管理学17领导理论

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1、第十二章 领导理论管理者与领导者早期的领导理论q特质理论q行为理论权变的领导理论q费德勒模型q赫塞布兰查德的情境领导理论q维克多弗罗姆的领导者参与模型q豪斯的路径目标模型有关领导的最新观点q事务型领导与变革型领导q领导魅力的领导与原景规划型领导q团队领导本章内容提要1共性：领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制权基础上的对下属命令的行为。领导有时亦然但也可能更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用基础上。在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力。因此，并不是所有

2、领导者都处在管理岗位上。从其发挥的作用看，领导只是管理的职能之一。领导的主体作用在于创新，而管理的主体作用在于维持。管理者与领导者2q 领导的概念 领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。或指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者包括三要素：v领导者必须有部下或追随者v领导者拥有影响追随者的能力或力量v领导者的目的通过影响部下来达到组织(群体)的目标q 领导的作用v指挥作用：帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。v协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。v激励作用：为组织成员主动创造能

3、力发展空间和职业发展生涯的行为。3 早期的领导理论这一研究在20世纪20-30年代，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质（个性特点）。这些特质如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。研究者付出相当大的努力，但结果表明不可能有这样的一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。q 特质理论4一些研究试图找出与领导高度相关的特质较为成功，与领导力有关的特质包括：1.内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2.领导愿望：有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3.诚实与正

4、直：通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。5自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，领导者必须表现出高度的自信。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。6结论1：研究者而后纷纷认定，仅依靠特质并不能充分地解释有效的领导，基于特质忽视了领导者与下属的关系以及情境因素。结论2：认为具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。因此，从20世纪40到60年代

5、，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，研究者想知道，有效的领导者在“做”上，即行为方面有哪些独特之处。特质理论下只能指导选择“正确”的人承担领导职位，而行为理论通过找出决定领导力的关键行为因素，从而可以把人们培养成领导者。7q1：艾奥瓦大学的科特勒温及其同事的研究v独裁型风格：倾向于集权管理，命令式的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。v民主型风格：决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。v放任型风格：给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。v结论：最初研究表明民主型风格最有效，有

6、利于良好的工作质量和工作数量，下属的满意度高；但而后的研究结果出现不一致的结果。行为理论8q2：俄亥俄州立大学的研究v弗莱西曼(E.A.Fleishman)和其同事以国际收割机公司的一卡车厂为研究对象，将十几种类型的领导方式分为二的维度，即：领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation of structure)。v关怀维度：指管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。即领导者信任和尊重下属的观念程度。v定规维度：指为了实现目标，领导者界定与构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。9v研究结论领导者可

7、以分为四种类型：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。高关怀高定规：一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高高型并不总是产生积极效果。其他三个维度的组合类型的领导行为：普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。领导者的直接上级给领导者的绩效评定等级，与高关怀成负相关。10q3:密歇根大学的研究v由R.李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年进行。试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效领导方式类型，结果发现二种不同的领导方式。v工作导向型的领导行为：领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加

8、压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导而言，下属是实现目标的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。11v员工导向型领导行为：重视人际关系，考虑下属需求，接纳成员的个体差异。该类型的领导行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。v 研究结论生产的数量：员工导向型领导的群体要高。员工的满意度、离职率、缺勤率：员工导向型领导的组织要低。员工导向型领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。生产导向型领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。12q4:德克萨斯大学的管理方格论v密执安大学和俄亥俄

9、州立大学的研究结果发表后，一般认为：理想的领导行为应该既要是绩效型又要是关怀型。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果是美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出关于培养领导方式的管理方格论。v在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标在两个维度的坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。13对生产的关心高低对人员的关心高低贫乏型管理(1.1)领导者以最小的努力完成必需工作，从而维持组织成员的身份。任务型管理(9.1)领

10、导者只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。使人的因素的干预降到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必须完成的工作与维持令人满意的士气之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。战斗团队型管理(9.9)工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。即保持良好的士气，又能实现良好的绩效。乡村俱乐部型管理(1.9)对员工的需要关怀备至，创造一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。14v研究结论（9.9）型的管理者工作效果最佳。v对管理方格论的评价20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界普遍推崇。但在后来却逐步受到批评。管理方格论并未对如何

11、培养管理者提供答案只是为领导方式的概念化提供了框架。也没有实质性证据支持在所有情况下，(9.9)型领导方式都是最有效的方式。15 领导行为理论总览16q1 菲德勒权变模型v该理论认为：不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导方式是领导者特征追随者特征和环境的函数。vS=f(L,F,E)：其中 S领导方式，L领导者特征，F追随者特征，E环境 领导者特征：指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征：指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境因素：指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。权变的领导理论17v 三个环境要素职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的

12、法定权、强制权、奖励权的大小。（权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境越好；反之，则越差）任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。（任务越明确且部下责任心越强，领导环境越好；反之，则越差）上下级关系：指下属乐于追随的程度。（下级对上级越尊重且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好；反之，则越差）18v 二种领导方式菲德勒用一种问卷来测定领导者的领导方式。试问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。工作任务型的领导方式（低LPC）：领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语。人际关系型的领导方式（高LPC）：领导者对对这种同事的评价大多用善意的词语。

13、19v环境的好坏对领导的目标选择有重大影响领导方式环境差环境好低LPC重视工作任务完成首先保证完成任务任务能够完成，这时其目标为搞好人际关系。高LPC重视人际关系首先搞好人际关系人际关系比较融洽，这时他将追求完成工作任务。领导高目标环境较好领导低目标环境较差工作人际关系人际关系工作低LPC型领导 高LPC领导20v菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得结论人际关系好差任务结构简单复杂简单复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境代号环 境好中等差领导目标高不明确低低LPC人际关系不明确工作高LPC工作不明确人际关系有效方式低LPC高LPC低LPC好 绩效 差任务取向关系取向21q2 布兰查德情境领导理论

14、v美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出领导生命周期理论。v这一理论认为：“高工作，高关系”不是经常有效的，“低工作，低关系”也不是经常无效的，关键看“下属的成熟程度”。v成熟度：指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括：成就动机、承担责任的意愿和能力、与工作相关的学识与经验。工作成熟度：指下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：指下属的自信心和自尊心。22R4 R3 R2 R1任务行为高低关系行为高低S 1告知S 2推销S 3参与S 4授权低任务高关系低任务低关系高任务低关系高任务高关系成熟不成熟下属的成

15、熟度有能力而且愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力而且不愿意233 维可多弗罗姆的领导者参与模型维可多弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普耶顿(Phillip Yetton)于20世纪70年代开发。这一理论认为：指出领导行为与决策参与之间的关系。领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务结构可能是常规的、非常规的或介于二者之间的某种形式。该模型的用途：该模型可根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。24七种权变变量：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力。五种领导

16、行为：裁决：领导独自决策，以宣布或说服方式告知群体成员；个别磋商：与个别成员交流问题所在，获得他们的建议，最后做出决策；群体磋商：领导者通过会议形式向全体成员说明问题所在，获得建议，以此为基础做决策；推动和促进：领导者通过会议形式向群体成员告知问题所在，领导者扮演助推器作用，明确具体的问题并规定决策的范围；授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成。25q4 罗伯特豪斯的路径目标理论v是由罗伯特豪斯(Robert Housr)发展的一种领导权变理论。v该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。v“路径目标

17、”的概念源自这样的观念（理论假设前提）：相信有效的领导者能够通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。26v领导者行为的接受性：如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为就是可接受的。v领导行为具有激励作用的条件是：它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；它提供了获得有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。v四种领导行为：（认为领导者行为是弹性灵活的）指导型领导：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导

18、：十分友善，表现出对下属需要的关怀。参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。成就型领导：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。27v 两类情景变量 路径目标理论提出两类情景变量作为领导行为结果关系的中间变量，即：v环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体；v下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。o控制点：指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。依认识程度大小，分为二种：o内向控制点：说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念；o外向控制点：说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。28v领导行为类型选择的依据 领导者行为类型是由环境因素和下

19、属个人特点决定的。因此，当环境因素与领导者行为彼此重复时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。领导者行为指示型支持型参与型成就取向型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验认知能力结果绩效满意度29由路径目标理论引申出的假设与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度；当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和高满意度；对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余；组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导越应展现出支持型行为，降低指示型行为；当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更

20、高的员工满意度；内控型下属对参与型风格更为满意；外控型下属对指示型风格更为满意；当任务结构不明时，成就导向型领导将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。30有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导v事务型领导通过明确角色和任务要求而指导下属达到预期目标；v变革型领导鼓励下属为了组织利益而超越自我利益，并对下属有着不同寻常的影响。v变革型领导比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。v变革型领导比事务型领导更具领导魅力，他试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念解决问题，而是采用新观念新视角来解决问题。v总体上有证据表明：与事务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率

21、和高员工满意度的关系更强。31领导魅力的领导与远景规划的领导v领导魅力的领导者有一个愿景目标，他们能清晰行动地描述这个目标，他们愿意为实现这个目标而勇于前进不畏失败，他们对环境限制及下属的需要十分敏感，他们的行为表现常常超乎常规。v愿景规划的领导者比领导魅力的领导者走得更远。因为他们能为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出这种目标建立在当前条件基础上，人们只要以过努力就会实现。v愿景规划的领导者具三种品质：v向他人解释愿景的能力；v不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；v在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。32团队领导v团队领导需要学习的新技能：v耐心地分享信

22、息；v信任他人；v放弃自己的职权；v明白在什么时候对员工进行干预等。团队领导更关注二个方面：v对团队外部事务的管理；v对团队进程的推动。团队领导者的角色教练对外联络官冲突管理者困难处理专家33有关领导的当前问题领导者与权力v领导是一个通过权力来影响下属的过程。v领导者的五种权力来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。创建信任的文化v对于领导者来说，建立信誉和信任是重要的。v下属通过领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。v信任是对领导者的为人、人格和能力的信念。信任领导者的下属很容易受到领导者的影响，因为他们相信领导者不会对自己的权利和兴趣不负责任。34信任的构

23、成维度v正直：诚实与真实；v胜任力：有关技术和人际关系方面的知识与技能；v始终如一：可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力；v忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿；v开放：自由地分享想法与信息的愿望。建构信任的建议v工作透明化、公正v分享情感、说真话、v始终如一、兑现承诺v保护隐私、展现实力。35性别与领导v研究表明：女姓倾向于采用更为民主或参与的领导风格；男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。文化与领导v下属的文化背景也影响领导风格，如操纵与专制风格最适合于权力距离高的文化中；参与风格可能在低的权力距离文化中最有效。有时领导根本没必要v经验、培训、专业取向、独立需要等个体的；工作明确性、规范化或工作本身可满足个体需要时的工作特点；明确正式的目标、严格的规章制度和程序、高内聚力的群体组织等变量可替代领导。36