生产问题的分析与解决

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1、2021-4-24 1讲师：李庆远 2021-4-24 2 第 一 单 元何 谓 问 题 2021-4-24 3 问题是用来扩大我的能力范围的。 问题 个人的能力范围 2021-4-24 4 问 题 的 发 现 与 解 决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的 原因找出来，并且予以解决，其意义不 只是解决问题而已，且使异常的部分回 复到正常状态，此种作法才是标本兼治 之道 2021-4-24 5 何 谓 问 题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综 合性的判

2、断力，从现象中抽象出其特质及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与 现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。 2021-4-24 6 问 题 的 类 别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题 差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法：1)操作层次的问题 2)管理层次的问题 3)结构层次的问题 2021-4-24 7 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。 现状与“通常水平”之间的差距,由于

3、对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题. 现状与“期待水平”之间的差距。为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。 现状与“理想水平” 之间的差距 2021-4-24 8 第 一 类 (操 作 层 )问 题 的v通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。v制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。v利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。 5S工作的深入 2021-4-24 9 提 高 问 题 意 识 (1)缺乏问题意识常见的现象 重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题

4、常发生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划 2021-4-24 10 提 高 问 题 意 识 (2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了 差不多，没什么大碍 这是行不通的，应该 强烈的企图心，多方发掘问题 贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质 2021-4-24 11 主 管 重 点 执 行 事 项以

5、事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感 培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。 2021-4-24 12 第 二 单 元问题的发现 2021-4-24 13 何 谓 异 常应 该 做 到 而 没 有 做 到 ，不 应 该 发 生 而 发 生 ，即 维 持 活 动 发 生 了 问 题 ，实 绩 比 管 制 基 准 不 好 。发 生 异 常 时 ， 应 立 刻 进 行 异 常 分 析 。 2021-4-24 14 不 良 的 来 源 变 异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源 2021-4-24 15 现 场 管 理 的 金 科 玉 律 1

6、）当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 2021-4-24 16 “问 5次 为 什 么 ” -挖 掘 问 题 方 法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 2021-4-24 17 走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。

7、 工厂的现场管理一定是走动管理。 “三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。 2021-4-24 18 l 日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：l事后管理：问题发生后实施处置；l事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；l事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。 2021-4-24 19 三个不同水准管理之间的关系 管理类别 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 1 事前管理 未然防止 及标准化等事先管理， 未然防止 预测、预知 预防问题发生 再发防止 通过消除引发问题的原 2 事中管理 早期发现、 因，求得问题的有效解 业务改善 早期改善 决

8、不良防止 及时发现问题或异常， 3 事后管理 早期发现、 及时实施处置，解决问 问题对策 早期处置 题 2021-4-24 20 第 三 单 元发现生产问题的方法 2021-4-24 21 发 现 问 题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验 2021-4-24 22 分 析 问 题 的 PM方 法 PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。 2021-4-24 23 分析问题的2P5M+W法的

9、来历。 P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） =2P M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） =5M M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） =W 2021-4-24 24 1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化. 现象就是指问题的表象,或者说是所发生问题的最直观的客观存在。生产线停了,产品发生不良,设备坏了。 所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有

10、效把握的前提下进行下一步的工作。 2021-4-24 25 2. Physical（物理）： 现象的物理解析. 分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。 2021-4-24 26 3. 研究现象存在的条件: 要从机理或 原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。 2021-4-24 27 4. 研究与人、机器、 材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些

11、因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。只要找出现象与4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解决也就简单得多了。 2021-4-24 28 W：Why（为什么） 在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。 找出发生问题的真正原因 在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。 2021-4-24 29 发 现 问 题 的 方 法 p三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessnessp 5WIH法，流程p 4MIE法，五大生产要素 Man人员 Machin

12、e设备 Material材料 Method方法 Environment环境p六大任务法，现场 2021-4-24 30 2021-4-24 31 2021-4-24 32 2021-4-24 33 2021-4-24 34 发 现 解 决 问 题 的 思 考 方 法基本的想法u整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考u分类思考u依据数字来思考u经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。 2021-4-24 35 发 现 解 决 问 题 的 原 则 合理化ECRS原则 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则 廉

13、成本 正正确 快速度 乐轻松 2021-4-24 36 第 四 单 元解决生产问题的方法 2021-4-24 37 解 决 问 题 的 方 法解决问题的方法 对症治疗 根本治疗 解决问题的 标准程序 2021-4-24 38 分 析 问 题 方 法把握问题、现状调查。问题叙述 QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表 2021-4-24 39 分 析 根 本 原 因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧 检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可 连续运用展开，应用不同的层别角度

14、追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。 影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析， 确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。 2021-4-24 40 制 定 对 策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化 决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/图表 2021-4-24 41 实 施 对 策实施对策对有关人员

15、进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。 检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认 确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。 2021-4-24 42 标 准 化经效果确认后，确定有效，为维护或展开， 应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强 简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾 20

16、21-4-24 43 1、 摸 索 方 法 （ 不 断 设 计 各 种 方 法 ）2、 实 践 （ 不 断 试 用 各 种 方 法 ）3、 记 录 （ 不 论 结 果 好 坏 ， 都 记 录 下 来 ）4、 标 准 化 （ 使 产 品 质 量 保 持 一 致 性 、 稳 定 性 ）ISO精 神怎 样 做 怎 样 写怎 样 写 怎 样 做 2021-4-24 44 第 五 单 元Q C手法在解决生产问题上应用 2021-4-24 45 QC七 大 手 法 简 要 说 明 手 法目 的图 示层别法将混合的数据层别开来，以利比较 AB AB查检法柏拉图特性要因图（鱼骨图）推移图散布图 真方图管制图作

17、为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用 2021-4-24 46 层别法层别的角度 分 类 层 别 项 目人员别 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、 熟练度等时间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 了时等设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别 品种、批号、规格、新旧等环境别 气温、阴睛、

18、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等 2021-4-24 47 某零件不良查检表 日 期不良项目 8/1 8/2 合计内孔粗糙 8 7 29偏 心 12 11 43内厚不均 2 2 7毛 边 15 13 55其 他 2 2 8合 计 39 35 142检查数 307 328 1075不良率 13 11 13.2 2021-4-24 48 步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出 合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二：制作统计表如下： 不 不 累计 影 累计不良项目 良 良 不良 响 影响 数 率 率 度 度毛 边 55 5.12 5.12 38.7 38.7偏

19、 心 43 4.00 9.12 30.3 69内孔粗糙 29 2.70 11.82 20.4 89.4肉厚不均 7 0.65 12.47 4.9 94.4其他 8 0.74 13.2 5.6 100合计 142 13.2 2021-4-24 49 作图 100% 累 不 89.4% 计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均 0 5 10 15 2021-4-24 50 未遵守标准 厚度不均 变形 堆太高 材质不良 赶产量 成板不良 不配合 无训练 不耐高温 品质不一 技术差 来源多 新手 无标准 设计不良 赶产量 未用清洁剂 繁杂 保养不当 未规划 未锁紧

20、 老旧为何茶杯外观不良高材料人员拿取不良无奖惩办法方法操作不当擦试不干净设备松动短暂停机 2021-4-24 51 為何交貨延遲找 原 因特 性 要 因 圖 2021-4-24 52 不 良 率 时间 0 5 10 15 20 25 2021-4-24 53 Q C手法活动题目选定 在工作现场中的问题一般有： 品质方面的 成本方面的 交期方面的 产量方面的 士气方面的 安全方面的 错误方面的 其他 2021-4-24 54 问题点： 1.上级经常要求的. 2.顾客(下工程)经常抱怨的. 3.自已经常觉得碍手碍脚的. 评价的角度有: 是否属于本身的问题? 下工程(顾客)是否常抱怨的? 上级是否有

21、要求改善(上级方针)? 迫切性高吗? 达成可能性如何? 2021-4-24 55 现场问题点及检讨表 检 讨 提 问 题 点 案 备注 人XX品外观不良高 5 5 5 4 5 24 陈XXXX机故障多 4 3 3 3 3 16 王XXXX损耗高 5 5 5 3 3 21 林XXXX延迟多 4 4 4 3 2 17 张XX上级要求本身问题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目 2021-4-24 56 2、现状掌握 要解决现场的问题应先对现场、现态、现状做周祥的调查，收集有关的数据，再做解析，大夫治病要有病历表，解决现场的问题要用到查检表。 2021-4-24 57 履历：查检期间：98.8.19

22、8.8.4 产品别:L-01透明杯 查检频率:第天一次 生产线别:第二线 测定方式:目视查检人:王小均 茶杯不良查检表项 目 8/1 8/2 8/3 8/4 合计印花不良 3 4 5 5 17园度不良 1 3 3 4 11气 泡 1 3 2 1 7裂 痕 2 2 4其 他 4 1 1 1 1合 计 9 11 13 16 49检 查 数 200 200 200 200 800不 良 率 4.5 5.5 6.5 8.0 6.1 2021-4-24 58 3、重点掌握 柏拉图分析 统计 累计 累计不良项目 不良数 不良数 不良率 影响度 影响度印花不良 17 2.13 2.13 34.7 34.7园

23、度不良 11 1.38 3.51 22.4 57.1裂 痕 9 1.13 4.64 18.4 75.5气 泡 5 0.62 5.26 10.2 85.7其 他 7 0.87 6.13 14.3 100合 计 49 6.13 2021-4-24 59 期间: 8/18/4 总检查数:800 6 100% 不 5 4 75. 5 累 良 计 3 影 率 响 2 度 1 。 。 。 2021-4-24 60 4、目标的设定 目标值的设定： 应依上级年度方针展下之目标为依据。 如上级无方针目标，可改善现状数据之 50%作为目标值，但也有采80%者。 如：改善前不良率为4%，则降为2% 2021-4-2

24、4 61 5、特性要因分析Aa5 a2 ala4 a3 2021-4-24 62 6、对策提出 所谓好的改善对策是： 马上可做的 不必花很长时间的 不必很大费用的 2021-4-24 63 对策提出与实施计划表A a1 all 3 5 4 5 3 20 4 王8/7-8/9 a12 5 3 5 4 5 22 2 林8/3-8/4 a2 4 4 1 2 12 6 陈 / cll 5 5 5 5 5 25 1 王 8/1-8/3 cl cl2 4 5 1 2 3 15 5 叶 / c2 c21 5 3 5 5 3 21 3 叶 8/4-8/6 不良项目要因细分对策提出可行性效果费用期间达成性得分顺

25、位提案人试行日期担当者检 讨 2021-4-24 64 对策试行应注意之事项： 1.必须获得上司主管之同意. 2.数据必须继续收集,作为效果确认之用. 3.应密切注意实施状况,对发生的任何状况,无论正面或反面的,必须详加记载,作为检讨之用. 4.试行当中,如发现有反效果或异常时,应即停止,改试行其他对策. 5.试行所产生之半成品、制成品,如有需要应隔离,并作妥善之处理, 2021-4-24 65 7.效果确认 效果的确认一般分改善前、改善中及改善后三段比较： 改善前：指活动开始起至对策实施前 改善中：指对策试行中 改善后：指对策实施稳定后至标准化期间 2021-4-24 66 改善前后推移图比

26、较 改善前 改善中 改善后 不 平均1.0% 良 率 平均4.0% 平均2.3% 0 1 2 3 4 5 6 7 2021-4-24 67 改善前后柏拉图比较 100% 不 不 良 良 100% 率 率 A B C D E F 其他 A B C D E F 其他 改善成果012345678910 012345678910 2021-4-24 68 8、成果检讨 凡可用数量表示的称之为有形成果，如不良率、故障次数、抱怨次数、库存金额费用等，其最常用之表达方式为柱形图。 2021-4-24 69 如：外观不良率由改善前（月/日月/日）之平均4.8降为改善后(月/日月/日)之平均1.5%. 外 观 不 良 率 6 4.8 4 1.5 2 0 改善前 改善后