北京某仪器公司绩效管理体系设计方案

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1、北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月目录第一章 总则 1第二章 考核内容 2第三章 考核方法及程序 8第四章 考核实施 16第五章 申诉及处理 18第六章 具体实施办法和考评评分表设计 19第七章 考核评分表填写说明 34第八章 附则 35附录 36附录一员工工作表现考核指标评定表 36附录二员工能力考核指标评定 37附录三申述流程图 43附录四员工考核申述表 44附录五员工考核申述记录表 44第一章 总则第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 考核对象

2、1. 公司全体员工均需参加考核。2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条 考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。4. 通过客观评价员工的工作绩效、 态度和能力， 帮助员工提升自身工作水平， 从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向。2. 定性与定量考核相结合。3. 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2

3、. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章 考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求 :1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。第七条 管理人员的考核内容：（一）绩效维度：1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关 键因素，是衡量被考核人主要工

4、作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人 所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。（1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据， 分别从不同侧面反映 经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从 倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都 应考核财务类指标。（2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标， 分为 五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收 入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单 位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，

5、如安全事 故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五 是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服 务满意度等。（4）关键业绩指标的选择和基本目标、 挑战目标指标值的确定。 关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划 所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最 高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公 司总体生

6、产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确， 重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同 级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点， 与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计 和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出， 听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定 一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整， 由被考

7、核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2.工作目标设定（GS指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人 工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。（ 1） 工作目标与目的的设定。 工作目标与目的的设定， 要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充， 构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经 营计划；考核

8、主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指 导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（ 2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核 人一致认同。（3） 评估权重的确定。 工作目标设定权重， 反映考核主体对被考核人工作目 标设定（GS的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。（4） 评估级别的确定。 评估级别是用来衡量被考核人工作表现的， 一般分为 四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到

9、目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目 标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出 设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在 少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预 期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目 标设定（GS的实现做出了贡献；表现出

10、了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关 键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果， 其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二 加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加 / 扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在5+5之间。1. 加分项：（1 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三） 能力考评指标：1. 人际交往能力2. 影响

11、力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力第八条 一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（ GS） 一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理 人员的工作目标设定指标。（二）加减分项： 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/ 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在5+5之间。1. 加分项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三）能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 计划和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第九条 一

12、般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量 饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容， 如实物指标、价值指标、工时定额指标等。2. 无具体生产（工作） 任务数量、 质量指标的员工（如职能人员、值班人员、 科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及 工作量饱满程度三个指标。（二）工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性） 、安全生产和劳动纪律 三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加 / 扣分的方式来加强 考核的力度

13、及灵活性，所有项合计范围在5+5之间。1. 加分项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（四）能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 计划和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第十条 部门考核 部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的 绩效维度考核结果为准。第三章 考核方法及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层管理人员：考核周期为年度考核2. 公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月1630日完成，半年度考核

14、于7月和1月的110日完 成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的 110日完成对上个季度 的考核。第十二条 考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会 考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 季度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定；4. 员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对季度、年

15、度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、 指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三）各级部门领导的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第十三条考核主体：考核对象考核主体公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的获取

16、：1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获 取。3. 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、 审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数 据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。4. 需要平衡调整的，按程序报批。5. 工作目标设定（GS完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况 得出，不需收集额外的考核数据。第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1. 指标权重的分配a. 关键业绩指标权重的确定财务类指

17、标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大， 其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财 务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操 作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进 行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方 面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类 中的投资

18、资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现 金流等指标权重，应相对小一些。b. 工作目标设定（GS完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定， 要反映被考核人岗位所需衡量的非量 化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关 键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也 应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如5%）,在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。2. 关键业绩指标分值计算KPIi业绩分值=

19、100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）-（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）X 1003.工作目标设定（GS完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050 404. 加减分项分值计算加减项分值=100+刀（加分项i） +刀（扣分项i ）5. 综合考核分值计算：为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用 综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=E（ KPIi业绩分值x KPIi权重）+GS完成分值x GS权重+加 减分值X加减分项权重（二）对一般职能人员考核评分：1. 权

20、重设定：a. 工作目标设定（GS完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定， 要反映被考核人岗位所需衡量的非量 化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关 键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也 应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如5%）,在没有出现加减分 项的情况时，以基本分值（100）为准。2.工作目标设定（GS完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570

21、6050 403. 加减分项分值计算加减项分值=100+刀（加分项i） +刀（扣分项i ）4. 综合考核分值计算：为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常 采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况综合业绩分值=GS完成分值x GS权重+加减分值x加减分项权重（三）对一般科研人员、生产人员考核评分：1. 指标权重的分配：对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5%考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作表现15

22、%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%2. 工作业绩分值计算工作业绩分值二工作数量X 35%+工作质量X 35%+工作量饱满度X 30%3. 工作表现分值计算工作表现分值=劳动态度x 40%安全生产x 30%劳动纪律x 30%4. 加减分项分值计算加减项分值=100+刀（加分项i） +刀（扣分项i ）5. 综合考核分值计算综合考核分值=工作业绩分值x 80%+工作表现分值x 15%加减项分值x 5% 第十六条指标权重的分配：（一）权重设计的原则：1. 同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作 成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然

23、，但这一类 权重一般不超过30%2. 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高3. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高4. 综合性强的指标权重高5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独 特性，因此具有一定的浮动范围（二）权重确定的步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重（三）不同岗位类别的权重分配1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；2. 管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大；3. 在每类指标中分主要及次要两级。主要指

24、标权重一般为次要指标的两倍。 同级指标的权重一般相等。4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明财务类营运类组织类工作目标设定上级-下级fj正职一副职ffj行政-党务ffj生产科研-职能J!f注释1财务部门和计划部门除外“f” 表示持平；“T”表示上升；“J” 表示下降。（四）权重分配时应注意的问题1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。2. 每一项的权重一般不要小于 5%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现 各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。第十七条考核结果评定：人力资源部根据考核分值的结果，对

25、被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表如下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分值9090 8080 7070 609090 8080 7070 609090 8585 8080 7575 7070 6565 6060个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于“良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员结果为第十八条考核程序：（一）管理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效 果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级

26、正职进行考核评 分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员 会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完成效果评价考核与评估（二）一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料, 汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审 议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关 被考核人。第四章 考核实施第

27、十九条 季度考核：1. 公司所有一般员工均需进行季度考核。2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。4. 考核结果影响员工下个季度的月工资发放。第二十条 半年度考核：1. 公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行 考核。3. 半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。4. 考核结果影响员工下半年的月工资发放。第二十一条 年度考核：1. 公司所有员工均需进行年度考核。2. 年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面 综合考评。

28、业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础 得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。3. 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批 准可以不参加年度考评，考评结果视为良。4. 年度考核结果的计算：一般员工个人年度综合考评得分=（刀每季度考评综合得分）/4 X权重+年度能力考评得分X权重管理人员个人年度综合考评得分=（刀每季度考评综合得分）12 X权重+年度能力考评得分X权重5. 个人年度考核结果用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1）职务升降 绩效优

29、异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待 岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除 劳动合同。（2）工资等级升降 年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的 员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据 公司发展状况决定。（3）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为 “差”的员工，取消年度奖金分配的资格。（4）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考

30、核为“优”的员工，优先 列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效第五章 申诉及处理第二十二条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事 机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条 申诉受理1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受

31、理。2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。3. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答 复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申 诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。4. 详细流程见附录三申诉流程图 。第六章 具体实施办法和考评评分表设计第二十五条 高层管理人员考核1. 考核周期 : 高层管理人员每年度进行一次考核。2. 考核时间：每年元月的 16日到 30日对上一年度进行考核。3.

32、考核维度：高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态 度及工作能力维度，也不考核加减分项。4. 考核主体： 直接上级董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩 效进行考核。5. 考核组织： 人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6. 考核与薪酬（1） 根据总经理的年度考核综合得分， 由董事长确定评定等级， 影响该年度 效益年薪；（2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等 级，影响该年度效益年薪；7. 考核与晋升： 董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8. 考核表格：高层管理人员考核评分表（年度

33、）考核期：年 月至 年 月被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标（a%）指标描述得分权重得分A营运类指标（b%）指标描述得分权重得分B组织类指标（c %）指标描述得分权重得分C关键业绩考核得分（KPI）=AX a % +BX b %+ Cx c %工作目标设定项（gs %）指标描述评定等级考核得分(d%)D(e%)E(f %)F工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FX f %年度综合考核分值=KPIX kpi %+ GSX gs%考核人（备注）签名：日期：第二十六条 中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一） 半年度考核1. 考核时间：半年度考核在每年

34、7月、12月初110日完成。2. 考核维度：包括业绩考核和工作目标设定考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3. 考核主体： 考核小组对业绩和工作目标设定进行考核。4. 考核组织： 人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬： 综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；6. 考核表格：考核期：年 月至 年 月被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标（a %）指标描述得分权重合计得分A营运类指标（b %）指标描述得分权重合计得分B组织类指标（c %）指标描述得分权重合计得分C关键业绩考

35、核得分（KPI）=AX a % +BX b%+ Cx c %考核小组：（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：考核期：年 月至 年 月被考核人岗位工作目标设定项（gs %）指标描述评定等级考核得分(d %)D(e %)E(f %)F工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FX f %考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）考核期：年 月至 年 月被考核人岗位加减分项（jj %）加减分项加减分值ghl加减分项考核得分（JJ ）=100+ g+ h + l考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：中层管理人员考核统计表（半年度）考核期

36、：年月至年月岗位被考核人关键业绩考核得分（KPI） 工作目标设定项（gs %） 指标描述考核人=AX a % +BX b%+ Cx c %考核得分权重(d %)(e %)(f %)工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FX f %关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标考核人得分权重(a%)宫运类指标考核人得分权重(b%)组织类指标考核人得分权重(c%)=100 + g + h+ l加减分项考核得分半年度综合考核分值加减分项（jj %）=KPI x kpi %+ GSX gs%+ JJ xjj %备注:（二） 年度考核1. 考核时间：元月 1015 日完成个人能力考核。元月 20

37、 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 考核维度： 半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3. 考核主体： 直接上级对部门领导个人能力进行考核。4. 考核组织 人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 考核与薪酬综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数， 计算得到年度考核综合得分， 影响该年度薪酬；6. 考核表格：中层管理人员能力考核表（年度）考核期：年 月至 年 月

38、被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%考核评分考核人签字：年月日中层管理人员考核统计表（年度）考核期：年 月至 年 月被考核人岗位半年度考核项维度及考评项半年度12关键绩效kpi%财务类a%营运类b%组织类c%工作目标设定gs%加减分项jj %半年度绩效考评得分A1A2年度绩效考评综合得分（a% A=E A/4年度考核项考核人考评分能力维度（b%）B年度综合考评得分：C=AX a%+B b%备注：第二十七条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职

39、领导以外的其他参与考核的 人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一） 季度考核1. 考核时间：季度考核在每年 4月、7月、10月和 1月的 510日完成。2. 考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS和加减分项，一般科研 人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。3. 考核主体：直接上级4. 考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到 上个季度考核评分，影响该季度薪酬；6. 考核表格：般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）考评期间：年 月至 年 月姓名部门

40、岗位工作业绩：工作业绩指标指标描述权重完成情况评分等级得分工作数量%工作质量%工作饱满度%工作业绩考核评分A工作表现：工作表现劳动态度%安全生产%劳动纪律%工作表现考核评分B加减分项（jj %）加减分项加减分值加减分项考核评分C季度考核综合评分： D=A a%+B b%+ CX jj %考核人签字：年月日般职能人员考核评分表（季度）考评期间:年 月至 年 月被考核人岗位工作目标设定（gs%）指标描述考核人考核得分权重D(d%)E(e%)F(f %)工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FX f %加减分项（jj %）加减分项考核得分=100 + g + h+ l季度综合考核分值=G

41、SX gs%+ JJ X jj %备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月 1620 日完成个人能力考核。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 考核维度： 季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定 的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3. 考核主体： 直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4. 考核组织 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。6. 考核表格（见附表）般人员能力考核表（年度）考核期：

42、年 月至 年 月被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%考核评分考核人签字：年月日般人员考核统计表（年度）考核期：年 月至 年 月被考核人岗位季度考核项维度及考评项季度1234工作业绩工作表现加减分项季度绩效考评得分A1A2A3A4年度绩效考评综合得分（a% A=E A/4年度考核项考核人考评分工作能力（b%）B年度综合考评得分：C=AX a%+B b%备注：第七章考核评分表填写说明第二十八条考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须 重新协商并填写指

43、标和权重。第二十九条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。第三十条 考评评分一般分为 A B CD四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下:评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1009085 7570 6050 40第三十一条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分第八章附则第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条本办法实施后，原

44、有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条本办法自颁布之日起实施。附录附录一一员工工作表现考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标劳动 态度积极 性长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 另曲勺新思路和建 议基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议协作性主动协助同事岀色的完成

45、工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据冋事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责 任心工作有一定的责任心工作责任心不强安全牛产未发生安全事 故，且能做到防 患于未然提前发现并解决 了问题，未发生 安全事故，及时解决安全事 故问题，未发生 安全事故发生安全生产事故劳动纪律能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情

46、况， 自觉性和纪律性 差附录二员工能力考核指标评定1.管理人员能力考核指标:ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易 与他人建立长期 关系刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭团队合作善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影 响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响解决矛盾手法生

47、硬，影响工作顺 利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的 苦衷不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉影响力团队发展易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展尚能与他人合 作，但协调不善， 影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见能说服下级、同 事、上

48、级接受某 一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难待人处世刻板， 适应性差影响能力能积极影响他人 的思维方式和努 力方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力领导能力评估能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评

49、价他人的技能和 绩效，指出其不 足能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用 反馈和培训的手 段对下属的工作无 反馈和培训授权善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提咼积

50、 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不咼工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标设定和标准 并建立合理的期 望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，

51、具有 出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释含糊其词，意图 不明倾听能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求能够注意倾听， 力求明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会主要忙于事务性

52、工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战创新能力工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐息求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法因循守旧，墨守 成规解决问题的能 力能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键遇到问题，束手 无策推断评估能力对所做决策有良 好的权衡和判断 评

53、估大致能做出正确 的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程决策能力善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生工作无计划

54、，随 意，常出差错效率时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率咼，完成 任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务计划和组织具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很

55、丰 富，对某些问题 有较深的研究知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展实务知识全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作

56、实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工 作所需要的资格 证书具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务2. 一般人员能力指标:ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务工作中和领

57、导及 冋事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务计划和执行能 力个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作效率咼， 成果出色个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意工作是由个人计 戈上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意工作没计划、没条 理；上级安排任务 经常拖欠，完成质 量较差专业技能业务水平咼超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能元全胜任 该岗位工作业务能力一般，工