决方案渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。总结与启示总结与启示将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不要过激反应，但也不要坐视无睹。渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调，使之处于可控制状态 总结与启示从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业为主导的营销价值链在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠道创新在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术（系统的增值服务、培训等与CRM、ERP、EDI等）基于能力解决，管理职能完善和营销队伍建设