成都置信集团事业部制改革项目实施【完整版】

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1、成都置信集团事业部制改革项目实施【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）成都置信集团事业部制改革工程实施第3章成都置信集团事业部制改革工程实施根本情况分析31工程实施背景及必要性311背景成都置信集团自1997年成立以来，经历了五个大的阶段开展，逐步从一家单纯的房地产开发公司开展成为今天集房地产、汽车、旅游、产业园于一体的多元化开展企业集团。1997年至2003年，成都置信实业公司作为一家单纯进行住宅房地产开发的民营企业，先后在双楠和红牌楼片区开发了双楠谊园、丽都花园、逸都花园等具一定规模的住宅小区，在温江永宁开发了著名的芙蓉古城中式宅院，成为成都外乡最具实力

2、的房地产开发商。2003年成都置信实业公司挺进汽车贸易领域，成立了置信精典汽车贸易，正式开始多元化开展的道路。同年，置信在上海成立上海欧筑实业，与上海市南汇区政府合作进行房地产开发，从而使得置信成为一家多元化、跨地区开展的公司。2004年，由于文化理念的分歧，成都置信实业不得不进行集团分家，集团近一半的资产划分给炎华置信，炎华置信脱离成都置信集团自立门户。因此，2004年成都置信实业公司更名为成都置信实业(集团)，重新开始自己的开展征程。2004年至2006年是置信集团开展最快速的阶段，在房地产方面先后开发了丽都花园城、丽都玉园、未来广场等住宅工程，同时在高端住宅方面开发了香颐丽都别墅、芙蓉古

3、城大宅门系列别墅等工程。精典汽车开展壮大，继汽车销售超市之后，又成立了汽车快修美容连锁公司，在成都开设了38家连锁店，同时，开办3家专业汽车4S维修站，在车辆保险、二手车经营等各方面也得到了很大的开展。在这个阶段，集团也新进入文化旅游、乐园建设领域，先后在建设温江国色天乡乐园、五星级的攀枝花红格温泉度假酒店等工程。同时，集团与青羊区、武侯区、彭州市、宜宾市等多家政府合作，共同开发工业产业园区工程，先后建成青羊工业总部基地、武侯西部鞋都、彭州牡丹新城、宜宾莱茵河畔等多个工程。至此，成都置信集团多元化开展到达了一个新的高度。集团下属30余家分子公司，集团员工人数从最开始的几百人发展壮大为6千人，大

4、型企业集团初具规模。但是随着集团的日益壮大，管理模式成为集团急需解决的问题，从管理单纯的房地产企业转变到管理大型多元化、跨地区开展的企业集团，成为置信管理团队面临的一个难题。同时，在实际运营过程中，也出现了效率降低、效劳质量下降、员工流动率增加、客户投诉增多、集团利润减少等问题，管理改革就成为集团必须进行的工作。因此，从2007年6月起，集团开始进行事业部制改革工程实施工程实施的准备，同年年底，正式在整个集团内进行事业部制改革工程实施工程实施。本文就是在这个背景下，想通过具体探讨整个事业部制改革工程实施工程实施两年多时间经历的失败和得到的收获，希望能为今后的改革找到一些更好的解决问题的方法。3

5、12必要性成都置信集团进行事业部制改革工程实施是企业开展到一定阶段的实际情况决定的，是集团继续健康、快速、持续开展的重要保证，因此，有它的现实必要性。首先，是多元化、跨地区开展的需要。随着在房地产、汽车、文化旅游、产业园区多个领域的开展，在省内、省外多个城市工程的拓展，集团总部的管理职能已远远不能满足管理的需要，反而，给各板块、各分子公司造成决策滞后、效率低下、资源配给不公平等问题，因此，根据板块和地区来进行事业部制改革工程实施就成为了必须进行的。第二、财务、人力资源、品牌管理的需要。分子公司的日益增多、集团员工的飞速壮大、集团各品牌的维护，给集团带来了极大的资金压力，集团总部要想继续像以往一

6、样，统一融资调拨、集中进行人员管理和品牌维护已经力不从心了。因此，发挥各板块事业部自身的融资能力、人力和品牌管理维护的能力，也成为改革的重要目的。第三、是现代化企业管理的需要。置信公司作为外乡民营房地产企业的龙头，一直以先进的管理模式和客户效劳理念而著称。随着公司的快速开展，管理模式和经营理念也应该不断的进行变革和完善。因此，为了继续在各行业保持领先的地位，事业部制改革工程实施刻不容缓。32根本思路成都置信集团的事业部制改革工程实施是在国内外先进的事业部制管控模式理论的指导下进行的。首先，梳理和分析目前集团各领域、各分子公司的特点和差异，根据经营的产品、地区、目标市场、合作模式等因素，将整个集

7、团下属分子公司划分为四个事业部，即地产事业部、精典汽车事业部、产业发展事业部和综合板块事业部。针对不同的事业部，有根据其开展的周期性、成熟度、资源的敏感性等要素，集团总部采取不同的管控模式，比方对精典汽车事业部，由于其行业特征明显，事业部内部集汽车销售、连锁效劳、4S维修、汽车保险、二手车经营于一体，整个产业链相对完整，经营管理已经相对完善，因此，集团总部采取财务型管控模式进行管理；地产事业部是集团的主业，而且在经营和管理上具有了一套相当成熟的工程管理体系，同时，房地产开发是集团稳定的利润来源，也是集团品牌的重要形象，因此，采取操作型管控模式。对产业事业部和综合板块事业部，由于其属于集团新涉足

8、的领域，处在成长期和探索阶段，再加上各分子公司经营产品和区域上的相对独特性和独立性，目前，集团总部采取战略型和财务型相结合的管控模式进行管理。在各事业部内部，那么成立相应的事业部本部，本部主要职能是财务调控、人力资源管理、资源整合配给、预算管理、目标管理、技术研发、营销管理等。以便提高各工程的资源利用效率，控制本钱、提高利润率，加强专业人才培养，提升品牌形象。集团总部那么只是进行财务、资产管理和战略规划、审计等宏观管理。33改革目标1、拓展投融资渠道，保证资金来源。随着集团不断开展，涉足的领域不断增多，特别是新近的产业园区板块由于处于成长期，需要大量资金的投入，收益那么需要在几年以后才能逐步表

9、达。但近几年我国金融政策也在逐步标准，对关联企业融资及资金使用相继出台了多项管理政策，因此，过去由集团作为主体进行融资后，统一调拨给分子公司使用的情况现在根本已经不再可能。拓展融资渠道，保证资金来源那么成了此次事业部制改革工程实施重点关注的目标。只有资金有了保证，企业才能够开展，以事业部或事业部下属公司为融资主体进行资金筹措，集团在必要时进行资金在事业部之间的调拨的财务管理方式，是改革重点研究的课题。2、资源整合，提高效率。如果单从集团下属各个公司、工程本身来看，其具有的资源各不同，对外部资源的需求也差异较大，同时，各公司站在本位主义的思想下，不愿意与其他公司分享资源。但是，如果将同类公司形成

10、事业部，在事业部内部来说，各公司具有的同类资源、专业人才等就可以进行整合，提高资源利用效率和工作效率，形成更强的市场竞争力，同时，由于事业部下属各公司的建设工程有一定的共通性，在部门和人力资源、设施设备等方面可以协调使用，也就能够合理的控制管理本钱，防止重复采购，杜绝浪费。3、建立科学有效的目标管理体系。长期以来各分子公司直接对集团总部负责，集团总部每年要给几十家分子公司制定经营目标、本钱目标及管理目标，消耗大量人力物力，但由于高层管理团队的专业、能力等的局限，往往造成目标制定不合理、执行过程中随意性大，从而导致年底各工程标根本不能到达理想的效果。事业部制改革工程实施，那么将各项管理目标直接下

11、达给事业部，由各事业部合理整合内外部资源，授权事业部管理团队根据实际情况进行适度决策，这样大大提高了管理水平，也使得目标管理更加科学，更加切合实际，能够根据实际情况的变化及时调整战术，保证目标的完成。从而在不断地改革摸索过程中，建立一套科学有效的目标管理体系。4、人力资源培养。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，特别对于民营企业来说，具有专业水平过硬、企业忠诚度高、综合素质优良的人才团队，将是企业立于不败之地的根本。但是，由于管理水平落后，随着集团的急剧扩张，对人才的关注越来越弱，也就造成了近期集团人才的流失率大大提高，特别是经过集团几次分化，许多骨干员工离开了集团。再加上目前集团新涉足几个崭新

12、的领域，对专业人才的需求和现有人才的培养也成为急需解决的问题。形成事业部，是人才在事业部内部合理流动，整合使用，不但可以是员工在同一时间段内了解多个同类工程的运作经验，同时也能够使事业部内部各工程之间经常的交流经验和缺乏，取长补短，加快人才团队的建设和培养，也为事业部各工程的开展提供坚实的根底，降低人才流失，提高员工忠诚度。34改革前后模式的比拟341改革前的模式成都置信集团事业部制改革工程实施之前采取的是操作型的管控模式，集团总部直接领导下属的几十家分子公司，下属各公司直接对集团总部负责。集团总部与个子公司的机构设计也根本相同，都具有各自的总经办、行政部、人力资源部、财务部、营销筹划部、技术

13、部、工程部等职能部门。(见图3-1)从上图可以看出，各分子公司之间是相对独立的，每个公司都有自己的项目，与其他兄弟公司不发生任何关系。即是在需要其他公司协同时，也是直接向集团总部提出申请，由总部来进行人、财、物的调配。子公司的各部门直接对本公司的总经理负责，在业务上接受集团总部相应部门的指导，但管理上并没有直接的隶属关系。集团总部那么直接对子公司总经理进行管理，制定战略规划和目标，对子公司的各项决策进行审批，子公司总经理只负责工程的具体执行和内部管理，根本不进行决策，决策指令都由总部高层研究并发出。此种模式的优点：1政令通畅，把控度强。便于集团总部及时了解和把控各子公司的经营活动，决策指令能及

14、时准确下到达子公司总经理，防止理解偏差。2机构健全，便于小兵团作战。由于集团总部、各分子公司内部职能健全，有利于各自工程的协调和管理，除了资金需要总部调拨以外，子公司内部根本可以解决工程运营所需的各项资源，便于集中精力进行工程建设，不受外部制约，需协调的问题少。此种模式的缺点：1集团高层决策难度加大。由于涉及的领域越来越多，子公司的数量日益增加，每个子公司的情况又相差较大，面对的市场又是不断变化的，因此，这种直线式的管理使得集团总部高层的决策难度越来越大，经常会出现决策滞后、决策与实际不符、随意性大等情况，给子公司的运作带来损失。2机构重复设置，管理本钱增加。由于每个子公司为了自己工程的顺利推

15、进，都配备相对完备的职能部门，每个部门都招聘相应员工，比方，每个公司都有筹划部、销售部，每个部门又都有主管、内业等岗位人员，这就使得整个集团人员急剧增加，机构设置重复，大大增加了管理本钱。3鼓励机制不平等，人才流失严重。由于每个子公司经营建设的工程不同，所在的领域不一样，开展的阶段也不同，这就使得，有的公司利润丰厚，员工福利待遇好，奖金分配多；有的公司那么处于开展投入阶段，利润微薄，员工奖金少，福利待遇不平等。虽然从市场角度来看这是合理的。但是，由于各子公司的工程、人员都是由集团统一分配和调拨的，各公司之间很难流动，这样的不平等，就使得局部优秀人才由于分配在了利润少的公司，觉得不公平而流失。4

16、本位主义严重。由于集团总部将资源向利润高的子公司、工程进行倾斜，造成各公司资源拥有的不均衡。但很多新的公司又需要更多的人、财、物的支持，以便尽快走上正轨。这些新公司在向兄弟公司请求帮助时，各公司站在自身工程利益上，本位主义严重，不能到达集团内资源的有效整合和利用。342改革后的事业部模式自2007年底正式开始事业部制改革工程实旌以来，两年多时间，经过不断地调整和完善，形成目前的集团管控下的事业部制管理模式。(见图32)如图32所示，集团总部只保存总经办、财务中心和审计中心，其他各项职能下放和授权事业部。各事业部内部根据部门特点，成立人力资源中心、技术中心、工程管理中心、营销筹划中心等职能部门，

17、统一协调事业部内部各子公司的各类资源。各子公司那么不再设置前述的各部门，只保存总经理、行政人事部、财务部和工程工程部，负责自身工程的具体执行和建设，根据事业部各中心的组织安排进行各项经营和营销活动。各子公司总经理直接对事业部总经理负责，事业部总经理那么对集团高层负责。此种模式的优点：1、各事业部都有各自的产品和市场，能统一制定开展目标和方向，同时对市场的变化、政策的调整也能及时作出反响，提高了各子公司的适应能力。2、有利于集团最高领导层摆脱日常管理的繁杂事务，集中精力进行战略决策思考，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部作为利润中心，既便于建立衡量

18、事业部及其总经理工作效率的标准，进行严格的目标绩效考核，同时，也可以对各事业部经营领域利润情况进行分析，用以指导企业开展的战略决策。4、便于资源整合，形成经济规模，提高竞争力。采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。5、各事业部门之间可以有比拟、有竞争。由此而增强企业活力，促进集团的全面开展。6、有利于专业人才和高级管理人员的培养。7、事业部内部进行薪酬鼓励机制的平衡，保证员工收入稳定增长，降低流动率。此种模式的主要缺点1、虽然在部门和资源整合上，起到了节约管理本钱的目的，但是由于事业部内部各公司工程的分散性，在一定程

19、度上又增加了管理的交通本钱和时间，一定程度上降低了效率。2、由于集团总部管理职能的减弱，对总部高层的管理方法和水平要求提高，容易发生一定程度上的管理失控。35预期效果经过两年多时间来的事业部制改革工程实施，从目前的效果看，根本实现了改革最初希望到达的目标。首先，通过改革，各事业部根据自身工程开展需要，整合内部价值资源，多方面开发融资渠道，减轻了集团的资金压力。同时，资金在事业部内部流动，提高了目的性和方向性，增加了资金的投资回报。各事业部之间也可以依照市场规那么进行资金交换调配，到达提高资金利用效率，降低融资本钱的目的。第二、各事业部由于是按照产品、区域同类原那么划分的，因此，事业部内部各公司

20、在人才、技术、设备等资源方面可以整合共享，同时，由于事业部内部各公司工程开展的不同步特点，同一个技术团队可以在各公司之间进行流动，这样既解决的人才短缺问题，又使团队能快速积累丰富的工程运作经验，到达了培养人才的目的。第三、因为各事业部相对独立，自负盈亏，集团总部可以根据各事业部的实际情况，制定和有效考核各项经营管理目标。同时，事业部改革将各公司同类业务进行了有效整合，使得各业务板块能够集中精力进行专业化、深度化经营，实现集团的利润、品牌等管理目标。比方物业管理，改革前是有各子公司自行负责自身工程的物业管理，由于团队水平的制约和领导关注过少，使得物业管理一直处于亏损状态，效劳水平也相对较低。通过

21、事业部改革，集团专门成立物业公司，划入综合板块事业部管理，把物业管理从各工程公司剥离出来，使得各工程公司甩掉了亏损的包袱，同时，由于采取专业化团队经营，集团领导重点关注和支持，物业管理经营成为集团新的利润增长点，并且由于物业服务水平的提高，不仅增加了客户忠诚度，也大大提升了集团的品牌形象。第四、提升了集团的竞争力。通过事业部制改革工程实施，将过去各子公司单打独斗转变为几家甚至十几家同类公司联合拓展市场的局面，极大地提升了集团在各个领域的竞争力。比方产业开展事业部经营的产业园区工程，2006年青羊工业总部经济模式的成功，为后来与成都各级政府合作打造西部女鞋之都产业园、彭州塑胶产业园、成都国际医学

22、城等工程奠定了根底，同时也为置信集团在产业园区建设领域拥有了极强的竞争力。第4章改革工程实施中存在的问题及成因分析41工程实施过程中存在的突出问题虽然成都置信集团事业部制改革工程实施经过不断的摸索和改良到达了一定的效果，使得集团管理开展到一个新的高度，但是，在改革的过程中也出现了一些突出的问题，给改革继续向前推进造成了比拟严重障碍和困难。l、组织机构的合并重组，造成局部岗位人员出现充裕，骨干员工流失。事业部制改革工程实施，将事业部下属同类子公司的各个部门进行合并重组，在事业部本部成立技术中心、预决算中心、营销筹划中心、人力资源中心，下属公司的相应部门如技术部、预决算部、筹划部、销售部、人力资源

23、部的人员都集中到事业部本部各中心办公，这样就出现各职能中心各岗位人员出现富余，特别是中层管理岗位，以前，每个子公司的各部门都有一个主管，改革后，集中到中心只需要少量的中层管理人员，因此，中层主管出现充裕，个别人员面临降职或者调岗的局面，各岗位基层员工也存在一岗多人的现象，使得中心人员工作不饱和，效率低下，人浮于事。局部过去的管理人员和骨干员工那么选择了离开集团，造成在事业部改革初期，人才流失严重的问题。2、事业部职能集中，各子公司高层自主性降低，经营出现停滞。由于事业部本部将各子公司的技术、预决算、人事管理、工程管理、有的甚至是财务管理都进行了集中，由事业部统一对下属公司的工程建设进行指导性管

24、理，这就变相的降低了子公司总经理的管理和决策权限，使得工程公司在做任何事之前都要协调技术中心出设计方案、协调工程中心安排工程方案和人员、协调营销筹划中心制定推广策略、协调财务中心进行资金调拨，同时，在子公司内部人员招聘、考核、晋升等方面也需要提交事业部本部人力资源中心进行统一执行。虽然，事业部制在人、财、物等方面进行了资源整合，但是在实际的资源利用过程中那么出现了运输不畅的问题，在一定时间段内造成工程建设停滞。3、管理层面增加，审批流程复杂，致使效率降低，本钱增加。在事业部改革初期，由于各事业部的成立，在之前的子公司与集团公司之间增加了事业部管理层，这就使得各项事务审批过程中必须参加事业部审批

25、，就势必使得审批流程比改革前更加复杂。同时，由于事业部下属子公司分处不同的地区，在进行各项事务审批时就必须往返于事业部与公司之间，有时甚至由于相关领导外出，而不得不屡次往返，这无形增加了审批的交通本钱和时间本钱，导致效率的降低。4、企业文化出现分歧，各项标准下降，品牌形象受损。事业部改革后，由于各事业部独立经营、自负盈亏，就使得集团的控制力降低。在实际的经营过程中，事业部领导过多的关注经营目标的完成情况，而无视了对企业文化和团队标准的管理，使得改革后各事业部出现了各自的企业文化，与集团秉承的“为您想得更多，为您做得更好的文化理念出现了分歧。特别是在精典汽车、国色天乡乐园、物业管理等板块由于实行

26、了经营目标的绩效考核，使得管理人员过分注重利益的得失，降低了管理和效劳标准，客户投诉急剧增加，集团品牌受到严重的损害。42改革工程实施的阻力和风险分析421阻力分析l、近十年的传统管理模式和工作方式已经在团队中形成了较为深厚和坚实的根底，面对全新的事业部制管控模式的改革，许多分子公司的管理团队都有一些措手不及，同时，在改革工程实施的初期也对此次改革抱有观望的情绪，因此，对于集团改革工程的实旌规划和工作要求，只是在外表上积极支持和推进，但实际上多数情况是在被动地接受和执行，当改革触及到个人利益和地位时，甚至采取抵触和推诿的工作态度。这就给改革工程的初期启动带来了极大的阻力。2、对利益进行重新分配

27、，也是改革实施的重大阻力之一。改革实施前，各分子公司独立经营，直接对集团负责，相互之间少有经济往来，由于各公司经营工程、产品、行业以及所处的成熟阶段的不同，造成各自的经营效益和利润差异较大，这样不同公司人员的薪酬福利和工程奖金也悬殊较大。事业部制改革工程实施后，将各分子公司按照一定的标准进行事业部制组织结构调整后，经济效益和利润收入高的公司就面临将自身利润和奖金需要先在事业部内部进行汇总后再进行分配，这样原来利润和奖金的一局部将分配给事业部内部经济效益低、利润少的公司，与改革前相比，短期内面临福利和奖金的减少。因此，在改革工程实施过程中，效益好、利润高的子公司那么成为改革推进中的一支较强阻力。

28、422风险分析事业部制改革将集团总部的管控权限大局部授权给了各个板块事业部，事业部拥有了对内部各子公司和工程的管理权和经营权，事业部所处的行业领域和市场环境，那么在一定程度上会对事业部的运行带来一些与以往不同的东西。首先，在运行机制上，需要整合事业部内部各种资源，力争形成规模竞争力，这就要求必须建立新的运行机制和管理方式，以便适应市场的竞争变化；其次，由于事业部管理的独立性和领导团队风格和方式的差异，使得事业部自身的企业文化逐步形成，这种企业文化势必会和集团的整体企业文化有所差异，如果对这样的差异不进行规正，将会开展成为事业部文化与集团文化的分歧，严重的情况会发生集团对事业部的失控，最终导致集

29、团的分裂。再有，在置信集团进行改革工程实施的这两年多时间，遇到了经济大环境的不景气，雪灾、大地震、世界金融危机接踵而来，给整个西南地区房地产行业造成了极大的打击，事业部制改革工程的继续推进也将继续面临外部环境不确定风险的考验。43问题成因分析1、改革推进过快，准备不充分。“冰冻三尺，非一日之寒，自然要想将三尺厚的冰化掉也不是短时间能做到的。置信集团自1997年以来近十年时间都是采取的集团直线式管理模式，可以说各公司、各层级管理人员都已习惯了这种管理方式和操作流程。但是，事业部改革的准备时间只花了半年时间就开始执行，可以说在对集团情况的调查研究，对各公司开展前景的预判方面，在对改革方案的制定和讨

30、论研究深度方面以及在改革前对全集团员工的宣讲和对管理层培训的方面都没有完成充分的准备。同时，集团为新提拔的事业部总经理为了能在短期内有所建树，在事业部改革推进过程中过分注重速度，无视了运用循序渐渐的科学方法，对内部机构搭建和流程再造都没有进行深入详细的研究和讨论，急于求成，反而导致大量问题的出现。2、人员水平未到达改革要求。置信集团的事业部制改革工程实施完全是在自身现有人力资源的根底上进行的，没有对外聘请专业的管理咨询公司对公司改革进行全面指导。在人员的培训和宣讲方面，也仅仅是局限在各公司的高层管理人员内部。但由于集团各公司、各层级职员对改革信息的理解、对改革方案的执行，以及改革给自身带来的利

31、弊理解不同，就造本钱次事业部制改革工程实施未能在全集团内真正通常、有效、深入的贯彻执行下去。甚至有的管理人员根本不了解什么是事业部制，就匆匆对集团的改革方案进行执行，使得执行效果大打折扣。更有甚者由于机构重组，威胁到个人现有的地位和利益，对改革从根本上进行抵触，阻碍改革的顺利推进。这些现象的出现充分反映出集团人员的水平远没有到达进行这种大规模制度改革的要求。3、事业部划分需进一步调整。改革过程中暴露出来，四个事业部的划分标准只是关注到了各子公司外表的产品经营情况和市场状况，没有对各子公司控股模式、管理方式、运作特点、自身资源、外部环境等更深层次的因素进行研究。这就造成看似合理的四个事业部划分，

32、其实内部局部子公司根本无法在事业部内进行整合，事业部内部同样是过去各公司各自为阵的单打独斗，无法实现人、财、物的整合和发挥规模效应。比方综合板块事业部的划分，是按照公司的效劳特性、劳动密集型特点等标准，将国色天乡、物业管理公司、会所餐饮、旅游酒店整合在了一起，外表上看这几家公司都属于效劳行业，都是劳动密集型的企业，但是，仔细分析，其实这几家公司根本就不是一个类型的企业，首先是经营的产品差异大，行业区清楚显。国色天乡是经营乐园，面对的是游客；物业公司是对住宅进行管理，直接效劳业主；而餐饮、酒店那么更是不同。其次，管理方式不同，乐园、物业公司、餐饮酒店无论从机构设置、人员专业要求、财务体系等各方面

33、都相差较大。因此，在改革后，综合板块事业部同样是延续着之前的集团直线式管理模式，无非就是给这些子公司穿了一件事业部的外衣而已。所以，要想把事业部改革继续推向成功，必须对事业部的划分进行更加深入和细化的研究。4、授权机制未健全，内耗严重。本次事业部制改革工程实施将重点放在了机构的重新组织、职能的集中管理、资源的有效整合等方面，但对于原有管理授权向新的事业部制管理授权转变那么考虑不够。改革前各公司的总经理拥有较多的内部管理权限，对工程的推进能够有效把控和调整。事业部改革，并未任何子公司进行撤销合并，因此，原来的子公司总经理职位没有改变，但是由于事业部各职能中心的建立，各子公司总经理的权限相对受到削

34、弱，对工程推进的决策和把控力度大大减弱，就造成改革后，在没有进行新的授权调整的情况下，事业部总经理与各子公司总经理之间出现权力分歧和争夺，这也给事业部内部资源整合、集中管理、资金调拨带来了很大的困难。特别是技术、工程、预决算等中心的职责授权没有进行细化，导致中心人员不知道该听事业部总经理还是工程总经理的指令，造成各项工作的内耗。5、外部经济环境恶化。置信集团进行事业部制改革工程实施正好处在2021年金融危机最严重的时期，同时，2021年汶川大地震，使得整个房地产业受到严重的打击，房地产是置信集团重要的利润来源，因此，整个集团的开展受到了严重的影响。事业部制改革工程实施也在推进过程中受到外部经济

35、条件恶化的影响，断断续续的进行着。比方2021年下半年，由于房地产业受到严重影响，集团收入锐减，但年底又不得不归还银行贷款，未解决资金问题，集团先后与几家外资基金投资公司进行合作，出让局部子公司的股权，以便得到资金的支持。这就使得事业部制改革工程实施必须要得到新股东的认可和支持，改革的方案和方案需要重新调整和完善。总之，问题的出现不可怕，只要我们找到造成问题的真正原因，就能找到解决问题的方法。虽然置信事业部制改革工程实施进行的不是很顺利，但是，置信集团始终在顽强的进行改革的推进，并在推进过程中不断的调整和改良。第5章成都置信集团事业部制改革工程实施的对策建议根据对置信集团事业部制改革工程实施的

36、全过程的回忆和问题分析，我从自身的认识结合相关的集团管控理论，提出以下几点对策建议，希望能给今后的事业部制改革工程实施的继续推进提供理论参考。51对策1、总结前期改革经验教训，适时调整改革方案。本次集团事业部制改革工程实施根本是对集团管控模式的一个翻天覆地的变化，对改革前的直线式管控方式进行了大的调整。但是，我们却忽略了过去管理制度模式的合理和科学的一面，没有保存其有利的东西。新的事业部制管理模式虽然更加先进、更加适应集团目前的管理需求，但是，从旧模式到新模式的转变需要时间的过渡和实践的磨合，应该有一个过渡期，在这个时期内，应该是新旧两种模式共同存在，相互补充、逐步替换的过程。改革切忌急于求成

37、，因此，我们现在应该放慢改革的步伐，对前面改革中出现的问题进行分析研究，总结改革的经验和教训，重新审视整个改革的方案和方案，找到关键点根据实际情况对方案进行适时的修改和调整，以期能够尽快形成新的适合集团事业部改革的新方案。就拿事业部内部机构设置来说，不能搞一刀切，每个事业部都按照一种模式来设置机构，每个事业部应根据其本身的特点和需求来进行机构设置。比方地产事业部，在其内部设置统一的技术、预决算、营销筹划、人力资源等中心就比拟适宜，但是，要有效发挥各种新的整合作用，提高工作效率，就需要将分散的子公司办公地点进行适当的集中，在工程所在地只留下现场工程监理部门对工程质量和进度进行把控，其他部门都集中

38、到事业部本部办公，这样能整合事业部人、财、物等各项资源及时为工程效劳。同时，也减少了空间距离，节约了时间，提高了工作的效率。而对于产业开展事业部那么不同，虽然事业部下属公司都是进行产业园区开发，但是由于每一个产业园所处的产业不同，经营管理中需要的专业领域知识不同，因此，就不适合在事业部下面设置各类只能中心来统一协调指导不同产业园建设。因而，产业开展事业部更像是一个子集团，子集团本部对下属各公司的战略进行规划，制定开展目标，各子公司仍然保存相对健全的各职能部门，为各自的工程进行运营和管理。2、调整事业部划分方法，细化事业部设置。我认为不应该由集团高层主观事先确定事业部的个数，刻意将各子公司往四个

39、事业部来归并，这势必造成治标不治本的结果。事业部的个数应该根据各子公司的实际情况、管理模式、资源情况、行业特点、人员构成、财务体系等多方面的因素来进行考虑，客观需要划分成几个事业部就划分几个，这样才便于改革后的整合和管控。比方，目前划分的产业事业部下属有上海片区各子公司、青羊开展总部经济产业园、武侯西部女鞋之都产业园、青羊城乡建设投资公司、武侯城乡统筹建设公司、郫县198工程公司、温江成都国际医学城产业园、温江198工程公司、温江北部新城投资等子公司，都是与政府进行合作，在区域内进行产业园区开发和城乡统筹建设，外表上划分在一个事业部看似非常合理。但是，我认为，还应该继续进行细化，由青羊城乡建设

40、投资公司、武侯城乡统筹建设公司、温江l 98工程公司、郫县1 98工程公司组成新的置信l 98工程事业部，因为，这几家公司都是分别从事所在区县l98工程的建设和运营工作，在规划设计、运作方式、政策环境、组织结构、人员要求等方面都根本相同，将这几家公司进行整合，可以获得更高级别的市级政府的支持，争取更多的政策、资金和资源，提升成都市整体198规划建设的水平，为建设田园城市奉献精品工程。再如，综合板块事业部，这个事业部就更加需要重新组合，目前事业部下属成都蜀信物业管理公司、成都国色天乡乐园、攀枝花红格温泉度假酒店、绵阳置信公司、置信资产管理公司、置信商业旅业投资等，可以说，这个事业部就是简单得将无

41、法划入其他三个事业部的子公司进行了归总，形成了一个大杂烩的事业部，事业部内部各公司之间根本没有共同的特点。因此，在改革以来，这个事业部根本没有什么改革成果可言，仍然保持改革前的运营管理状态。我认为，应该将物业管理公司划入地产事业部，因为，物业管理是房地产开发的后续阶段，是对购房业主的售后效劳和日常效劳，我们不能将房地产开发和后期物业管理孤立开来，房屋的设计风格、户型搭配、环境打造、建筑质量固然重要，但是，交房后业主住进小区后，对业主的全面效劳更加重要，优质周到贴心的物业管理对稳固企业品牌、培养忠实顾客、提升开发水平都有相当重要的作用。并且，有物业团队的支持，对于新楼盘的营销推广也有着很好的促进

42、作用。因此，我们应该重新审视目前事业部的划分问题。5。2建议l、重塑企业文化和标准，保证改革的正确方向和成果。企业文化和做事标准是一个企业健康、持续开展的重要条件，没有优秀的企业文化，无法凝聚团队，没有严谨的做事标准，无法将企业做大做强，因此，在进行集团大规模改革的过程中，一定要坚持置信企业文化和做事标准，只有这样，我们才能排除困难，保证改革继续朝着正确的方向推进，同时，才能保证现在得到的改革成果不被浪费。“为您想得更多，为您做得更好是置信的经营理念，“以严格的规章制度标准人，以严谨的工作作风要求人，以高尚的道德情操引导人，以和谐的人文气氛凝聚人，使每一位置信人都能得到一展抱负的时机是置信的管

43、理理念，“忠诚、敬业、能力是置信的人才理念，“立足社会、效劳社会、回报社会是置信的企业宗旨，我们的使命是“创造难以置信的业绩，书写造福社会的历史。不管是在改革的任何阶段，我们都要坚持诚信、务实、高效、创新、稳健的开展理念，坚持长期以来保证置信快速成长的“舍得理念，只有这样，我们才能实现置信成为“系统城市生活效劳商的目标。改革是为了置信更好的开展，改革不能改变置信的文化和标准，因此，我们现在需要认真总结，重塑置信企业文化，恢复置信做事标准，保证改革的正确方向。2、借助外力，加强人员培养，提高改革效率。许多人生病了，都不会马上上医院找医生治疗，总喜欢自己判断病情，去药店买药自己治疗。这样做对于小病

44、还可以，但是，如果是严重的疾病，初期病症具有迷惑性，这样做就有可能延误病情，等到自己是在无法坚持了，再去找医生时，已经是病情晚期，医生有时也束手无策、无药可救了。以上情况的出现，都是因为嫌麻烦、怕花钱、过于自信，最终，严重后更麻烦、花更多的钱、受更多的罪。我们企业的改革有时也是这样的，闭门造车、纸上谈兵，对于企业的管理问题就想靠内部的人员自己研究进行解决，其实，认真思考一下，这些研究问题解决方法的人，也就是造成这些问题出现的人，自己本身都没有弄明白问题的成因，没有提高自身的水平，我们又如何希望他们能解决问题呢。俗话说：“当局者迷旁观者清，因此，我认为，对于置信本次涉及到整个集团管控模式变革的行

45、动中，我们应该借助外部专业的管理咨询机构，让他们从客观的角度，结合自身先进、专业的管理知识和丰富的实践经验，来为我们把脉，为我们制定改革方案和方案，在推进的过程中为我们进行及时的指导和监控，发现和解决出现的问题。同时，借助咨询公司也可以加强对团队人员的培训和提高，特别是在改革中起重要作用的各级管理人员和骨干员工，只有提高了他们对改革的认识和执行能力，才能使事业部改革朝着方案的方向推进，才能达到预期的效果。虽然，在改革的本钱上会有较大的增加，但是，这种付出，对于置信集团长远的开展是值得的。3、整合机构，适度授权。我认为，形成事业部后，对事业部内部的各子公司和工程应该进行机构和人员的整合，根据需要

46、在事业部本部成立相应的职能部门，将原各子公司的总经理调配到各中心负责，不再各自管理本身之前所在的公司和工程，在公司和工程上只保存具体的工程建设团队，由工程经理负责，有关规划设计、营销策划、财务管理、人力资源、预决算等职能全部集中到各中心，每个中心的总经理要负责下属各工程的相关方面的工作。比方，技术中心，那么要负责事业部下所有工程的设计工作，根据各工程建设的不同阶段，合理安排人员进行设计技术工作；营销筹划中心，那么要对下属各工程的营销筹划推广负责，同时，适时又要整合各工程资源进行事业部的整体营销，提升给工程的竞争力。对各中心的总经理要给与一定的授权，提高他们的积极性，同时，防止他们为了保证自己子

47、公司总经理的地位，而阻碍和抵触改革的推进，也防止了工程团队多头领导，找不到方向的问题出现。1、集团三种管控模式必须相互结合，不能孤立使用。操作型模式、战略型模式、财务型模式是现代集团管控模式的根本形式，对于实际的企业管理来说，每个企业集团都有各自的特点和个性，同时，受到企业开展阶段、成长周期、外部环境等因素的影响，单独使用任何一种模式进行集团管控，都不能达到最为科学有效的目标，必须将三种模式有机的结合起来，取长补短，才能实现对集团的有效管控。2、采取事业部制管控模式对于目前的置信集团来说方向是正确的。根据目前置信集团以房地产为主业，多元化、跨地区开展的模式，进行事业部制的管控模式改革是正确的，

48、对现阶段置信集团的开展有极大的推动作用，可以提高集团资源的利用效率，解决人才瓶颈问题、拓宽资金筹措渠道、提升集团市场竞争能力、打造企业在各领域良好的品牌形象。3、但是，对于两年来的事业部改革结果来看，是失败的，需要重新进行研究和调整。从事业部的划分来看，没有真正表达各子公司的特点和共性，划分标准比较粗糙和宽泛。从改革推进的步伐来看，急于求成，根底不牢，看似大刀阔斧、效果显著，其实，大局部工作都没有落到实处，没有进行细致深入的研究。从改革的效果来看，虽然事业部制模式已经被大家所接受和认识，但是，事业部制管理的真正理念和精髓，还没有真正贯彻到位，人员素质有待提高，效果不明显。从改革的目标来看，集团

49、总部的职能减少了，同时集团总部对各事业部的管控也被削弱了，没有到达集团对事业部管控的目标，四个事业部各自为阵，相互之间没有联系，本位主义严重。4、改革需要继续坚决的进行下去。虽然目前改革效果不明显、目标达成不够，但是，我认为改革的方向是正确的，改革的时机也是恰当的，外部最困难的经济时期我们已经挺过来了，对于改革出现的偏差和问题我们也有了清醒的认识和认真的分析，接下来，我相信，只要我们坚决的将事业部制改革工程实施在新的思想和方案的指导下继续推进下去，未来的几年时间，一定是我们收获丰硕成果的时期。同样，将改革继续下去，也是置信企业使命和社会给予我们的要求，建设“中国置信，百年置信，需要我们在不断地变革中磨砺。